通过上一章的介绍，我们对财务中的税收问题有了一定了解。而在财务管理中，有一项是我们无法忽略的，那就是薪酬问题。解决好薪酬问题势必会给企业带来高动力高效益，相反，如若在薪酬上出现问题则会导致麻烦。接触过管理学双因素理论的人应该知道，薪酬是激励员工的最普遍最有效的方式。而且，当公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业发展战略以及人力资源战略的变化，现行的薪酬体系可能不适应企业发展的需要，企业还需要做出薪酬调整。如果运用得当可为企业带来超额的回报。本章我们就如何做好薪酬衡量、如何确立薪酬总额、如何及时进行薪酬调整等对工资问题进行具体介绍，教您明明白白发工资，开开心心受益。
1、如何做好薪酬衡量？
在财务管理中，有一项是我们无法忽略的，那就是薪酬问题。解决好薪酬问题势必会给企业带来高动力高效益，相反，在薪酬上出现问题则会导致麻烦。本节我们就来介绍如何做好薪酬衡量。
决定薪酬多少的因素到底是什么？我们具体来看以下几点：
第一，经验影响薪酬
随着年龄和工作经验的增长，薪资水平也会递增。在一份对白领薪酬的调查中，工作6年以上者年薪均值达到了4.5万元以上，是工作一年以下者的两倍。《财经》杂志的一项人才薪酬调查表明：人才的薪酬与经验成正比，经验多、工作时间长者获薪酬也多。
第二，行业带动薪酬
一项对京、沪、穗、深四城市白领年薪的调查显示，北京地区收入最高的是计算机行业，白领平均年薪为5.0095万元；上海、广州均是“律师、会计师”行业高居榜首，平均年薪分别为5.4242万元和5万元；在深圳，薪水最高的是“教育、文化、科研、医疗”行业，平均年薪高达7.02万元。从我国的产业结构来看，目前我国第三产业只占GDP的30%，不仅低于发达国家，也低于印度（41.8%）、印度尼西亚（41.9%）、菲律宾（45.3%）、泰国（50.2%）、阿根廷（63.3%）等发展中国家。随着对外经贸的发展和国内市场的扩大，服务业——尤其是知识、技术含量较大的服务行业势必大大发展。
第三，薪酬参考学历
一项对京、沪、穗、深四城市白领年薪的调查显示，薪金一般随着学历的增高而增长。但MBA的薪水却是个例外，他们的薪金遥遥领先，甚至高于博士，达到平均年薪6.2533万元的水平。这些得高薪的MBA主要集中在北京和上海，占所有MBA的59%。其中，位于中高级职位的占87%，年龄在26至40岁之间的为92%，工龄多于5年的占84%。他们中有30%工作在外企独资或外企办事处，27%在国有企业，32%有海外经历，58%外语流利。最近，加拿大统计局的研究报告显示，具较高教育程度、较高读写能力的人通常获较优厚薪酬的工作。报告书指出，读写程度对收入的影响极大，大约等于教育回报的1/3.每多接受一年教育，平均年薪增8.3%。
第四，年龄衡量薪酬
据国家统计局城市社会经济调查总队在北京、上海、浙江等10个省市对9956户城市高收入家庭进行的问卷调查显示，在我国，目前25岁至35岁年轻人的收入高于其它各年龄组，占城市高收入群体的37%。专家分析，中国加入世贸组织后，与国外商业往来增多，众多的新规则、新管理模式需要研究，同时英语、电脑已越来越成为一种基本的工具而不是技能，从业者（尤其是高级管理人员）只有掌握了较多新知识，具备较强的知识更新能力，才能在人才竞争中占据有利地位。因此，30岁～40岁的人在中高收入人群中的比重将迅速扩大。
第五，跳槽带来加薪
随着外来资本的扩大、市场竞争的加剧，高级人才的职业稳定性将大大削弱，甚至出现大量跨地域变更职位的现象，就业、择业将伴随一生。据统计，在美国等一些发达国家，一个人一生要更换六七种职业。而每次跳槽后，薪金大都会有所变动，可以说，跳槽还是加薪的一条捷径。据调查，通过变换职位，薪资收入平均比原职位多了1.27倍。但是，跳槽有一定的风险，除非老板主动承诺加薪，通常，职员主动加薪的路途不会一帆风顺。
第六，个人素质决定薪酬
一项针对高收入外企白领的调查发现，高学历并不等于高收入，优秀个人素质才是获得高薪的关键。大致看来，目前高薪收入者大多具有如下基本素质：良好的人际关系处理能力，诸如忍耐性强、不颐指气使等优秀品质，敬业精神和不断学习的进取精神。绝大多数事业有成的高薪收入者在回答“未来5年你最需要什么”时，都选择了“培训”。那些在高薪技术领域中的高薪收入者，更是把企业有无良好与完美的培训计划作为其加盟的理由和依据。
2、如何确立薪酬总额？
上节我们介绍了如何做好薪酬衡量，那么，我们又该如何确立薪酬总额呢？本节我们就从薪酬包含的三个方面来具体介绍。
薪酬问题包括三个方面：人力资本投入与经济效益挂钩；薪酬分配体现不同岗位对企业价值贡献不同的原则；关键核心人才薪酬具有竞争性，通用人才薪酬不低于市场平均水平。
第一个问题，即薪酬总额的确定及调整，讨论不多（《薪酬悖论》谈了薪酬总额控制或薪酬预算应保持弹性，并根据不同岗位创造价值过程建立科学的薪酬预算体系，从而减少与激励性的差距）。给xxx做项目时，因其为国资委的企业，遵循“两低于”原则（工资总额增长速度应低于经济效益增长速度，平均工资增长速度应低于劳动生产率增长速度）即可，所以只关注员工编制及公司利润预期增长率；而大多民营企业更以盈利为目的，特别遭遇金融风暴的连锁反应后，其更关注投入产出问题，人力资本看起来是比较容易压缩，又见效的一项措施。
