一、预算控制
（一）预算与预算控制
预算控制是管理控制中应用最广泛、也是比较有效的一种控制方法。预算是一种以货币和数量表示的计划，是有关为完成组织目标和计划所需资源特别是所需资金的来源和用途的一项书面说明。作为一个组织，需要通过预算来估计和协调计划，预估未来一段时期内的经营收入与现金流量，为组织及下属各部门或各项活动规定了在资金、劳务、材料、能源等方面支出的额度。预算控制是指根据预算规定的收入与支出标准来检查、监督和控制各部门的活动，以保证各部门或各项活动在完成组织目标的过程中合理有效地利用资源，达到控制的目的。
（二）预算的内容
一般来说预算内容主要有收支预算，时间、空间、原材料和产品产量预算，基本建设预算，现金预算，资本支出预算，资产负债预算等。
1.收支预算
这是以货币来表现的收支控制计划。它有两种考虑来指导预算的编制：第一，确定支出预算中的各个项目的分类；第二，按照单位现行费用的项目，分配收支的数额。对于企业来说，收支预算可以根据企业会计科目表中的费用项目来分别分配收支。
2.时间、空间、原材料和产品产量预算
这是以实物单位来表示的预算。它比收支预算具有生动直观的实际意义，用小时数表示时间、吨数表示重量等，十分清晰、恰当直观。
3.基本建设费用预算
这是指购买新厂、新设备或地产，以及维护设备、设施等方面的费用预算。由于基本建设项目一般都要花较多的钱，都要用较长的时间，因此各单位都十分注意基本建设费用的预算工作。
4.现金预算
现金预算实质上是对现金收支的预测，用来衡量实际的现金使用情况。这是各单位最重要的一项控制。对企业来讲，不能把企业资金都使用在非现金资产上，非现金资产占用资金越多，那么可供周转的资金就越少，这将影响企业的正常运行。对事业单位来说，现金是有使用、备用等方面严格限制的。
5.资本支出预算
如果收支预算与现金预算的控制取得成功，那么，就会有剩余的资金。这个余额的一部分可以再投资、上项目，以保证的继续存在和发展。由于这些支出会产生收益，因而它们被列为资本支出，并包括在资本支出预算中。这些资金需要相当一个时期才能回收，因此，对这部分资金的支出一定要慎重，必须符合的长期发展计划与整个资金的分配使用计划。
6.资产负债预算
它是用来预测将来某一特定时期的资产、负债和资本等账户的状况。资产负债预算的资金来源于其他各种预算，所以它集中反映了其他各项预算的准确程度，完整的资产负债预算是总预算的一种形式。
（三）预算的编制
在预算编制的方式上，有的单位总是先提出一个预算的总设想，高层管理者再向下级提出一些预算要求，便于下级制订本部门的预算草案，即自上而下的预算。有的单位却是先由下级提出本部门的预算，经过综合平衡后，再确定单位的预算，即自下而上的预算。这两种预算的程序各有其优点与缺点，自上而下的预算有利于总体把握，给下级提供了总体依据，减少预算的工作量；自下而上的预算有利于贴近基层的实际，使下级自主安排工作，调动基层积极性。一般情况下，采取自下而上、上下结合的预算程序，这样就使两种预算的优点得以综合、缺点得以改进。
在实际工作中，预算的编制方式会因预算的业务、时间等特性的不同而不同，如生产预算、销售预算、投资预算、固定资产预算、现金预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等，其编制的方式各不相同，各有其特点与要求。
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综合控制计划的制定
张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，而且大多数问题都与公司不适当的控制管理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此时各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别；行政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司电话炒股票。
公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。
张正认为，要改变公司的面貌，就一定要加强资金、人员等方面的控制。为此，就需要制定出一个综合控制计划。
为了改变公司的面貌，这个综合控制计划应包括哪几方面内容？在实施过程中又会遇到什么样的问题？
二、非预算控制
非预算控制有些方法属于传统的控制方法，如亲自观察、现场办公、报告、专题报告，又如统计学中的比率分析法等；有些方法属于综合的控制方法如工作绩效考评法，或属于现代的控制方法如计划评审技术等。
（一）传统的控制方法
1.亲自观察
亲自观察是一种古老而又直接的控制方法，它是适用于一切关键领域的控制信息的一种技术。因此经常为各级管理者所采用。管理者通过同下级人员接触、观察，并倾听随意谈话，收集员工对问题的反应，就可以估价出员工工作的士气和态度，可以判断出工作进程、工作质量、存在问题与隐患，可以评定原计划、原目标是否深入人心等。
管理者的亲自感受、亲自了解，可以获得第一手信息，取得生动、直观的效果；有利于创造一种组织关心、领导务实的氛围。但是，从观察中所获得的第一手信息的价值要受到观察者的感知、技能和理解能力的限制，并且这种控制方法比较耗费时间，有时会出现下属的误解，下属可能把这种方法当成是一种干涉或不信任。即使如此，亲自观察往往是证明从其他来源所获得信息真实性的重要方法，接触下属常常具有一种尊重下属的效果。
