通过前两篇的讨论，我们已经了解了人事测量的原理，了解了一系列人事测量的具体工具。然而，在现实工作中，每一个测量工具并不是单独使用的，因为我们从来都不只是考察单一的或少许的素质。现实中的工作，特别是那些复杂的管理工作或技术性很强的工作，往往都要求一系列胜任条件，所要求的任职者素质内容丰富而复杂。因此，在实际工作中，人事测量工具总是根据需求组合在一起被使用的。也就是说，我们不仅要掌握每一个测量工具，还必须了解如何对它们进行有机的组合，以满足具体岗位职务的诊断要求。在本篇里，我们就从方法到实例，详细介绍如何对各种人事测量工具进行组合设计。
此外，只是用工具完成测量还不够，我们还需要对测量的结果进行解释。特别是当测量是由一组工具共同完成时，不同测验的结果交织在一起，如何对其进行整合的解释，并根据这些内容对被测者作出评定、判断，是一个非常重要而复杂的工作。这个过程也就是我们说的人事评价。正是通过这个过程我们判定被测者是否符合我们的要求和标准，并作出相应的人事决策。也就是说，人事测量和评价是两个不同的过程。从实务角度来说，评价更多依赖实施者的经验，主观成分往往容易加大。这就对测量工具的使用者提出更高的要求。对此我们也将在本篇给予讨论和案例介绍。
第一节 测量工具组合设计的含义
各种测评技术和测验工具都各有所长。它们的功能不同，适用对象和解释范围不同。如何在人事测量的实际业务中合理、灵活地选择适当的工具，解决实际的问题，是实现人事测量工作质量的关键环节。这里不仅要求在人事测量工具本身达到一定的技术标准，而且要求实施人员具有相当的专业素养和水平。具体来说，是需要针对组织的需求，适应个人、组织和职位的特点，通过测验专家对各种测验技术和工具的熟练把握、灵活运用，选择出最全面、有效的测验组合。
对基本测量工具的组合运用，是人事测量的高级技术。任何一个完善的人事测量系统，应该具备两种功能：
1）提供足够数量的、满足实用选择的工具。这是人事测量系统的基本功能。没有足够供选择的工具，无法满足复杂的使用需要。不同类型的任职者，如工人与管理人员，初级与高层管理人员，后勤与外联部门的从业人员，任职要求相差很大，不仅是程度的不同，而且是内容的不同，因此需要不同的测量工具。那种靠少数几种工具“不变应万变”的做法是不可取的。
2）提供如何组合各种测量工具的技术。这是人事测量系统的高级功能。得到一组工具，并不等于就懂得使用这些工具，更不等于能用好这些工具。工具再复杂，可以买到现成的，这很简单，但要掌握它、用好它，就不简单了。这里的所谓复杂，主要是指要在理解每一个测量工具真正功能的基础上，根据实际诊断、评价的需要，恰当地选择、组合各种工具，满足测量任职素质的需要。
从根本上说，评价系统的高级功能集中体现在该系统的深度使用，从而可达到的更具综合性、复杂性，更具有应用价值的功能。深度使用的思路包括：测验本身能用于哪些更为复杂的人事测量目的，不同测验相互结合能产生哪些新的贡献。这些高级功能是设计测验组合方案的指导原则。
第二节 企业组织行为和人力资源评价系统回顾
我们在“工具篇”里所介绍的企业组织行为和人力资源评价系统，是一个多层次、多维度、多方法的整合系统。这个测评技术在构成上有六大块内容：一是个性品质测验；二是职业适应性测验；三是能力测验；四是组织行为评估；五是情境模拟测验；六是高绩效管理测验。测验形式有纸笔测验、情境模拟测验、调查评定、量化面试。通过测评，可获得从个体到团队乃至组织层次的有关信息，包括定性、定量分析结果，进而服务于团队建设和组织管理，也帮助个体更好地发挥潜能和实现自我的价值。该系统在工具构成、技术水平、功能设置以及使用操作上，都是非常可靠和科学的，全面、科学、准确、有效是本系统所追求的目标。
我们注意到，不同的测量工具可能会考察同一要素，但它们往往是针对不同类型对象的。比如，同样是情绪特性，不同的个性都有涉及，但有的是针对一般人，有的专门针对管理人员，题目所适用的对象并不一样。又比如，同样是考察能力，不同测验针对不同的层次，有的适合大、中学生，如多项能力测验，有的适合中层管理人员，如管理数量分析测验，有的则适合高层管理人员，如公文筐测验。还有的测验是从不同角度考察、不同方式考察同一类素质，比如个性测验以纸笔方式考察情绪特性，无领导小组讨论和结构化面试则以情境模拟方式从行为考察情绪特性。以上都表明了测量工具使用的复杂性。也就是说，建立之间的匹配，并不是一件容易的事情。测量工具的制定者既不是同一个人，也不是在同一个时间针对同一个岗位，更不是针对所有的人，制定了五花八门的测量工具，也就使得在实际工作中给那样的岗位任职要求选择相应的测量工具时，不是简单地对号入座。这就需要用到我们本章所提到的设计。
