“知道你能够成为什么人，从你自己的实际出发。”
——阿农
在全球化、授权、跨职能团队、组织精简、企业重组、学习型组织和知识型工人出现后，这些我们颇为熟悉的绕口名词，可能或者正在改变你的生活和你管人的方式。
管人是管理者不得不做的工作。我想说的是管人在管理中至少占有80%的份额。它也是管理最为棘手也是最有价值的职能。很多管理人员都不愿坦白承认他们在管人方面并不称职。即使一些企业也不愿接受在管理人员方面应当不断接受有关这方面的培训和支持这一事实。
1987年，我在比利时欧洲管理中心任高级主管时，曾创建和引进名为“管人”的课程。其他高级主管，甚至我的老板都反对这些课程，因为他们觉得企业中不应当加入这样的课程。但一年后，这个课程得到了大家的认可。在1989年我离开欧洲管理中心时，这个课程在一年内多次设置。如今已成为欧洲管理中心最受欢迎的课程之一。
它之所以流行，依我看是因为企业和管理人员开始意识到了管人技巧的重要性。管人这种技巧在许多层面上都应当被突出。如今我们生活在一个变化加剧的社会，目标更加趋向多样化和复杂化，知识已成为商业成功的一个关键性战略财富。
人是我们所拥有的最大财富。这是一句广告宣传用语还是事实？
对那些深信此点的企业而言，管人已成为最重要的管理技巧。
管人不是简单的加减运算。管人是在合作的基础上，与你的同事和其他工作人员合作，以达到企业的战略目标。一个企业的成功依赖于对三种期望的管理，分别为：
·企业的期望。
·员工的期望。
·顾客的期望。
管人的期望包括什么？包括对员工期望的理解以及之后对其的运用：
·理解人的需求和行为。
·什么促使人行为。
·怎样才能形成一种协作型工作关系。
·如何雇用与选择员工。
·理解心理契约的本质。
·如何留住员工。
·如何阐明员工的执行目标。
·如何监督和衡量员工的绩效。
·如何领导和激励员工。
·如何与你的员工有效地交流。
·如何培养企业的精英。
·如何使员工在团队中工作更为有效。
·如何理解你的员工。
·如何充当一个顾问的导师。
·变化的本质。
·工作一家庭之间平衡的重要性。
·如何获得员工的承认。
·怎样创造一种积极向上的工作环境。
·首先要理解自己。
这是一项让人生畏的任务，但却是有效管理能力的必要因素。
在实践中，管人包括许多不同的因素，人的重要性在于他能够以各种不同方式引导企业获得成功。
尽可能地倾听“如果你要理解我，用你那双带有经验的眼睛，你对我的理解只能是误解。你可能曾走过千万条小径，知道天下无数的恐惧。那些曾使你捧腹的趣事，可能会让我流下伤心的泪水。所以你应该懂得接受我，接受我所说的怪话和我所做的怪事，也许由于你的接受，你将会赢得理解。”
——阿农
实践中有关管人的问题
在本书的第18章，引入的一些案例研究反映出一些管人所面临的矛盾。
这些案例一些是英国本土的，一些是国际案例。
（声明：我与这些当作案例的企业没有任何关系。我用这些企业案例来突出和补充在实践中管人的不同方面。）
不断提高
不断审视提高企业效率的动力的领导因素，无论目前的企业有多成功，也同样很重要。如果像戴尔这样成功的企业都认为很有必要，那么其它企业更应这样做。
戴尔怎样做的？以下是一篇本书作者发表在欧洲管理中心电子通讯上的文章。
用原则管理——戴尔方式
作者：沙尔坦·克默尼，自由作家和管理学作者。
2003年10月3日《商业周刊》的封面故事讲述的就是戴尔，名为《你所不知的戴尔》。文章中作者强调了戴尔所采用的以下六个管理原则，戴尔人称之为“最佳科技公司管理成功的秘诀”。这些原则是：
·直率。
·忘记自我。
·不找借口。
·不要轻易确定目标。
·没有优胜状态。
·时刻注意节省金钱，而不是顾全面子。
这些原则又是如何培养和管理企业中的精英，如何使你阐明一个杰出的发展战略呢？
直率
按照作者的说法，员工应该挑战自己的老板，对任何事情都提出质疑。企业应当从这个原则中吸取什么教训？