但是，人力资本是不是真的如此容易操控。虽然国人法制意识不强，但新劳动合同法出台后，还是带来一定的冲击。比如无固定期限合同，其并不是万能的，但又有多少员工会触犯第三十九条，甚至第二十六条。当然一般认为员工是弱势群体，或者从和谐社会的角度出发，其是对员工合法权益的保护，比如合同的短期化问题（连续签两次固定期限合同，下一次就轮到无固定期限合同，因此前两次合同不能签得太短）。
我之前在《兼顾内外部公平的薪酬体系设计》中说，岗位评价只是确定岗位间的相对价值，薪酬总额控制与外部薪酬调查（即薪酬策略的选择）才是薪酬货币化的过程，所以外部薪酬调查以及薪酬总额的确定是薪酬方案设计的重中之中，而外部数据的获得是比较困难的。
不谈外部薪酬数据获得的问题（可向专业薪酬调查公司定制），如何看待统计数据也是需要注意的。比如样本的全面性（典型性）、数据的真实性以及统计数据概率分布的借鉴意义，还有根据不同因素划分子集合中企业个体的差异。比如，同地区、同行业的相关企业（即竞争对手）其盈利模式、组织结构、薪酬战略或许并不相同，即使同一名称的岗位其职责内容、管理幅度可能也不尽相同。外部数据实在只具有参考性，而不能简单类比。
3、如何用薪酬制度激励员工？
接触过管理学双因素理论的人应该知道，薪酬是激励员工的最普遍最有效的方式。这节我们就介绍如何恰到好处运用好薪酬对员工的激励作用。
薪酬激励不是激励员工的唯一手段，却是一个非常重要、被管理者运用得最多的激励手法。“以人为本”的诺基亚公司，就很注重用薪酬来吸引、留住和激励人才。究竟该如何恰到好处运用好薪酬对员工的激励作用呢？具体如下：
1、帮助员工明确工作目标
在员工绩效管理方面有一个长期为人所忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工低能力或低积极性，而是因为目标不明确。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
针对这一问题，诺基亚公司认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对每一个员工的发展方向进行明确的界定。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步；才能在企业成长的同时，找到更大的适合自己的发展空间。
为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（InvestInPeople人力投资）的项目：企业相关领导每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，知道自己的特长在哪里、应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目，诺基亚让员工清晰地感觉到：企业是希望员工通过高绩效拿到高薪酬。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
2、薪酬参数保持行内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系不但要求企业有一个与之相匹配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内企业间表现出良好竞争力。比如说，如果行业内A层次员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。
但是，如果企业员工的薪酬水平远高于行业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同行，企业的盈利能力就会削减。
为解决这一矛盾，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（ComparativeRate），计算方法为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性，诺基亚每年都会拨出一定数额的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平做适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1.2之间。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
3、重酬重要员工
在管理和营销中存在这样一种现象：20%的员工创造了企业80%的绩效。这种现象促使人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理的产生。
诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，其薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17.也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能留住企业的重要员工。
在诺基亚，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力。这让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害。
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。前两个特征保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力。而第三个特征则注重鼓励高层员工为企业做出更大贡献。
4、注重本土化
在“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，有一份排满中国节日的现金福利发放表，春节、元宵节、中秋节、国庆节……在这些中国节日，诺基亚为每个员工都发放了数额不等的现金福利，甚至在员工生日时都发放400元。
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重的感觉。“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
诺基亚在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足。这无疑是诺基亚薪酬制度上的一个亮点。
4、如何抑制过高的人工成本？
企业长期负担过高的人工成本，必然会导致企业破产。所以，本节就介绍如何尽快采取对策将人工成本指标降低。
如果所在企业的人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重三项指标，特别是劳动分配率超过了同行业平均水平，那么就意味着本企业人工成本过高了。企业长期负担过高的人工成本，必然会导致企业破产。所以，当企业一旦发现人工成本过高时，应立即分析原因，尽快采取对策将人工成本指标降低。降低人工成本指标的调整对策可以分为两类，一类是生产经营方面的对策，另一类是调整人工成本总量方面的对策。具体如下：
第一，改善生产经营
主要是通过改善生产经营方面的措施，增加销售收入和附加价值量，进而达到降低人工成本的目的。这是一种积极的对策，其主要内容有：
1.确保销售收入的上升。在其它条件不变下，销售收入增加了，附加价值可以随之增加，人工费比率和劳动分配率也就降低了。从这个意义上说，增加销售是关键。为了增加销售，在稳定原有销售渠道的基础上，还可以通过加强销售部门力量、聘任兼职销售员、全员推销等措施，开辟新的销售渠道，提高开工率。
2.调整产品结构。根据市场需求调查，开发生产适销对路的高附加值产品，终止亏损产品的生产。
3.确保产品质量。制定和实施全员质量控制计划，以保证不因产品质量而出现退货，甚至丢掉市场。
4.降低生产成本。制定全员参与的动态成本控制计划，附之以相应的奖励或否决措施保证落实。
5.寻求低成本的要素替代。包括使用更廉价的原材料，以成本较低而生产效率较高的机器作业代替人工作业。
第二，削减人工成本
主要是通过重新从紧定员、减员、控制人工费支出等措施，削减人工成本总量。一般认为这是一种消极的对策，其主要内容有：
1.按照从紧原则，重新核定人员编制。从紧，就是以工作满负荷为准，合并实际工作时间达不到标准时间的岗位。也可以根据预期能够达到的经营规模确定适度人数。其公式是：
年度经营规模适度定员数=年度人工成本预算限额÷预计年均人工费用或：
年度经营规模适度定员数=（预计销获收入×计划附加价值率×适度劳动分配率）/预计年度平均人工费用。
2.裁减冗余人员。
3.限制加班。
4.减薪。减薪是应当是自上而下的，分层次逐级进行。进行减薪是不得已而为之的办法，必须是短期的，要尽可能少地伤害技术骨干和熟练工人，否则会流失需要的人才，使企业陷于更困难的境地。
5、如何及时进行薪酬调整？
当公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业发展战略以及人力资源战略的变化，现行的薪酬体系可能不适应企业发展的需要，这时企业需要做出薪酬调整。本节我们就来介绍如何及时进行薪酬调整。
若心心战略的变化，现行的薪酬体系可能不适应企业发展的需要，这时。员工的激励作用呢？源策略在薪资劳动力市场上市场上应有一个具体的首先，我们先了解薪酬调整的概念，薪酬调整是指公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业发展战略以及人力资源战略的变化，现行的薪酬体系可能不适应企业发展的需要，这时对企业薪酬管理做出的系统的诊断，确定最新的薪酬策略，同时对薪酬体系做出调整的措施。薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。