2.统计数据资料
在管理中，通过统计资料和统计分析进行控制是又一种常用的控制技术。统计数据与计划、标准定额相比较，可以发现偏差，提出纠正措施。为了便于各个时期的情况相互比较，应该采用按时间平均的数值，这样就可以消除由于会计期、季节性因素等与既定的时间有关的误差，一般采用移动平均数。以图解的方式表示的统计资料最常见，易于被大多数管理人员所理解。
3.专题报告分析
从控制的角度来看，专题报告分析对于控制特殊的问题是很有用处的。虽然会计和统计报表能提供情况，但往往还不能取代专题报告分析法。管理者根据专题报告所反映的投入程度、进展情况、存在问题等，可以组织专题研究和分析，并提出要求，这具有非例行性工作的特点，可引起人们对关键问题的高度重视，对于提高效率具有重大意义。
4.比率分析
比率是一种常见的反映两种度量之间关系的数量比值。在管理活动中，通过各种不同度量之间的比率的计算、分析，也是一种非常有益的和必要的控制技术。
在企业中，常见的比率有两类，即“财务比率”和“经营比率”。财务比率是有关财务资金来源与资金运用情况的一些比率。财务比率计算时，基本资料大多来源于资产负债表。财务比率中常用的有：资本金利润率、资本金增值率、销售利润率、营业收入利润率、资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率等。经营比率是反映经营状况的比率，可以更直接地帮助人们了解一个经营单位的经营状况。经营比率中常用的比率有：市场占有率、相对市场占有率、投入产出率、劳动生产率、产值能耗率、经营安全率等。
（二）综合控制的方法
1.管理审核
管理审核（在我国称为“企业诊断”）是以提高管理水平为目的，以管理学基本原理为控制准则，根据管理单位的要求，组织经营管理专家（经营顾问），系统地考察、分析和评价一个单位的管理水平与管理成效，进而提出切实可行的改善方案，采取措施使之克服存在的缺点或问题，谋求管理提升的一种活动。管理评审是一个工作过程，主要包括诊断准备、现场核实、初步诊断、详细诊断、管理沟通、方案实施等工作，通过诊断方案的实施来改善管理。管理评审在形式上有很多，主要有：经营商谈、提供综合调查报告、专题调查、经营诊断、经营指导、担当企业顾问、替企业物色和招聘人才等形式。
2.人力资源的控制
在每个单位中，对人员的规划、招聘、选拔、任用、业绩评估、制定工资、培训与发展等一系列的活动，都要遵照一定的标准，而这些标准的确定、执行，就是对人力资源的控制。
在管理中，由于一切以人为本，因此人力资源的控制是最根本的控制。人力资源的控制必须做好工作分析，在工作分析的基础上进行职位描述，要根据职位不同选择并实施不同的控制。
各级单位都十分重视人员工作绩效的考评。绩效考评的方法很多，主要有：分级法、排队法、要素比较法、成果考核法、行为考察法、工作日写实法、平衡计分卡法、关键绩效指标法、360度反馈评价法等。
3.损益分析控制
根据单位的损益表（书），对经营和管理成效进行综合分析，以实现单位一定时期内收支、利润的综合控制。损益表（书）是一个单位在一定时期内各种收入和支出情况的说明，它可以说明直接造成损益的各种收支因素、利润形成的直接影响因素与额度等，反映一个单位的真正总结、实际成效。
4.投资回收分析法
测定单位或项目投资额与利润额的绝对比、相对比，通过比较、衡量投资综合效果的控制方法。它综合反映投资、成本、项目、管理等方面的最终绩效。
三、成本控制
（一）成本及成本控制
成本是指生产和销售一定数量的产品（或提供一定的服务）所支出的各种耗费之和。通过成本预测、成本计划、成本核算、成本分析来降低成本的控制就叫成本控制。对于一个企业来说，在整体管理活动中，成本控制具有十分重要的作用，通过对各项费用的发生进行引导和限制，以及对产品的设计、工艺、材料、生产、销售等各个方面进行监督与分析，及时纠正所发生的偏差，把成本限制在计划规定的范围内，从而可以实现预期的利润目标。
（二）成本控制的方法
在实际工作中，需要经常收集、分析行业的成本资料或企业的成本资料，通过比例的计算、先进平均数的计算等来确定标准成本。标准成本是成本控制的主要依据，主要包括工时费用标准、材料费用标准和间接费用标准。成本控制的方法主要有以下三种：
1.分解法
分解法把成本的计划指标分解为具体的指标，可以按生产单位、按部门分解；也可以按不同产品和每种产品的工艺阶段、零部件进行分解；还可以按工序进行分解。分解后得到的具体指标可以作为成本控制的依据，使成本控制和成本计划、成本核算结合起来。
2.定额法
定额法就是利用各种消耗定额来制定成本控制标准。凡是能够直接制定消耗定额的都应制定定额成本。如原材料可以制定材料消耗定额和单价标准，工时消耗可以制定工时消耗定额和小时工资额。不能直接制定定额的费用，也要根据需要与先进水平制定费用支出标准的限额，以此控制费用开支。这些定额和限额都要体现降低产品成本的要求。
3.预算法
预算法将制造费用和期间费用中的一些固定费用，按限额实行费用卡管理办法，并实行分级分口预算包干制，依照限额来确定各使用部门的月度预算。
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目标为什么没有实现？
