1.海归的“钉子户”
志明现在就职于一家业内知名的高科技电子公司，任大区财务主管。虽然年纪轻轻，但在职场摸爬滚打多年，已经拥有了资深的行业经验和丰富的客户资源，海外留学的背景更是给他镀上了一层光鲜的外衣。但是个性较强的他，常常出现在各大公司人力资源部的黑名单上，是公司各种新规章制度执行起来的“钉子户”。果不其然，在公司新的绩效考核方法推行的过程中，志明又一次被推到了风口浪尖。
2.考核新方法
志明所在的公司所推行的新的考核办法是：分别从工作业绩、工作效率、创新能力和专业技能四个方面进行民主评议，结合每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。上月月末，该公司绩效考核专员根据民主评议所提供的数据，以及公司信息化的工时完成和工作完成的记录，发现志明上月的工时离标准工时差距很大而且工作完成度也偏低，民主评议的分数更是低得可怜。经过相关工资计算公式的演算，志明这个月工资中的岗位工资和绩效工资都要扣掉好几百元钱。
3.满腹质疑
拿到工资后的志明，面对工资数额的减少，志明非常激动，带着一身的怨气，走进了公司董事长赵平的办公室。他提出了如下几点质疑：
（1）工作安排不写不仅不是他的错，因为他的直接上级——大区财务总监并没有及时下达任务。
（2）工作完成度指的是什么呢？我们每个月的财务工作也没有明确的任务啊，为什么给我扣分？
（3）考核指标里的创新能力算什么？对于我们这些搞财务的，工作基本上都是按着规范和标准来完成，平常填报表和记账等工作都要求万无一失，何谈创新？
（4）民主评议能保证其他人员打分恰当吗？我们财务部门常常是得罪人的部门，超额的费用我们都是按照公司的原则一概不予报销，这会不会造成我的民主评议分数低呢？那今后我的工作是让违反制度的人满意还是坚持公司的原则而得罪他们呢？
（5）专业技能的评判，现在全员参与民主评议，大量非财务部门的人对我们进行评估，这合理吗？
4.三头对案
赵总找来了人力资源部的主管朱佳佳，三个人准备好好梳理一下。志明作为考评对象，认为考核的指标不公正，考核过程的责任归属同样存在异议，考核结果的部门纵向比较也让他觉得有失内部公平。朱佳佳作为考评者的代表，表示考核其实无奈，为了体现公平，才采用民主评议的方法，对于根据系统计算出的考核结果，佳佳也非常吃惊，并且面对这样的结果感觉压力很大。赵总作为考核的判别者，始终坚持认为考核本应公正严明，面对考核结果，应该公正严明地处理，不能因为任何一个个体而违反考核的整体原则，考核的意义是让员工更好地认识自己、更好地成长、更好地工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。
问题
1.公司出现这样的情况，矛盾的根源在哪里？
2.赵总和人力资源部门主管应该怎么做？
3.公司在绩效管理中，应该注意哪些问题？
案例分析
1.矛盾的根源在于对新的绩效考核制度的理解不足和沟通不畅
公司之所以出现这样的问题，根源是志明自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时志明的上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。从赵总的态度和观念上，我们可以看到，问题的关键主要在考核过程的沟通和处理。
2.志明应该怎么做
作为志明，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极地等待公司来进行责任认定，至于与同事之间的横向比较也是缺乏对考核的理解所造成的，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，志明的公司工作业绩更多的是反映在员工效益工资和相关奖金中。
3.朱佳佳应该怎么做
作为人力资源部门的主管，佳佳应该在日常工作中对志明的一些工作行为及时予以提醒指正，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。
4.赵总应该怎么做
针对这样的情况，赵总应该和志明进行交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行指正，使志明对公司的绩效考核有正确的认识，并且能够更加深切地明白企业需要的人才是德才兼备的。对于人力资源部门的主管朱佳佳，赵总应该向其建议相关的改进工作的方法，并对她的工作提供更多的支持，使朱佳佳增加管理的信心，也使得员工对于绩效管理更加认同。
5.怎样平息这场绩效风波
赵总和朱佳佳在工作上都有做得不到位的地方，因此赵总在本次绩效考核中，应该主动降低朱佳佳和自己的工作完成度，在工资总额上相应减少。虽然从结果上看，三个当事人都扣了工资，但是由于赵总的态度，志明也对绩效有了深刻的认识，朱佳佳对于管理的困惑也消除了，这场绩效考核带来的纠纷就此解决了。
参考建议
公司在绩效管理的过程中，要从以下几方面着手：
1.过程沟通和反馈
在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核的对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己工作的一种衡量。绩效过程中如果沟通和反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理，规避绩效纠纷。
2.对绩效体系的完善和修正
公司在推行一项新的绩效管理体系时，即便是按照较理想的状态确定了管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合的过程，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。
3.对考评者绩效管理的培训
绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实施者。他们对绩效管理的理解将影响考核结果的公正性、考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以要注重对他们的培训。
4.设置畅通的绩效沟通渠道
绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，正因如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同，他们既可以是各个隔级上级，也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。
