据美国商业年鉴统计，美国西点军校建校202年间，共为第二次世界大战后世界500强培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余位副总裁，培养的工商界领袖比哈佛还要多。这个结果来源于西点军校奉行的行为准则：“没有任何借口”！它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬业、责任、服从，诚实。这也正是执行力的精髓所在。有研究表明，在企业成功的要素中，决策占30%，执行占60%，其他的要素共占10%，执行力已成为组织核心竞争力的关键，决定组织的兴衰。
5.2.1 执行力的含义与精髓
◆执行力及其要素。关于执行力的含义，至今众说纷纭。最早提出执行力概念的拉里·博西迪和拉姆·查兰认为，执行力是一套系统化的流程，包括对方法、流程的讨论、质疑，坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。简言之，执行力就是执行决策的能力，或者是通过一套有效的系统、组织和管理把决策转化为期望结果的能力。
与控制力相似，执行力也由三要素构成：执行主体、执行客体和执行系统。执行力的主体是人，即执行人，是决定执行力大小和执行能否获得预期结果的关键因素。组织的高层、中层和基层均可成为执行主体，只是执行的内容和比例有所不同。
执行客体即决策，决策也有不同层次之分。事关组织全局的战略决策通常由组织高层做出；而为了执行组织的战略决策，将组织决策细化为部门执行决策则是中层管理者的工作；在执行过程中，牵涉到操作细节的决策权，掌握在基层员工手中。决策是行为的目标和标准，它引导着执行者的行为。
执行系统是与执行方法、责任、程序及结果相联系的一套流程。例如，布置执行任务、检查执行进度、控制执行质量、协调各执行者之间的关系以及执行过程中的信息反馈等等，都是执行系统的构成部分。执行系统为执行者提供执行决策的条件、环境和行为规范。
◆执行力的精髓，是执行者的敬业、责任、服从和诚实。缺少其中任何一项，都将无法实现执行的使命。因为，只有敬业的执行者，才可能在执行过程中尽心尽力，不断地寻求提高执行效果的途径，创造提高执行效果的方法，及时化解执行中的危机，确保执行到位和高效。而高度的责任心，是追求完美执行和将执行进行到底的动力，有了它，执行才有结果而不会虎头蛇尾。服从是执行的天职，缺少了它，执行就会步入歧途。因为，一项决策的执行往往需要团队作战，考虑的重点是全局而不是个体，执行中必须强调下级服从上级，个人服从组织。诚实也是执行不可或缺的要素。执行者的诚实，能保证执行过程中传递和反馈的信息都是真实可靠的，有利于在变化的环境中及时调整执行的方向和措施，避免风险，获得成功。归根到底，提高执行力，就是增进执行者的敬业精神、责任感、任劳任怨的服从以及诚实的优良品质。
5.2.2 执行力的类型
执行力可按层次划分为个人执行力和组织执行力。其中，个人执行力又可细分为高层、中层和基层员工的执行力。还有按照执行要素划分的，如流程执行力、制度执行力、文化执行力等等。
个人执行力，是组织中的个体应该具备的执行力。由于高层管理者、中层管理者和基层员工所承担的职责任务不同，他们的执行力内涵也存在差异。
高层执行力对执行起导向作用。如行为标准的确定，有的高层强调执行必须不折不扣，而有的则鼓励下属的创造性、工作韧性和热情；角色定位，如果高层将本人定位为执行者，率先垂范，则下属也是奋勇当先；还有执行型文化的构建、对中层的甄选、信任、授权与指导、对KPI （关键要素）的把握、执行障碍的排除等等，都是高层管理者在执行过程中的职责。如果高层满足于发号召、下指令，则执行必然流产。
中层执行力对执行起保障作用。如执行目标的分解与落实、执行策略的选择、执行标准的量化、执行流程与制度的建立、对基层的关心和指导、执行的督促、检查与问题的及时处理等等。中层对执行情况的关注与调整，是确保执行落到实处的必要条件。
员工执行力是将战略转化为效益的关键。它要求员工能准确理解目标的要求，持之以恒地把事做正确，关注执行中环境的细微变化，保持与中层的及时沟通，力求把任务完成得最好。如果员工不具备执行力，则组织战略就成了漂浮的空中楼阁，永远不能转化为预期的结果。
组织执行力是组织执行战略、实现组织经营目标的能力。它不是组织成员个体执行力的叠加，而是一个由组织的执行力文化、流程、制度及各层次员工的个体执行力构成的有机系统。其中，执行力文化通过价值观的同化，将全体员工凝聚于组织目标的大旗之下，增强员工执行和协调的自觉性与积极性，为执行提供精神动力。执行流程则通过固化、清晰的程序，为执行提供规则、方法、途径，其作用是保证执行方向的统一性和执行过程的流畅与完整。制度提供的是员工行为规范，明确什么是应该做的，可以得到奖励；什么是不应该做的，将会受到惩罚。制度的约束作用有利于排除执行障碍，确保执行到位。
5.2.3 控制力与执行力的辩证关系
控制力与执行力之间是一种互相包容、互相促进、不可替代的辩证关系。它们的目的相同，都是为了组织战略发展和达成经营管理目标；作用对象相似，即组织的人财物及其流程；互为条件，有执行才需要控制，不控制就不可能很好地执行。尽管它们的内容有重叠，但仍有较为显著的区别。