其次，我们来看薪酬调整包含的内容，主要是薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。
第一，薪酬水平调整
薪酬水平调整指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三方面。
1、薪酬整体调整
薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。
薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：
（1）等比例调整
等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。
（2）等额式调整
等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。
3、综合调整
综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。
在薪酬管理实践中，薪酬整体调整通过调整工资或津贴补贴项目来实现。
如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。
对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定等级，调整形式由工资等级表的形式决定。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或等额原则。
2、薪酬部分调整
薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。
年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可进行岗位工资降级处理。
根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其它部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
3、薪酬个人调整
薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。
员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。
第二，薪酬结构调整
在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。
一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。
需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。
第三，薪酬构成调整
薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。
一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。
津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。
奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。
最后，我们来看薪酬调整的原则：
1、公正公平、竞争的原则
2、简单合法原则
3、绩效与激励结合
4、收入与公司效益挂钩原则
6、奖金体系怎样设立才合理？
在薪酬体系中，奖金作为更高层的激励因素，如果运用得当可为企业带来超额的回报。本节我们就来看如何设立奖金体系。
新的奖金分配制度遵循“分配方法公开公平、分配制度有章可循、分配形式多样选择”的设计理念，以公司战略转型、利润和个人业绩为导向，打破平均主义，充分体现了业务部门比管理部门、管理人员比普通员工承担风险更大，奖励力度也更大的原则，实现了员工收益与所承担的风险相一致。下面我们来看具体的薪酬设立案例：
A公司的薪酬设计方案（三）
奖金与福利体系设计
A公司原奖金与福利分配体制存在的问题是：奖金分配差异不大、员工的收入“旱涝保收”，基本奖金不能起到相应的激励作用，公司内平均主义思想盛行。所以，此次的体系改革除了建立将个人业绩与公司效益挂钩的工资分配体系外，对占员工收入约45%左右的奖金与福利体系也进行了相应的变革。
新建立的奖金分配体系共分为四个部分，即：基本奖金、管理部门奖金、业务部门提成、总经理特别嘉奖。
1、基本资金
基本奖金是公司对员工除工资之外的现金支出，以员工个人的月度岗位工资作为计算标准，于年终发放。基本奖金对全体月薪制在岗员工均有效。其计算公式为：
基本奖金=员工月度岗位工资×计奖基数其中，计奖基数依
个人绩效评估结果，如：优秀=3，胜任=2，基本合格=1，需改进=0.
