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第53章 诱发下属的“逞能”欲望

人的情绪往往都有高潮和低潮的时候,这也同样会反映在工作上。当一个人情绪好的时候,他人的过错都比较容易包容,从而减少了相互间冲突的几率,而情绪差的时候则刚好相反。领导者不可能随时去照顾每一名下属的情绪,要想从根本上解决问题,只有给员工制造一个竞争对手,引起他们的关注,从而引导他们的情绪。

每个人都有自尊心和自信心,潜在的心理都希望“站在比别人更有优势的地位上”,或“自己被当成重要的人物”。从心理学角度讲,这种潜在心理就是自我超越的欲望。有了这种欲望之后,人类才会努力成长。也就是说,这种欲望是构成人类干劲的基本因素。

这种自我超越的竞争欲望,在有特定的竞争对象时,其意识会特别地鲜明。比如一个学生,在他想得第一名的时候,他就会产生打垮竞争对手的意识,所以他才会更加地努力用功。

只要能够正确地利用这种心理,并设定一个竞争对象,让对方知道这个竞争对象的存在,就一定能成功地激发一个人的干劲。

有一家铸造厂,该厂的老板经营了好几个工厂,但其中有一个工厂的效益并不是太好,从业人员也没有太大的干劲,不是缺席,就是迟到早退,交货总是延误,下属间也经常闹矛盾。该厂的产品质量低劣,消费者抱怨不迭。虽然这个老板已经指责过该厂管理人员,也用过很多办法激发该厂的从业人员的士气,但始终都没有起到什么效果。

有一天,这个老板发现,他交代给现场管理员办的事,一直没有解决,于是他就亲自出马了。这个工厂实行的是昼夜两班轮流制,他在下夜班的时候,拦住了一个工厂的从业人员,问道:“你们的铸造流程一天可以做几次?”作业员答道:“6次!”老板听完后什么也没说,只在地板上用粉笔写了一个“7”。紧接着,早班的工作人员进入工厂上班,他们在工厂门口看到了用粉笔写在地上的“6”字,随后他们竟然改变了“6”的标准,做7次铸造流程,并在地板上重新写了一个“7”字;到了晚上,夜班的作业人员为了刷新纪录,做了10次铸造流程,而且在地面上写了一个“10”字。过了一个月,这个工厂变成了这个老板所经营的几个工厂之中成绩最好的一个了。

为何这个老板仅仅用了一支粉笔,就让下属产生了士气呢?这是因为有了竞争对手。作业员做事一向都是拖拖拉拉、无精打采,可是在有了竞争对手之后,便激发了他们的士气。

竞争的形式多种多样,例如,进行各种竞赛,如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等;公开招投标;进行各种职位竞选;用几组人员研究相同的课题,看谁的解决方式最好等等。还有一些“隐形”的竞争,如定期公布下属工作成绩,定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况,不断推出新的竞争方法。

无论采取什么形式,要想把竞争机制真正在组织中建立起来,都必须先解决下面三个问题,也就是建立竞争机制的三个关键点:

(1)诱发下属的“逞能”欲望。

下属总是具有一定能力的,其中有些人愿意并且希望能够一试身手,展现自己的才能;而有的下属则由于种种原因,表现出一种“怀才不露”的状态。这就给领导者提出了一个问题:如何诱发下属的“逞能”欲望?为此,通常的做法有两种:

一种是物质诱导的方法,即按照物质利益的原则,通过奖励、提高待遇等杠杆,促使下属努力工作、积极进取。

另一种是精神诱导的方法,这其中也分为两种情况:其一是事后鼓励,比如在下属完成了一项任务后给予其表彰或表扬;其二是事前激励,即在下属完成某项工作之前就给予其恰当的刺激或鼓励,使其对该项工作的完成产生强烈的欲望。这样一来,其求胜心理必然会被成功的意识所支配,从而能够乐于接受任务并竭尽全力地完成。尤其是对于那些好胜心或者进取心比较强的下属来说,事前激励要比事后鼓励更有效果。