王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了工厂一系列工作的目标。例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内要把原材料成本降低10%～15%，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了有关方面的负责人。现在年终统计资料表明，原材料的浪费比去年更严重，浪费率竟占总额的16%；运输费用则根本没有降低。
他找来了有关方面的负责人询问原因。负责生产的副厂长说：“我曾对下面的人强调要注意减少浪费，原以为下面的人会按我的要求去做的。”而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等还在涨，我想，明年的运输费可能还要上升30%～40%。”
王雷了解了原因，并进行了进一步的分析以后，把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10%；运输部门即使运输费用还要提高，也绝不能超过今年的标准。
王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？
（三）成本的差异分析
实际成本与标准成本、计划成本往往存在差异。成本的差异分析是在成本核算的基础上，对成本构成要素及其变动的影响分析。它包括：人工费用差异分析、材料费用差异分析、制造费用的差异分析等。通过分析，控制在成本中的重要因素（如占比重大的、差异大的因素），实行成本的归口分级管理，建立控制成本的责任制，加强信息管理与成本的预测，形成成本的系统控制。
（四）降低成本的途径
在实践中，降低成本的途径有很多。主要有：加强材料费用的控制，节约材料消耗；加强人工费用的控制，减少单位产品成本中的人工费用；加强设备利用率、劳动生产率、产品合格率、折旧费用比例、制造费用分摊比例等方面的控制，使成本降低成为一项系统的控制工程。
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西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1984年发现自己患癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：一是制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；二是高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任后，采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，该公司获得了巨大的成功。到20世纪80年代末期，年销售量提高24%，1990年达到20亿元。然而，进入90年代以后，该公司逐渐出现了问题：1992年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：化妆品市场的销售量已达到饱和状态；该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；国外公司挤占了本国市场；公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进，得罪经销商，公司形象没有很好地树立；等等。
雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施，以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久也可以进入市场。
你认为雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？
“关键概念”
控制管理控制 管理突破前馈 控制现场控 制反馈控制 反映计划性的原理 组织适应性原理控制 关键点原 理例外情况原理 接控制原理适度控 制预 算预算控制管理审核 成本成本控制
本章小结
管理控制是指管理者对下属的工作成效进行测量、衡量和评价并采取相应纠正措施的过程。管理控制具有控制的系统性、控制的动态性和控制的层次性的特点。管理控制主要有两个目的：一是维持现状；二是打破现状。
控制可分为前馈控制、现场控制和反馈控制。前馈控制是一种面向未来积极预防的控制，现场控制是一种发生在执行过程中的控制，反馈控制是一种针对结果的控制。管理控制一般包括确立标准、衡量成效、纠正偏差三个步骤。
控制工作一般要遵循反映计划性的原理、组织适应性原理、控制关键点原理、例外情况原理和直接控制原理，满足及时性、适度控制、客观性、灵活性、经济性和全局性的要求。
预算是一种以货币和数量表示的计划，是有关为完成组织目标和计划所需资源特别是所需资金的来源和用途的一项书面说明。预算控制是管理控制中应用最广泛，也是比较有效的一种控制方法。一般来说预算内容主要有收支预算，时间、空间、原材料和产品产量预算，基本建设预算，现金预算，资本支出预算、资产负债预算等。
非预算控制有些方法属于传统的控制方法，如亲自观察、统计数据资料、专题报告分析、比率分析等；有些方法属于综合的控制方法，如管理审核、人力资源的控制、损益分析控制、投资回收分析法等。