2、管理部门奖金
管理部门奖金是用于奖励在经营业绩、预算执行结果、管理工作和精神文明等方面表现突出的管理部门及部门员工。该奖金又分为两部分：“中层干部奖励”和“部门奖励”。中层干部奖励的对象是包括管理部门经理助理及以上人员，其计算方法为：
中层干部奖励=人均计奖金额×评估系数
“部门奖励”是对除中层干部之外的其它员工参与分配的奖金。管理部门统一参加公司对部门整体绩效的考核排名，评为A类及B类的部门可获不同金额的“部门奖励”，被评为C类的部门则不能获得。“部门奖励”的计算方法为：
部门奖励总额=人均奖励金额×部门人数。
其中，部门奖金总额的80%由部门经理根据员工个人绩效评估结果确定不同的系数予以计发，20%可用于奖励骨干员工。
3、业务提成
业务提成是根据年初确定的提成方案，对业务部门的业务人员予以现金奖励的一种奖励方式。公司利润（扣除配额因素）是业务提成的主要依据。特别值得一提的是，在此次业务提成方案改革中，对计算业务提成时采用的公司利润额计算剔除了配额因素，目的是鼓励业务员积极开拓市场和扩大业务，而不是仅仅依赖配额。业务提成于年终计发。其中对业务提成确定的原则有：
部门领导：部门人均提成收入的2——5倍；
客户经理：团队人均提成收入的2——5倍；
团队成员：团队提成扣除客户经理所得后部分；
综合组成员：由部门经理确定综合组奖励总额占团队提成总额的比例。
若以上人员个人提成超过1万元，超过部分中的10%作为经营风险准备金，10%作为该员工福利基金。
经营风险准备金。根据职务不同，规定最高限额为部门经理15万元，副经理/助理、客户经理为10万元，业务人员为5万元。经营风险准备金主要用于弥补由于经营业绩不佳造成的公司损失。
员工福利基金。员工可在第二年购买公司提供的福利项目，也可根据实际情况进行累积，公司按规定计息。
4、总经理特别嘉奖
“总经理特别嘉奖”用于奖励市场开发、管理创新、挽回损失、维护形象等方面贡献突出的业务员；拉大业务人员的收入差距，使真正有能力者获得超额回报。具体获奖人员由总经理确定，不超过10人，采用现金和福利组合形式予以兑现。
7、老板自己该不该领工资？
若私人企业老板也像工人一样按时领工资，个人的事拿自己的工资应酬，不随便动用企业的资金，企业的经营才能动用企业的资金，企业每年的利润用在企业的发展上。
改革开放以来，我国的私人企业迅速发展。办企业必定要招工人，这些老板与工人就成了雇佣和被雇佣的关系，老板就要定期给工人发工资。而老板们大都不领工资，而是用到钱了就从企业里拿。拿多拿少自己说了算，没有一点约束性。这样就形成了工人与老板的对立关系，事事老板说了算，老板说怎么办就怎么办，工人就没有了主人翁的责任感，你要给钱我就干，不给钱就走人。不少企业因经营管理不善而倒闭，原因就是老板没有经管理理念，随心所欲，为所欲为。
而通过老板领工资这一机制可以很好的避免上述的种种弊端。
外国好多老板与工人一样按时上下班，中午照样带盒饭，有应酬的由主管部门出面负责。不像我国，大事小事都要老板出面，每天连酒场都应付不过来，哪里还有心思经营企业。若私人企业老板也像工人一样按时领工资，个人的事拿自己的工资应酬，不随便动用企业的资金，企业的经营才能动用企业的资金，企业每年的利润用在企业的发展上。拿一部分用在改善工人工作环境或增加工人的福利上，工人就会以企业为家，关心企业的生存发展，这样企业才有后劲，才能兴旺发达。
8、最低工资标准对企业有什么意义？
在确定薪酬时，公司往往会有一个参照标准，其中最低工资就是里面重要的一项。本节我们一起来看最低工资标准对企业有何意义。
首先，我们看最低工资标准的概念，它是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。最低工资标准一般采取月最低工资标准和小时最低工资标准两种形式，月最低工资标准适用于全日制就业劳动者，小时最低工资标准适用于非全日制就业劳动者。一般包括奖金和一些补贴。
最低工资保障制度是我国一项劳动和社会保障制度。《最低工资规定》[中华人民共和国劳动和社会保障部令（第21号）]已于2003年12月30日颁布，2004年3月1日起施行。最低工资标准的确定和调整方案，由各省、自治区、直辖市人民政府劳动保障行政部门会同同级工会、企业联合会/企业家协会研究拟订，并报经劳动保障部同意。
确定最低工资标准一般要考虑的因素有：当地城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职工平均工资、失业率、经济发展水平等。确定的方法通常有比重法和恩格尔系数法。比重法是确定一定比例的最低人均收入户为贫困户，再统计出其人均生活费用支出水平，乘以每一就业者的赡养系数，加上一个调整数。恩格尔系数法就是根据有关数据，计算出最低食物支出标准，除以恩格尔系数，再乘以赡养系数，加上调整数。
目前，我国内地所有省、自治区、直辖市人民政府均正式颁布实施了当地的最低工资标准。