事前激励一般有两种做法,一种是正面激励,一种是反面激励。前者是指从正面进行说服或勉励,向其明确事后的奖励政策;后者就是通常所说的“激将法”。由于这种做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激,所以在一般情况下都能成功。

(2)强化下属的荣辱意识。

荣辱意识是使下属勇于竞争的基础条件之一。但是每个人的荣辱意识各不相同。有的人荣辱感非常强烈,而有的人荣辱意识则比较弱,甚至还有的人几乎不知荣辱。因此,领导者在启动竞争机制时,必须强化下属的荣辱意识。

强化荣辱意识,首先要激发下属的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱,是进取的重要动力,并且与人的荣辱意识有着密切联系。自尊心的丧失容易使人变得妄自菲薄、情绪低落,甚至内心郁郁不满,从而极大地影响下属的劳动积极性。然而事实上,并不是每个人都有强烈的自尊心。根据有关的分析,下属自尊心的表现程度大致分为三种类型,即自大型、自勉型和自卑型。对于第一种人来说,他们的荣辱感极强,甚至表现为受荣而不能受辱,并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩。这就要求领导者对他们加以正确引导,以防止极端情况的发生。对于第二种人来说,其荣辱意识也比较强,只需要你稍有引导就可以了。而对于第三种,领导者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心,尤其是要引导其认识自身的能力和价值。

强化荣辱意识还必须明确荣辱的标准。究竟何为“荣”,何为“辱”,下属应当有一个明确的认识。在现实中,荣辱的区分确实存在问题。比如说,有的人把弄虚作假当成一种能力,而有的人则对此嗤之以鼻;有的人把求实看作是无能的表现,而有的人则认为这是忠诚的反映。所以,领导者应当让下属有正确的荣辱界线,这样才能保证竞争机制的良性发展。

此外,强化荣辱意识还必须使其在工作过程中具体地表现出来。应当让下属们看到:进者荣,退者辱;先者荣,后者辱;正者荣,邪者辱。这样,下属们的荣辱意识必然得到增强,其进取之心也必然得到提高。

(3)给予下属充分的竞争机会。

在下属中引入竞争机制的目的是为了激励下属,做到人尽其才,发展团队的事业。为此,领导者必须为下属提供各种竞争的条件,尤其是要给予每个人以充分的竞争机会。这些机会主要包括人尽其用的机会、将功补过的机会、培训的机会以及获得提拔的机会等。在给予这些机会时,领导者必须注意以下三个原则:

第一,机会均等原则。这就是说,不仅在竞争面前人人平等,而且在提供竞争的条件上也应当人人平等。这些条件通常是指物质条件、选择的权利等。

第二,因事设人原则。在一个团队里,由于受到事业发展的约束,竞争的机会只能根据事业发展的需要而定。领导者虽然应当为下属取得进步铺平道路,但是这种进步的方向是确定的,即团队事业的发展和成功。

第三,连续原则。这是指机会的给予不能是什么“定量供应”,也不能是什么“平等供应”和“按期供应”,而是在工作过程中不断地给于下属,使其在努力完成了一个目标之后接着就有新的目标。换言之,就是让下属在任何时候都能获得通过竞争以实现进步的机会和条件。

有竞争才有压力,有压力才会有动力,有动力才会有活力。企业引进竞争机制,培养下属的竞争意识,能有效地激励下属追求上进,激发他们的学习动力,转移他们的兴奋点,从而减少矛盾,而公司上下也将生机勃勃。这是领导者做好管理工作的艺术,也是企业取得成功的关键。

有竞争才有压力,有压力才会有动力,有动力才会有活力。

给员工制造一个竞争对手,引起他们的关注,从而引导他们的情绪。

§§第七章 软硬适度,批评得体

想批评人还不得罪人是很难做到的事,所以一个做事得体的人不会轻易指责别人,除非迫不得已。批评绝对是一门艺术,适度的批评能达到批评的最好效果。批评也要因人因事、因时而异,选择不同的批评方式。

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