一、人物简介
2005年已66岁的尹明善是力帆集团的掌门人。1992年，尹明善54岁时开始创业。经过短短10余载奋斗，力帆集团从1992年成立时仅有9名员工、20万元资产的小型独资企业，到2004年已经发展成为产值40亿元人民币，年利税达1亿元人民币的上市公司。
力帆集团董事长尹明善现任全国政协委员、重庆市政协常委、重庆市政协第二届委员会副主席、重庆市工商业联合会会长。
二、企业简介
重庆力帆实业（集团）有限公司是中国最大的民营摩托车制造企业。自从尹明善等9人于1992年以20万元资金创办重庆轰达车辆配件研究所以来，历经12载艰苦奋斗，力帆集团迅速发展成为融科研开发、发动机和摩托车整车生产、销售（包括出口）为主业并集汽车制造、足球产业、金融证券、文化媒体于一体的国家级大型民营企业。目前，力帆集团已有员工8700多人，其中具有大中专文化程度2000多人。拥有10家生产企业，3家营销公司，一个国家级技术中心，具备年生产200万台发动机和100万辆摩托车的生产能力，到2004年，已连续4年进入重庆市工业企业50强，在重庆市民营企业50强排名中名列榜首。
2002年力帆集团实现销售收入40.2亿元，实现利税2.05亿元。2003年销售收入45.8亿元，2004年销售收入达到59亿元人民币。发动机产销量、出口创汇、专利拥有量、产销综合值四项指标居全国第一，综合实力在全国同行业排名第一。
三、白手起家
顺着时间的轨迹回到1992年，尹明善刚从热火朝天的图书市场中冷静地抽身不久，又看中了有着巨大潜力的摩托车市场。54岁的他拿出多年积蓄的20万元作为启动资金，租用不足40平方米的车间开办了宏达车辆配件研究所，带领着9名员工，购买建设集团的发动机零部件组装摩托车发动机。由此，开始了力帆轰达的摩托车事业。
尹明善提出了“创新、出口、信誉”三大法宝，使力帆成功地在竞争激烈的市场中由小做大，由弱做强。
尹明善是个有远见的商人，他清楚地知道，想要在竞争激烈的市场中站稳脚跟，必须要有完完全全掌握在自己手中的资源。于是他一边悄悄地买来零件组装产品，一边积极地联系配套厂，设计着自己的零部件。4个月后，建设集团（当时摩托车行业的老大）发现了这一成长中的对手，停止了零件供应。但是此时的力帆已经研制出了自己的关键部件，可以独立进行生产。也正是这件事，坚定了尹明善以创新求发展的思想。
在创新方面，力帆也有他的独到之处。“获利路有三，垄断我无权、投机我没胆、创新求发展”。这是尹明善自创的座右铭。20世纪90年代的重庆以“嘉陵”和“建设”摩托车闻名。力帆没有国有企业资源的依托，也没有先入者的品牌优势。50多岁入行的尹明善，要在夹缝中杀出条生路，只有剑走偏锋。老尹的“绝活”就是创新。尹明善一开始就直指摩托车“心脏”——发动机的生产。因为尹明善看到，那时摩托车发动机一直是“瓶颈”，国内只有50毫升和70毫升两个型号，其余则从日本进口。尹明善的判断是：“做摩托车尽管市场空间不大，但技术空间很大、创新空间更大、利润空间无限大”。“只有过时的思路，过时的技术，没有过时的市场。”短暂的原始积累过后，尹明善有了500多万元资金，他拿出50万元搞开发，研制出当时全国独有的100毫升四冲程发动机。这为尹明善创造了3100万元的财富。尝到创新的甜头，尹明善一发不可收拾。此后，力帆几乎每半年就推出一个新品，现在每月就能推出一个全国没有、甚至全世界没有的新机器。力帆每年要拿出销售收入4%搞新品开发，创出全国同行业的纪录。为了创新，尹明善还提出摩托车时装化理论，不要小瞧这车身或发动机外观、颜色微小的变动。使它往往会收到意想不到的市场效果，比如，一款发动机仅边盖形状变了变，成本增加2元，市场上却多卖出50元。力帆曾开展过“全员创新”活动。在活动的激励下，不到一年就取得了265项创新成果。而且这个活动现在还在开展着。
此后，力帆一直在研发活动上投入了大量的资金，由此带来的回报也是丰厚的。如今，力帆每年拿出销售收入的4%搞研发，创同行业之首。相应的，力帆在业内创出了8个全国第一，3个世界第一，现在70%的销售收入均来自新产品。
国内市场的成功，并没有蒙住尹明善的眼睛。他清楚地看到了国内市场的拥挤，决定走国际化道路，到海外市场搏杀。
