狼群每次捕猎成功，都会尽情享用猎物。在分享胜利果实的过程中，狼性中英勇顽强、奋发向上的品格被有效地激发了出来。如果狼群捕杀不到猎物，就要长时间地挨饿，饥肠辘辘的滋味就是最好的惩罚。这种方法使得狼们不论在什么险恶的情况下，都会拿出亡命之徒的姿态，拼死一战，不惜用血的代价去争取最终的胜利。
一般人的本性都喜欢奖赏，害怕惩罚。因此，管理者可以运用软硬两手来管理下属，使之按照自己的意图行事。有功即赏，有过即罚。领导者要正确地用人，真正调动部属的积极性，必须做到按功行赏、论过处罚。
狼王的赏罚机制是很明确的，这次捕获你有功，那么就会赏给你多些猎物；相反，则不会给你。作为领导，在管理中也应做到赏罚分明。
一个有16年工龄的员工在公司重组时被解雇了，原因是他“工作不合格”。但是自他加入公司以来，每一年的业绩考核结果都表明他的工作是符合要求的，因此，这位员工感到不平，不理解为什么自己会由于“工作不合格”而被解雇。于是，他起诉了原公司。
法庭进行了大量细致的调查，证明这个员工在相当长的一段时间内工作一直达不到标准水平。然而，因为每个经理都急于摆脱他，想把他转到其他部门，为了使不知底细的其他部门经理愿意接收他，就给了他一个“达到标准”的工作评价。
在法官面前，这位员工陈述说，经理没有如实地指出他的缺点，也就等于剥夺了他改正自己错误的机会。结果这个员工打赢了这场官司，他原来的公司被迫全额补发了他的工资，而且还另外支付了一大笔赔偿金，来弥补“他的痛苦和精神压力”。
因为没有作出诚实的反馈，该公司付出了沉重的代价。所以，在进行反馈的时候，一定要实事求是，把真实的情况告知给员工。虚假现象和欺骗行为会误导员工，其结果如同搬石头砸自己的脚。
在这方面，有的领导者做得就很好。例如下面的谈话：“科比，我对你的工作态度不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，而且还告诉我，你还没看过我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前1小时就下班走了……”
“琳达，你对我们的客户科尔公司所做的工作让我很满意。上个月他们在我们公司的订货总额提高了20%；几天前，我接到科尔公司负责人丹·菲利普先生打来的电话，称赞你对于产品规格和性能非常熟悉……”
正是因为这位经理针对具体行为进行了反馈，科比不但心悦诚服地接受了批评，而且很快就改进了这些缺点；而琳达也继续保持了这些好的方面。相反，如果只是笼统地说：“科比，你的工作态度很不好”、“琳达，你的出色工作给我留下了深刻的印象”，那效果就会大为逊色了。
反馈是奖罚最后的也是最重要的一个环节。如果奖罚永远是领导者的暗箱操作，那么，这一制度将因此失去员工的参与和信任。而且，奖罚作为一种评价，其激励的作用也大为萎缩，从而失去真正的价值。
总之，不论领导者进行奖励或者是处罚，有一点非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在何处，而又“对”在哪里。
在企业的经营领导中，领导奖罚分明，恩威并用，也就是“推”与“拉”的艺术。所谓“推”即压力领导，“拉”就是奖励领导。成功的领导总是能将“推”与“拉”很好地搭配使用，根据不同的对象，选择不同的方式，促使和激励企业员工提高生产和工作效率，推动企业向前发展。
领导者在工作中制造紧迫感应该注意尺度，必须以部属的心理承受力为界限。要有一个“度”，如果超出这个度，突破下属的心理承受界限，结果就可能适得其反。太松不行，松松垮垮，拖拖拉拉，工作效率必然低下，这是“度”的下限；反之过严，就会突破“度”的上限。三国时，关羽败走麦城死，张飞闻讯后令军中三日内置办白旗白甲，挂孝伐吴，为兄长报仇。帐下两员将领洪疆、张达因期限太急，乞求宽限几日，竟被张飞打得满口吐血，两人感到限期完成根本无望，绝望之中杀了张飞，投了东吴。
在日本小学生的课本扉页上写着：日本国土狭小，人口众多，资源贫乏，只有技术立国，否则无法生存。这种从小开始的危机教育，使日本人从小就处于一种压力气氛中，他们知道只有拼命工作，掌握先进技术，才能立于世界之林。