最后，我们来看最低工资标准对企业的作用：
1、提高稳定职工的情绪。
2、稳定整个企业的环境。
3、给企业带来更多的创收。
9、工资什么时候发放最合适？
工资的发放不仅要把握好数量，还要注意选择时间。本节我们就来介绍工资什么时候发放最合适。
工资究竟什么时候发放最合适呢？这个各公司具体操作都不一样，但要抓住一点，就是发工资要有激励性，应在员工斗志最低落的时候发，但不得违法。
工资支付的时间和要求：我国工资支付的法律规章明确规定，工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人，不得克扣或者无故拖欠劳动者工资。劳动者在法定休假日和婚丧假期间以及依法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付工资。工资应当按月支付，是指按照用人单位与劳动者约定的日期支付工资。如遇节假日或休息日，则应提前在最近的工作日支付。工资至少每月支付一次，对于实行小时工资制和周工资制的人员，工资也可以按日或周发放。对完成一次性临时劳动或某项具体工作的劳动者，用人单位应按有关协议或合同规定在其完成劳动任务后即支付工资。
用人单位不得克扣或者无故拖欠劳动者工资。但有下列情况之一的，用人单位可以代扣劳动者工资：用人单位代扣代缴的个人所得税；用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用；法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费；法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其它费用。
另外，以下减发工资的情况也不属于"克扣"：国家的法律、法规中有明确规定的；依法签定的劳动合同中有明确规定的；用人单位依法制定并经职代会批准的厂规、厂纪中有明确规定的；企业工资总额与经济效益相联系，经济效益下浮时，工资必须下浮的（但支付给提供正常劳动职工的工资不得低于当地的最低工资标准）因劳动者请事假等相应减发工资等。
“无故拖欠”不包括：用人单位遇到非人力所能抗拒的自然灾害、战争等原因，无法按时支付工资；用人单位确因生产经营困难、资金周转受到影响，在征得本单位工会同意后，可暂时延期支付劳动者工资，延期时间的最长限制可由各省、自治区、直辖市劳动行政部门根据各地情况确定。除上述情况外，拖欠工资均属无故拖欠。
10、什么样的支付方式最合算？
上节我们介绍了如何把握发放工资的时间，本节我们具体来看什么样的支付方式最合算。
首先，我们来看工资支付的概念，工资支付，就是工资的具体发放办法。包括如何计发在制度工作时间内职工完成一定的工作量后应获得的报酬，或者在特殊情况下的工资如何支付等问题。主要包括：工资支付项目、工资支付水平、工资支付形式、工资支付对象、工资支付时间以及特殊情况下的工资支付等。
其次，我们来看具体的工资支付方式，根据《劳动法》第50条和《工资支付暂行规定》的规定，工资应当以法定货币支付。用人单位在一般情况下，应当用人民币支付劳动者工资。特定用人单位（如外资企业）可以用外币进行支付。除法律规定或集体合同规定的情况外，不得用实物及有价证券代替货币支付。货币是衡量和表现商品或劳务的统一尺度，以货币形式支付工资，既可以更好地反映劳动者一个人实际付出的劳动量与劳动报酬的关系，实现按劳分配，还便于劳动者之间相互比较，发挥工资的激励作用。同时，货币是在一切经济活动中起媒介和传递作用的交换与支付手段，以货币为工资支付方式，有利于充分实现劳动者的劳动价值。
11、如何制定员工的工资标准？
工资的发放都是有一定依据的，只有这样工资才能起到有效的激励作用。本节我们就来看如何制定员工的工资标准。
员工的工资标准主要为以下几个方面：
1、以企业工资水平的市场竞争力为导向
通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护。
你企业员工工资标准是怎么建立起来的？由哪些因素决定员工工资标准？
为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调动员工的积极性。
——霍尔曼
2、以企业的体制和经营效益为基础
（1）不同的企业体制，不同的地位和战略，具体反映在：
员工在业务经营中的作用和地位
企业员工队伍的配置要求和配置任用的制度
员工队伍的来源
企业在人力资源上的成本投入份额
成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例）：
拿洗衣粉行业为例，一般一袋洗衣粉的价钱大约3～5元，约10%的利润，成本是价格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本（即工资），此外还有运输和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗衣粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的20%的范围内。