自1998年拿到企业自营进出口权，力帆就集中了所有力量来开拓海外市场。不到3年，力帆实现了出口420674辆摩托，创汇11250万美元的成绩。在南非，印度尼西亚等国，力压日本摩托，占到80%的市场份额，打破了国内制造业“逢日必败”的神话。如今，力帆已经在南非、伊朗设立了组装厂，并计划在多个国家设厂，以初步实现生产的全球化。
不仅仅如此，尹明善说：“除了生产全球化，全球化路线的另外三只轮子是技术全球化、人才全球化、资本全球化。”
资本的全球化，被尹明善认为是市场全球化的实质，他提出用产权换资金的办法，通过私募及公募招股的方式，力图吸引6000万～8000万美元的国际资本。
在人才全球化上，力帆以非常优厚的条件聘请了多位外籍华人到公司任职，作为海外市场的抢滩部队。
除了创新精神和全球化路线，力帆还有一个有力的优势，就是品牌信誉。力帆是一个非常讲信誉的企业。尹明善认为，一个没有品牌的企业，注定是没有生命力的。现代经济就是信用经济。没有信誉，企业就没有生存的可能；反过来，如果企业信誉良好，那么无论是在市场的长期占有率方面，还是在企业融资方面都会有不小的优势。从1992年到2001年，力帆累计向社会捐赠1600万元，为社会提供了2万多个就业岗位，2001年力帆纳税1.136亿元，在重庆民营企业中首家纳税过亿元，树立了守信誉重诚信的良好形象。“宁可他人负力帆，不可力帆负他人”是力帆的经营信条，力帆连年获得重庆市“重合同守信用企业”称号，1999年力帆集团在全国首家获得政府及人民银行批准，发行了5000万企业债券。凭着良好的信誉，力帆可以从银行融到所需的资金。
同时，力帆也有其独特的企业文化。“老板厚道、经理行道、员工地道、力帆生财有道，用户为天、供商为地、天地保佑，力帆好运百年”这是尹明善对力帆文化核心的精辟阐述。
四、矛盾冲突
正当力帆处于如日中天、蒸蒸日上、情势一片大好的这一派祥和之中，却发生了一个意料之外的变故。
在创业的初期，尹明善曾有一个合作伙伴A君。两个人的合作一直都十分顺利、愉快，力帆的很多商业机密也都是两人共同享有。
然而，世事难料，在没有永远的朋友，只有永远利益的商场中更是如此。沉浸在成功喜悦中的尹明善对他的合作伙伴十分信任，没有想到采取任何的防范。甚至可以说，他不愿对伙伴有所防范，因为他早就把他当成了“自己人”。结果，正是这个“自己人”，最后在背后狠狠地捅了力帆一刀，这一刀，让尹明善刻骨铭心，几乎让力帆万劫不复。
其实，在渡过创业期之后，说不上是从什么时候起，尹明善和A君之间的关系就渐渐变得微妙起来，一方面是因为经营思路的差异，而另一方面，尹明善果断坚决的决策风格也令A君小有不满。但尹明善毕竟是力帆的“明主”，他所做的决策无一不成就了力帆更大的事业，于是两个人在资金和经营管理上的合作仍旧不冷不热地持续着。可直到有一天，A君终于觉得在力帆已经没有了自己发展的空间，他离开了力帆，走时还带走了一箱子机密文件的商业机密，并以此要挟力帆满足其在经济上的要求。
这件事对尹明善的打击远比对力帆的打击要大得多。力帆毕竟已经在国内市场抢滩成功，凭借着积累下来的品牌形象和新技术研发优势，力帆产品在消费者心目的地位已经很难被撼动。但对于尹明善来说，这是对他迄今为止管理方略的一次重大冲击，他不得不反思自己在用人及其他方面是否有所失误。
尹明善在此后的访问中将此时称为是自己的切肤之痛，“他走的时候提了一箱子机密文件，说：“我就和老板谈，不然就披露你的机密。”我说：“值多少钱我早就给你了，你现在没钱时又提起来，你不是早复印了一份吗？这是1994年的事，给我很大的震动，引起我的反思。”这次事件不仅让尹明善受到损失，而且严重破坏了他对创业伙伴的看法，日后成为他的一块一碰就痛的心病。所以更详细的情节他都不愿提。
在这一次意外事件过后，尽管力帆依然飞速发展着，但是尹明善已经认识到在中国目前诚信缺失和法律机制不健全的社会环境下，企业特别是民营企业在聘用职业经理人时存在着巨大风险。五、新的人才全球化
力帆的历史让尹明善形成了对家族企业的看法，以及他的独特的人才观念。
