台湾集成电路公司能克敌制胜，赢得世界第一，靠的是正确的策略。在几十年的领导生涯中，张忠谋非常注重策略。他认为，大策略看市场，小策略看对手。
通常，大策略要靠领导人的洞见，是由多年来读书、观察、谈话、思考而来。拟订策略更是要着眼未来。领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应该花75％的时间想未来，总经理应该花50％的时间想，副总经理应该花25％的时间想。领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。
在德州仪器25年的时间里，张忠谋打过无数场战役，其中最著名的策略之战就是其发动动态随机存取存储器（DRAM）市场之争，最终英特尔曾是他的手下败将。
在1972年，德州仪器准备发展存储器，当时市场主力产品是1K（目前为16M，即当初容量的16，000倍），最大竞争者就是英特尔，但张忠谋决定，要做就做4K才能竞争得过，“他不但有策略，而且策略要超越今天。”他在德州仪器的部属罗夫说。
在威势逼人的国际大企业里，经理人一旦出手，就必须能席卷全球，张忠谋拟订策略后，更要快速行动、主动出击，他总是push、push、push，丝毫不留情，直到达到他要的为止。
张忠谋另一个策略神话就是通过定时降价，夺取市场。今天看来这并不稀奇，而在当时这是“撼动产业界，改写游戏规则，”一位半导体从业人士说。德州仪器开发出新产品后，张忠谋就和客户协定，每季降价10％，而且他说到做到，即使成本一时无法降低，他也信守承诺，顾客纷纷转向德州仪器。竞争对手如摩托罗拉，不但疲于应付，更无招架之力。
定期降价策略，后来被电子业广泛采用，但10多年前，当张忠谋与英特尔总裁格鲁夫（他比张忠谋晚进半导体行业甚久）会晤时，英特尔仍坚持微处理器不降价，张忠谋就断言，如果不降价，英特尔就不可能夺取高市场占有率。几年前，英特尔果然开始调降微处理器的价格。“要吓退竞争者，这是唯一的办法，”他说。
大策略下，还要有一连串小策略。小策略则要看竞争对手，要充分打击竞争者的弱点。当时台湾集成电路公司的竞争者，是日本企业，如东芝、日立，这些日本企业的合格率和台湾集成电路公司差不多。要找到他们的其他弱点，加以打击。日本企业以代工为副业，可有可无，只有在工厂闲置时他们才愿意帮别人代工，而且还要求客户技术授权，到时，还在市场上跟客户竞争。
因此，台湾集成电路公司树立了两个小策略：对外，不和客户竞争，对内要有弹性，尽量配合客户需求。小策略下，还要有更小的策略，例如强调弹性，就要说到做到，日本企业要6个星期才能交货，他们就降低一半，3个星期就交货，日本企业不愿意为客户修改制程，他们则愿意改，客户拿什么设计图来，他们都愿意配合。只要愿意试，客户都很满意。因此开工两年，台湾集成电路公司就做了20亿台币的营业额。
“创富经”好的策略需要高效的执行
张忠谋认为，大策略最好是逆向思考，才容易有生存空间，台湾很多企业的策略，却都是顺向思考，比较没有创意，因此只能从节省成本，加强生产力着手，赚管理的钱。策略订得正确，只保证60％的成功希望，其他40％是靠执行力，尤其逆向思考的策略，领导人要花很多时间去说服部属，才真的能激发他们的执行力。
当初台湾集成电路公司做专业代工，只有一两个高层主管真正信服，直到做出成绩后，公司上下才觉得是值得追随的策略。张忠谋说：“台湾集成电路公司在专业代工领域，原本只此一家，现在诸多竞争者加入，就面临策略转折点，这时就要考虑，如何把竞争障碍越筑越高。例如技术是一项障碍，如何建立坚强技术团队，技术领先对手，没有人，就得去找人。既然决定这是项策略，就得贯彻。”
做市场，做到最后就是拼毅力、拼决心，谁坚持到最后，谁就是赢家。执行力并不在于把规定定得密密麻麻，而在于它的精神、在团队工作，在它的执行纪律。所以说穿了，执行力就是你一心想把它做好。
高效的执行力无疑是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力；换句话说，意愿和决心是执行力的必要条件，出色的执行力离不开坚定的决心。有没有执行力，先看决心是否强烈。