提到设计，它首先是一种思想，是一种智力活动，需要对任职要素和测量工具两方面的深刻了解和熟练把握，通过对具体作业需求的分析，在两者之间建立相当的联系。其次，设计必须遵从一定的程序，确保达到可靠的有效的结果。否则，就会陷入混乱，被一大堆要素、概念所缠绕，无从把握。
特别值得注意的是，一个专业化的人事测量工作者，必须有一个清醒的认识，即人事测量工具是服务于具体岗位的，而不应让岗位要求迁就于测量工具。在现实中很多这样的情形，不是考虑如何根据岗位要求寻找合适的工具，而是用固定的工具去对付所有的岗位，这实际上是违背了人-事匹配的根本宗旨，因为这样的操作不可能恰当地考察特定岗位（事）所要求的特定的任职要素（人）。
第三节 测量工具的组合和设计论证
一、一般程序
测量工具的组合设计一般包括七个步骤：确定考评目的、需求分析、确定测量手段、预期结构、实施过程的设计、考评时间、费用预算或报价。
1.确定考评目的
确立考评目的是人事测量的开端。明确设定的考评目的不仅为人事测量具体方案的设计指明了方向，并同时确立了后期对测量目标、效果进行评估监控的依据，这不仅仅是人事测量活动实施的目的所在，而且是从思想认识上统一企业上下对考评工作的价值认同的过程。当人事测量是作为一种新兴技术引入企业管理中时，更需要做好确立和充分论证考评目的的工作。
考评目的的确立，从大处讲要参考社会、市场、经济形势的发展状况，结合企业的长远发展战略、企业的文化追求。例如，日本的TOTO有追求卓越的理念，在招聘时希望自己的员工有精益求精的品质。壳牌公司崇尚文化，在招聘时看重人际合作观念和技巧。又比如，一个发展初期的企业，会看重创新能力和开拓精神，而在成熟阶段的企业会更看重管理理念和文化价值。从小处讲，考评目的的确立要结合企业的经营策划、组织策划、变革策划。具体来说，要结合具体的人事管理目的和人力资源开发需要，考虑内部的具体需求和特殊动机等多方面的信息，来确定人才素质测评的目标和方向。
2.需求分析
需求分析建立在对施行人事测量的企业有全面、深入的认识基础上。比如，要了解公司的规模、性质、管理体制、经营理念、企业文化等方面的情况。从这些方面可在大体上把握符合企业形象追求的人员素质的水平。这是一个分析与归纳的过程，需要人事测量专业人士与企业双方面的广泛深入沟通来达成共识——甄别人员素质考评要素。人员素质考评要素是整个人事测量的技术性考评目标，考评要素是否全面、敏感、有效，决定了整体人事测量工作的质量和可实现价值，所以要求人员素质的考评要素必须反映：
●企业文化和理念的要求；
●岗位工作的要求；
●岗位职责的要求；
●个人可发展性的要求；
●适应性要求。
……
从内容上看，考评要素包括如下方面：
●个性品质；
●职业适应性（如兴趣取向、价值取向、需求与动机水平）；
●技能与能力：
资格认证水平（如专业技能水平，外语、计算机应用水平等）；
基本能力（如智力水平）；
职业能力（如营销技能）；
管理技能（如计划、预测、决策、沟通能力）。
在具体操作中，首先要在细致全面的工作分析之上，具体确定每一职位所要求的能力、个性品质（性向、情绪、风格）以及职业适应性和匹配度这三方面的要点，并且构建各个要点之间的整合关系，据此作为考评要素，它也是下一步组织测验方案的评价目标，同时也是做评价结果报告时对各项测验得分进行综合评估和优劣评定的参照依据。
接下来就要围绕上述分析得出的考评要素来组织测验工具。这时需要注意的是，对于难于控制掩饰倾向的考评要素，可能的话，应选择使用多项测验工具，这样可多次考察该要素，在结果分析中可多方参照，相互印证，了解该方面的真实情况。
3.确定测量手段
有了详细的需求分析，就可以选择具体的测验工具项目了。在每选择一个具体的工具时，要说明这个测量工具的功能，采用的理由。在选择测量工具时，必须考虑到企业的特色与文化。
华新国际在苏州建立启动“未来农林大世界”项目。该企业崇尚文化，追求“美”、“新”，而该项目又是该企业理念的直接经典体现，“创建未来农林典范，开创未来美好生活”，在分析岗位任职要求时，就应该考虑应聘者的价值取向、工作动机、需求模式等要素，在选择测量工具时，价值取向测验、动机测验、需求测验就会优先考虑，而且在总评价的权重中，应占较重的比例。由此看到，考评要素不仅要和岗位职责相联系，也必须和企业文化、理念相联系。这样的设计不仅反映了岗位的一般性要求，也反映了企业的具体特色的要求。
4.预期结果
选择完所有要求的测量工具后，应重新系统地评价这个设计方案，对可能的结果作出预期。这一预期包括几方面的内容：
●由具体的分数如何建立综合报告；
●测量的结果将如何指导后期的工作；