在力帆内部，无论是新产品的开发，还是生产管理，都离不开人才。尹明善开创了独特的人才观，那就是贤亲并举。力帆的人才战略是：八分人才、九分使用、十分待遇。力帆的人才观有八个字，“求才、知才、用才、留才”。企业选拔人才，不一定要选聘最好的，但一定要最适用的。最适用的首要标准是对企业的执著追求和忠诚不二。私营企业人才流动性比国有企业大，对人才的忠诚度的要求更有其特殊的意义。“不一定选聘最好的”有两层意思：一是不片面追求名牌大学、高学历、高学位和高分数；二是如果人才又是最好的，企业当然要选聘。同时，尹明善充分发挥了家族企业的优势，在尹明善看来，家族成员是一个“不动产”和随处可取的可靠资源。之所以如此，是因为容易从家族成员处获得信任，然后获得资金以及经验等。尽管这些可能后来就成为家族企业内部利益纠纷的缘由。力帆还有个特点，就是每隔三五年，就要轮换岗位一次（即便是管理岗位也不例外）。岗位的轮换制，能刺激员工学习，在飞速变化的当今世界，通才重于专才，经历就是财富。尹明善认为，一个企业，内举重于外招，也就是说，培训重于外聘。对员工进行培训使之能力提高会让员工对企业产生归属感，
企业如人，不能没有精神，于是力帆便在前进中提炼出了力帆理念，叫全体员工牢记：
大浪淘沙，是沙自流，是金自存。
坝不夯实，万人遭殃；厂不管严，千人下岗。
不苦不累，不是力帆人；不乐不富，谁做力帆人？
质量就是饭碗，用户才是老板。
不抓品种，一穷二白；不抓质量，天诛地灭。
今天工作不努力，明天努力找工作。
谁砸力帆的牌子，力帆就砸谁的饭碗。
力帆的死敌是不争气的力帆。
力帆不创名牌，摩托一堆废铁。
质量硬扎，大家都发。勉强要得，人人洗白。
获利路有三，垄断我无权，投机我没胆，创新求发展。
力帆三件宝：创新、出口、信誉好。
产品高质量，生活高质量。产品""响，生活蜜蜜甜。
进门提醒：强者生存。
市场竞争终端：文化竞争。
你为力帆添砖加瓦，力帆为你遮风避雨。
遍地是本田，到处雅马哈，问问力帆人，要我们干啥？
六、“瓶颈”中的思索
古人有云：生于忧患而死于安乐。思考失败的最好时机，就是当你节节获胜的时候，有着“企业家中的学者”美誉的尹明善深谙这个道理。看着自己一手创建的企业一步步发展壮大，这位年逾花甲的“年轻”企业家心中异常清楚这其中深埋的隐隐忧患。
在几个月后的一次全国性的座谈联谊会上，尹明善提出了“民营企业应该早日走出夹缝”的观点。
何谓“夹缝”呢？
从经营的角度说，“夹缝”指的是包括家族企业在内的大多数民营企业早期的创业手段：介于合法与不合法之间、合理与不合理之间。
“夹缝”同样还指家族企业当前的生存状态：既非现代亦非传统，在经验与理论之间、实用和科学之间摇摇摆摆、走走停停、磕磕碰碰……
对于力帆来说，早年的创业经历无疑是在“夹缝”中摸索着求生存；而今市场已经打开，企业的知名度也正在提升，但是由于没有科学而完善的管理经营体制，力帆在吸纳资金、技术创新和拓展市场等方面还是遇到了不小的阻碍。“夹缝”中的生存状态已经严重影响了企业的未来发展，“走出夹缝则生，滞于夹缝则死”，如何冲出“夹缝”成为了决定力帆未来命运的最为关键的一步棋。
为了走好这步棋，尹明善做了大量的调研。通过对比国内外的家族企业他发现，中国家族企业的发展远远逊色于国外。究其原因，无外乎以下两个方面的问题：
其一是家族企业的文化背景导致用人不合理。家族与非家族成员之间内外有别的价值判断标准间接决定了企业中非家庭成员的“局外人”态度，缺乏对企业的责任感和忠诚度。
其二是家族式管理导致企业不能形成完善的制度体系。制度问题永远是最根本的问题。家族企业创立伊始，由于各方面主客观条件的不完善，企业可能无法建立科学完整的制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度体系就很难保证企业的长期发展。
思考解决这两个问题，不得不触及到家族企业本身的体制。家族企业的常见定义是——企业创始者及其家族掌有大部分股权，而且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面等。
这条定义对力帆是完全适用的。作为企业的创始人，尹明善掌握着企业的最高决策权，而尹家也持有力帆占绝对优势比重的股份。这样的集中股权结构对于创业初期的力帆有着极其积极的作用，它将家族的利益同企业的发展紧密联结在一起，以家族成员间强烈的信任感来保证企业灵活而流畅的运作，减少了委托管理经营关系所产生的监督和代理成本。在瞬息万变的市场中，机会对任何企业都是稍纵即逝，不容许半点迟疑。力帆由于它管理的集权性，决定了它决策的快速性，这一点成为它能快速应对市场变化的有利条件。而且即便决策在实施的过程中遇到困难或挫折，作为管理者的家族成员也因为高度的责任感而够能破釜沉舟，背水一战；这也是力帆取得成就的原因之一。
