“学习型组织就是一群人不断地提升他们的能力来创造自己想要的东西。”
——彼得·圣吉
大师背景
彼得·圣吉，生于1947年，麻省理工学院的高级讲师。他在斯坦福大学获得了工学学士学位，在麻省理工学院获得社会系统模式的社会科学硕士学位以及管理学博士学位。
他尤为感兴趣的是在组织内部对领导角色分散，以提升员工有效工作的能力。
他的专著《第五项修炼：学习型组织的艺术及实践》（1990年）
备受好评。《哈佛商业评论》认为此书是过去57年来最具有创新性的管理学著作。
大师贡献、
圣吉博士在学习型组织领域内树立了崇高声望。他曾成功地使许多前沿公司有效地提升了学习能力。
学习型组织
依照彼得·圣吉的理论，对于一个学习型组织而言，有5项必要的规则：
1.自我超越。
2.心智模式。
3.共享愿景。
4.团队学习。
5.系统思考。
这些规则与“思想从片面到整体，员工从无助的反应者到积极塑造现实的参与者，从对当前做出反应到主动地创造未来的思维转换”相关。
学习型组织就是“员工能够不断地扩展自身的能力，以创造他们真正期望的结果的组织，这样的组织能够培育新的扩散性的思维模式，能够自由设立集体期望，并且员工们能不断地学习从全局角度看问题”。
学习型组织强调的是企业员工想要学习和发展自己的才能，并且通过企业的文化能够很容易地实现。在学习型组织的背景下，管理员工需要一种合作和宽容的文化，这样才会使组织目标和个人目标一致。它是一种能使员工再创造自我的文化。
自我超越
自我超越聚焦于个人。它是指组织内的个人学习、知识创造以及将个人知识转化为组织知识的过程。
没有个人便没有学习。“自我超越是能力和技能的超越，以能力与技能为基础。它超越了精神的演变或公开，尽管要求精神的上扬。它意味着将人的生活视为一项创新性的工作，用一种创造性的观点而不是被动的反应的观点来生活。”
自我超越是由个人价值，对什么是重要的并且懂得如何更清楚地认识现实的发问及澄清组成的。这些规则对于固执僵化的企业员工来说是很难理解的。不过，自我超越对于那些拥有不同的价值观和期望，以及希望有机会证明自己的员工来说是非常重要的。自我超越就是关于个人的全面自我发展。
心智模式
每个人对世界都有一个基于特定的假设的“内在”图像。个人的行为就是为这些心理模式所指引，这些心理模式是我们以往的经验、教育及环境的结果。
心理模式也能成为学习的障碍。如果认为我们为之工作的组织并没有关心我们的发展及期望，或者对待员工并不公平，那么相应地我们也不会对公司做出富有成效的贡献。（“你不让我好，我也不让你好。”）
心理模式影响我们做出决定及人际交往中的行为。“心理模式的规则首先要深究自己的内心深处，并学着探究世界的内部图像，并将这些图像表面化，并对它们进行严格的检验。”
共享愿景
共享的愿景牵扯到许多个人。组织中的每个人必须了解组织愿景并且参与到它的执行过程中。一个共享的愿景会使工作变得有意义，并且还会促进员工的贡献与努力。对于学习而言，它是一项强有力的刺激——是一种赢得员工“人心”的方式。
当愿景共享时，就会成为个人的一部分。“当有一个真正的愿景时（与熟悉的‘愿景陈述’相对），员工们就会表现杰出，勤于学习，不是因为他们被告之要这样做，而是因为他们想这样做。”
团队学习
团队成员集思广义，进行交谈，交换经验，以团队为单位来完成一个项目。人们需要在一起工作。
在每一个项目或任务完成之后，团队成员能够反思其成绩、自身的竞争力以及经验。团队学习在组织内部产生一种协同效应。
系统思维
作为第五个原则，系统思维整合了其它四项训练，并且能够使组织看到“宏观愿景”。系统思维对于任何学习型组织来说都是至关重要的。没有系统性思维，其它的每一项训练都会被分隔开来，不会对组织的学习产生帮助。
对彼得·圣吉理论的批判
·对需要实践的管理人员来说，这些理论过于哲学化也太复杂。
·企业对短期效果感兴趣。
·在西方文化中的员工不习惯深究自己的内心深处。
·企业用一种狭隘的方式定义学习——学习就是训练员工使其更有效地工作。
·它忽略了组织政治的存在。
·总的来说企业对快速定位感兴趣，以满足关键的利益相关者。
从彼得·圣吉身上我们学到：总结
·我们最好从我们的经验中学习。
·不要高估系统理论的重要性，这会导致对文化的责备以及保护性行为。
·个人学习会导致组织的学习。
·一种文化的学习有利于个人才能的提高及向新方向的发展。
·通过组织共享合作性的愿景。
·学习型组织刺激个人在团队高效地工作，并且鼓励诚信及公开的交流。
·学习型组织要求领导者充满激情，并且其行为像·个设计者、掌舵人或老师。
·领导者应该负责产生一个新的环境这有利于员工培养新的能力。
·不要混淆了阶层与领导。