从企业招聘和发展的实践来看，它有特定的含义。
企业在招聘阶段就是要寻找潜在的具有挑战态度的雇员。
选择行业的专家固然重要，但对人际间沟通能力的测试同样也很重要。然而，应当选择一种具有挑战性的思维模式。这是一种个人的态度，并且在企业文化中鼓励和发扬这种态度将有助于推广这种态度。
忘记自我
按照《商业周刊》中的文章的说法，戴尔“喜欢‘二体一位’的管理模式，让两个领导者共同承担一种产品、一个地区或公司某项职能的责任”。
也就是像团队或团队成员一样工作。依照学习型组织与系统思考大师彼得·圣吉（Peter Senge）的说法，集体的知识（cOllective knowledge）是由团队共同创造的。然而，仅仅成为团队的成员是不够的。关键还要看个人是怎样看待团队工作的？
应当对成员进行培训，让他们了解团队动态（tearn dynamics）、参与富有成效的对话和讨论的重要性。类似于“我很重要”或“我是专家”的态度，会导致过度的自我，妨碍团队的学习和知识的创造。
不找借口
这个原则是为了让人们承担责任和为其行为负责。员工应当有勇气承认自己的弱点，并采取实际行动将其最小化或消除。
这里不允许“症候群”，它要求经常自问“这个问题将如何在我的手里解决”。同样，这也要求一种特殊的思维方式和授权文化。这才是授权的真正本质。
不要轻易确定目标
员工必须要对企业的利润和增长做出贡献。在实践中就意味着在制定计划中形成弹性目标。在这个案例中，精明的目标应当是明确而有弹性的；它是可衡量的和有意义的；是可达到的和不断调整的；是具有现实性、时间性和与目标相关的。
没有优胜状态
“创建者的颂歌：赞美每一秒钟，不断前进”，作者写道。
我们身边不乏企业赢得全面质量奖或“最值得工作的企业”奖后，却安于现状的故事。成就一定要产生更进一步的成就，在实践中将其称之为不断提高的原则。
时刻注意节省金钱，而不是顾全面子
员工应当被培训，让其“不再支持令人失望的冒险”。同样，这需要一种商业化的思维模式和宽容的文化。顾全面子，在现代企业中会抑制创新，阻止彼得·德鲁克所谓的创造性的破坏。
戴尔的管理原则，正是彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》
中所提出的学习型组织的五个原则的反映。这五个原则分别是：
1.自我超越（个人的进步和学习）。
2.改善心智模式（态度和行为）。
3.共创愿景（直接而坦诚的沟通）。
4.团队学习（在团队内创建协同）。
5.系统思考（掌握事件的全貌一一培养综观全局的思考能力）。
圣吉的这五个原则和戴尔的管理六原则，将带领企业阐明卓越的发展战略，聚焦于三项核心竞争力——个人发展、企业文化和有效领导。
（沙尔坦·克默尼，自由作家和管理学作者。他的著作《管理和培养人才》已由Thorogood出版社于2004年出版。）
以下章节是有关不同“管人”大师的。管人的基本内容就是激励和领导员工。我从管人的四个方面分别选择了十四位大师，这四个方面分别是：
·动力
·领导
·文化
·知识
另外，本书还纳入了查尔斯·汉迪和彼得·德鲁克在管人方面的许多不同方面的贡献。我不得不进行选择，因为管人这个领域如此宽广，所以我不得不放弃许多学术和企业大师，像奥尔德弗（Alder-
fer）、洛克（Locke）、劳勒（Lawler）、沙因（Schein）、帕斯卡勒（Pascale）、奥里奇（Ulrich）、奎因（Quinn）、特朗彭拿斯（Trompennaars）、柯维（Covey）、约翰·哈维·琼斯（Jone HarveyJones）、杰克·韦尔奇（Jack welch）、比尔·盖茨（Bill Gates）、安德鲁·格鲁夫（Andrew Grove）和阿里·德赫斯（Arie de Geus），甚至包括笛百特（Bilbert）。
然而，本书节选了大师们所有有关有效管人的关键问题方面的阐述。