再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力，是开发能源的时间，即工资，至少要占到50%或60%；其它的日常管理维护费用可能占10%到20%，利润有20%到30%。软件产品的价格也不低，所以工资水平就很高。
成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道理。业务性质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的行业基础，这是第一位的。
（2）业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准
用不同技能水平的人，为企业带来的生产效率就不一样，这也是工资标准的一个决定因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小学或是初中毕业就能够做这个工作，但自动化包装就至少要求技校毕业才可以。他们的生产效率是不一样，自动化包装两三个人就能够管理一个包装流水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包装机。生产率不一样，工资标准当然不一样。
（3）经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件
技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想，一是安排尽可能多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求不同的技术水平，从而产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用得更多一点，但是在现代市场竞争的体制下，后者就会多一点，所以不同的体制工资标准会不一样。
12、如何做加班工资的税收筹划？
在前一章里，我们介绍了很多税收知识，本节我们结合税收来看加班工资的税收筹划。
某企业的财务人员在准备进行年终财务决算时，发现如果按照税收法律和政策的规定核算，当年的计税利润为101234.36元，超过10万元，如此，企业将适用33%的企业所得税税率。在这种情况下，企业财务人员及时向法人代表说明情况并提出建议：由于企业的计税工资远没有达到税前列支标准，同时考虑到生产任务比较紧、工人需要加班等实际情况，可以采取增发加班工资的方法减少企业利润。法人代表采纳了财务人员的建议，在计提计发了3289元奖金之后，再进行年终财务决算的所得税申报。经过这一调整，企业的计税利润实际变为97945.36元。企业的适用税率变成了27%，少了6个百分点，最终少交了近6000元的企业所得税。
从这一则案例中，我们可以看到，科学有效地对加班费做税收筹划是建立在财务会计人员严格依照财务会计制度和税收法规政策进行会计核算和纳税申报基础之上的。假如例中的企业财会人员在年终决算前不进行纳税调整估算，直接进行会计决算，那么，企业最终将适用33%的所得税税率，多交近6000元的税款。
同时，税收筹划必须依法进行，即税收筹划必须合法。例中的企业通过计提计发工资来进行筹划不仅合情合理，而且也是合法的；企业客观上确实需要加班，而且，企业的工资总额也没有超出计税工资标准。如果企业不需要加班，或者只计提加班工资而不发放所计提的工资，或者临时购买固定资产等等都将不能达到税收筹划的目的。不仅如此，还可能被税务机关认定为虚列成本而偷税，既补税又罚款。
13、年终奖金应该发多少？[yqbg5]
14、模糊薪酬制究竟好不好？[yqbg6]
15、如何为员工上保险？
在正规的企业财务管理中，如何为员工上保险也是一个不可避免的问题。本节我们就具体来介绍员工的保险问题。
要更好地了解如何为员工上保险，我们主要从以下几个方面着手：
1、缴费金额=缴费基数*缴费比例。缴费基数是按个人工资水平（在当地社会平均工资的300%—60%范围）来确定，超过或低于当地社平工资300%或60%的，按社平工资的300%或60%确定。社保缴费比例一般如下：
养老保险：单位20%，个人8%；
医疗保险：单位8%，个人2%；
失业保险：单位2%，个人1%。
工伤保险和生育保险完全是由企业承担的，各在1%左右，个人不需要缴纳。单位所缴比例，各地区略有差别，以当地规定为准。
2、所需缴纳的险种，按当地规定同时扣缴。现在大多是五险同时缴纳，这个单位没有选择权的，按规定缴纳。
3、到所在区的社保中心办理参保手续，具体流程还是比较复杂的，按社保工作人员指导来办理。