但是，随着企业的发展壮大，在原有的所有权、经营权合一的机制下，家族成员往往在企业的生产及发展过程中形成干扰因素，一方面家族内部成员之间有可能出现产权纠纷；另一方面个人或少数人的决策也有可能出现偏差和谬误，这一切都会导致企业的执行能力减弱、竞争力衰退；并且，家族企业的企业文化很容易在无意间形成对非家族成员的“排外”行为，使非家族成员的员工感到没有充分的发展空，因间而萌生倦怠甚至离意，这样造成的人员流失，对企业的发展是绝没有好处的。
改革的方法有很多种，对于力帆和尹明善来说，没有最好，只有最适合。
家族企业改革的核心方法是所有权和经营权的分离，因为企业所有权与经营权的分合关系，是区别现代型经营与家族式经营的根本标志。理论上讲，在这样的情势下，一般的做法是通过上市将企业的股权社会化，顺带解决企业的融资困难。但是对力帆和尹明善来说，筹集资金并不是难事，凭借早年诚信经营积累起来的品牌形象和信誉，他们可以轻松从银行和其他企业那里借到钱。如果强行在国内证券市场不景气的情况下推行股票上市，反而会给力帆增加不必要的成本和带来不必要的损失甚至会严正影响到力帆的发展。因此，把力帆的股份注入国内资本市场的做法在相当长的一段时期内不必要的甚至是行不通的。而力帆目前所做的将一部分业务拿到海外去上市旨在引入外资做大企业的举措，虽然在一定程度上取得了成功，但上市的毕竟只是力帆的一小部分业务，企业目前占压倒性优势的股权（管理决策权）还是牢牢地掌握在尹氏家族的手中。
而另一种普遍的方法是引入职业经理人制度，将企业带入规范化管理的轨道，同时自然而然地完成所有权与经营权的分离，将经营完全交由职业经理人打理。但事实是，中国目前尚未形成职业经理人阶层，已有的职业经理人信用度不好，相关法律也尚不健全，致使很多企业不敢去冒这个风险。法制不健全，便不能保护商业机密和知识产权，那么让一个外人掌握企业的技术核心机密就是很危险的事，他（她）完全可以随时带走机密，造成企业的不稳定。对此，尹明善可谓体会颇深。
A君出走的事件留给了尹明善一个负面的印象，他从那以后不再相信所谓的职业经理人，也清晰的意识到了中国信用法律体制的不完善。他曾明确的对采访他的记者说：“摒弃家族企业还为时过早，无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能的和必要的。我是家族企业的维护者，任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展，为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理。”他还曾在接受访问时表示，为什么只相信自己的家人而对非家族成员不信任，最直接的就是法制还不健全，不能保护你的商业机密和知识产权。“中国职业经理人的道德成问题。他们不知道怎么尊重老板的利益，而且一天到晚想出去当老板。让一个外人掌握你企业的技术核心机密，很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。我国的法律对此没有明文规定，商业机密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常，我只有靠家族才能稳定，家人背叛的可能性小，稳定的成本就低。如果中国的法律对商业机密保护得特别严格，谁敢（职业经理人带走企业商业机密）？澳大利亚的法律我看过，一个人离开单位，5年之内不能从事同样的工种，否则可以马上起诉你。中国没有这样的法律。正因此，我就不敢把机密交给外人。”
这样的说法也许有主观偏激的成分，但尹明善并非完全没有依据，同时他也通过媒体传递了这样一条信息：“如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团，泰国的正大集团，美国的杜邦，不都是家族企业吗？中国的家族企业制度还会延续50年。”