●可能在更大范围中对员工产生的影响。
由于有许多要素要考察，同一要素又可能由多种方式（工具）考察，因此会得到一大堆测量分数，它们可能出现什么情形？如何整合在一起，如何根据测量分数撰写综合报告？不同分数之间是否会出现矛盾？如何处理？这些在设计时都应有所考虑。
测量的结果会因测量目的的不同而对工作具有不同的意义。针对招聘的测量会影响到人力资源的质量；针对培训的测量会影响培训决策和效益；针对晋升的测量会触及个人和企业双方的利益。此外，由于目的不同，测量标准可能服务于择优或淘劣，在具体标准的设定上也有所不同。例如前面提到的华新国际对员工的选拔，其“唯美价值取向”的标准就可能设定得比较高一些。
最后，还要考虑测量的实施会在更大范围中对员工产生的影响。测量方案是否对所有人都公平？是否适合各个阶层的人？人们会接受它吗？还是会出现很大抵触？时间上是否安排得开？是否会产生疲劳和厌倦？是否会影响正常工作？投入（时间、精力、资金等）-产出比如何？员工会如何反应？是否需要事先舆论和技术上的准备？所有这些问题都应当有周密的考虑，并在设计方案中给予说明。
5.实施过程的设计
现在要把实施所有测量的具体程序确定下来，包括说明有关时间、地点、辅助材料、现场布置要求、分组（如果需要的话）、设备、流程等所有细节工作的安排、落实。
要注意，测量尽量不要安排在晚上，这时工作一天的人已经很疲劳，测量结果会受影响，而且，各个测量之间要有充分的休息。此外，由于一般都会有多个测量项目，不同项目的先后顺序也需要考虑妥当。一般来说，有这样几个考虑的原则：
●简便易行的测量放在前面（但有时为了充分利用上、下午的时间，也会按时间段的长短调整顺序）。
●成本低的测量放在前面。这样，当采用单项淘汰策略时，前面测量不合格的人就可以不再进入下面的测量了。
●当一个测量的内容可能影响（如暗示、帮助）其他测量时，这个测量应放在后面。
●容易产生疲劳的测量放在后面。
●测量内容比较敏感，或容易造成较大压力的测验（如能力测验往往会影响人的自信心），应放在后面。
6.考评时间
测量组合设计时要考虑和说明测量项目的时间。有时，由于特殊需要，测量项目会比较多，总时间就会很长，有时甚至会需要几天的时间。这时应当有成本-收益分析，在过长测评的疲劳、对正常工作的影响与科学、系统的诊断之间找到一个恰好的平衡点。有时，的确需要相当多的内容的考察。比如，如果一个企业要把几十亿的家当交给一个人去运作、管理，花上几天的时间诊断这个候选人是否能胜任，肯定是值得的。但如果过多的内容造成疲劳、厌倦，或所增加的信息量增大，出现边际效应，则多测无益。实际上，许多组织常常是因为对系统的测量的时间不能接受而放弃测量计划的。因此，可行性也是需要考虑的因素。
7.费用预算或报价
一般来说，在完成一个人事测量的设计时，要给出它的预算（对组织内部而言）或报价（就组织外部而言）。
在人事测量行业，测量的费用通常按照每个人每项测量内容来计费的。另外，当需要对一个人的多项测量结果给出综合报告时，会有额外的费用。这通常会发生在针对管理人员或专业技术人才的测量费用里。由于现在计算机技术的发展，许多测量结果的处理和初步报告（甚至测量的实施）都可由计算机自动完成，其费用会和纸笔方式的费用有所不同。
在西方，同时测量大量人员往往会比同等人数单人测量的合计费用要高。这是因为专业人员一下子要处理、分析大量测量结果会有相当困难，也会有疲劳，甚至影响其分析质量。因此这一行业的“批发”概念和一般产品市场“薄利多销”的概念不同。通常来说，同时测量的人越多，单人计费越高。
此外，当一个组织同时测量很多人，特别是整个组织大规模测评时，往往会需要对所有被测量人员的综合结果，或是对整个组织的情况作出全面报告。这个报告总是会被额外计费的，因为它要求额外的系统分析。当然，这个工作是很有价值的，它给出了组织整体人力资源的概貌。
以上七步骤的设计落实在文字上，就构成了人事测量计划书，可用于项目申请、服务业务洽谈等。
二、有关的技巧与原则
1.论证技巧
人事测量工具组合的设计需要通过论证来体现其全面、科学、系统性。在构思和计划书的写作中应注意以下几点：
●要紧扣目的；
●要有逻辑性，体现合理性；
●结合企业的经营理念、文化追求来论证，体现“量体裁衣”的设计品位；
●充分肯定企业/客户需求的重要性、迫切性和正当性，在认识上体现共识。
2.组合的原则
●以满足企业/客户方的要求为目的，充分体现对该需求的呼应；
●以工作分析为基础，突出重点，全面考评；
●以对企业或职位来说十分关键的素质作为评估重点，考虑经济原则；
●以能力、个性评估、职业适应性（动机、需求、兴趣）三大模块为基本测评内容。