成本控制是通过成本预测、成本计划、成本核算、成本分析来降低成本的控制。成本控制的方法主要有分解法、定额法和预算法等。
案例分析
“案例7-1”客户服务质量控制
美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是非常重要的，客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，一张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这还远远不够。
决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西·帕克提出来的。她说：“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不太满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但却没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的意见，这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。
了解了客户期望值，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。同时也考虑了其他一些因素。
除了客户的意见，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如一些标准因竞争而引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反映了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，从而开始实施控制服务质量的计划。
计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。
该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲，而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。
信用卡分部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。
问题：
1.该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制、现场控制还反馈控制？为什么？
2.请说明该公司对计划进行有效控制的因素有哪些？
3.为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上？
“案例7-2”沃尔沃汽车公司的平衡记分卡应用
自从1993年与雷诺（Renault）汽车公司的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。
在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。
利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能地靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系，一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。
每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义。通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。
长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有五年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。
VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过记分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了记分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。根据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。
通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。
问题：
1.你如何评价沃尔沃汽车公司对控制的认识。
2.“不需要预算”，你觉得可行吗？为什么？
3.沃尔沃汽车公司的做法对你是否有借鉴作用？为什么？
复习思考题
1.控制的含义及控制的目标？
2.管理控制的特点有哪些？
3.前馈控制、现场控制、反馈控制的含义及优缺点是什么？
4.控制工作的主要步骤及其主要的做法有哪些？
5.控制工作的原理有哪些？举例说明其应用。
6.控制的技术与方法有哪些？
7.试述管理者如何从控制工作的角度来提高控制的绩效，实现管理的突破。