既然以上两个家族企业改革的常用方法，一个力帆不能用，一个尹明善不愿用，那么力帆有没有其他方法解决现有弊端成功加入到现代企业的行列中呢，比如说，能否从家族企业体制内部入手，实现平稳的过渡呢？
答案是肯定的，至少，力帆就找到了适合自己的改革之路。尹明善在一盘渐入僵局的棋局中，下了甚为精彩的一招。
七、改革
对于力帆的改革，尹明善的目标很明确，就是要引入适应力帆发展需要的现代企业治理模式。为此，他需要解决三个问题：一是改革后企业的各事业部门由谁来经营；二是改革后的企业的决策如何制定；三是如何建立有效的监督机制。
在这三个问题上尹明善用尽了脑力。
一方面，尹明善清楚地看到，人才的引进、经营方式的改变迫在眉睫。
他明白，尽管在力帆发展的前期，采用家族成员管理所带来的低信用成本和高稳定系数显示出了很大的优势；但理论上讲，一个企业越大越强，它所聚集的人、财、物就越来越多，从发展的需要来看，它所需要的管理水平也就越高；同时随着力帆的日益壮大，它面对的不再是疲软的地区或国内市场竞争，而是全球市场上的竞争，这也要求力帆拥有高水平的国际化的管理者。
同时他深知国际高水平的人才（不仅限于高水平的管理者）是企业保持创新能力与国际市场竞争力的重要保障。当然他也知道众多的例子表明，家族企业如果不及时改革经营方式那么它不但无法吸引新的人才加盟，而且势必会连现有的优秀人才都一并失去掉。
可另一方面，由于之前A君的背叛对他造成的心理阴影的作用，他又不愿将决策权拱手让人，冒险将自己辛苦创立起来的企业托付给他所不能完全信任的经理人。
在这两难的境况下，尹明善做了一个精彩的折中的选择，使得力帆的管理体制在国内的诸多家族企业中，成为了一个独特的例子。
尹明善的做法是——家族所有、家族监督、家族决策（家族决策这一点是力帆在中国家族企业改革中独有的特点。其他家族企业要么不改革，要么就把经营权与决策权完全交给职业经理人），但并非家族全权经营：高层管理精英负责经营，但最终所有权、决策权、监督权保留在自己和家族手中。这样一来，力帆既实现了高技能管理者的引进，又避免了引入新职业经理人所必然带来的不适应感与信任危机。最终决策权仍在尹明善为首的尹氏家族手中，但决策的生成由尹明善、尹氏家族成员与大量外部引进的精英共同完成，是集体智慧集体分析的结晶。外来经理人的咨询和参谋作用使尹明善在做决策时有了更多更好的决策选择；同时，引进的职业经理人主要负责经营，也可以使力帆的经营效率大幅提高。
经过了一段时间的调整后，现在的力帆中，尹家成员在核心层不到20%，总裁、副总裁大约有10多个人，其中家族成员只有3个，除尹明善本人外，只是财务总监和力帆投资公司总裁分别由尹明善的妻子和儿子来担任。力帆集团总裁杨洲、常务副总裁熊国忠、副总裁任建军、黄德明、副总裁兼力帆销售公司总经理赵洪、总裁助理彭大伦等集团高层领导均为外来的精英，他们对力帆的发展立下了汗马功劳，例如由集团质量总监黄德明、总裁杨洲、常务副总裁熊国忠负责的力帆集团质量工作就很见成效。
力帆逐渐形成了外人经营，家人决策监督控制的模式。
尹明善非常在意人才对企业发展的重要推动力。所以他逐渐将力帆大部分的经营权交给了职业经理人，以求公司的良性发展；同时身为力帆的创始人他又以董事长兼总裁的身份和其他家族成员一起控制着公司，在重大问题上掌握着说一不二的决策权。
“家长权威”一向被主流业界斥为原始与落后的管理模式，但与体制化管理结合之后的“家长权威”既剔除了家族集权式的弊病，又继承了“人本”化的优点。它的优势体现两方面：（1）恩威并用的管理方法：企业从各方面关心员工和满足员工，激发员工自愿地产生工作的积极性和创造性；实行软硬兼施，以软为主的管理手段，构成了家族式管理的又一特色。（2）“家长”的示范效应：比如洛克菲勒的节俭作风、中国台湾的“塑料大王”王永庆的忘我工作、尹明善的博学多才，都给他们的员工起了很好的榜样作用。
力帆的改革在最初的4年中也颇见成效。从2001～2004年，力帆集团迅速扩张，成为具有很高知名度的大型企业。
然而，在以上的改革措施实施后，力帆又遇到了一个在尹明善看来非常棘手问题——“非家族员工的局外人态度”在企业内蔓延，严重影响企业的效率，大大增加了监督成本。
在力帆改革的后管理体制中，引进的管理者只具有提出建议性决策方案的权力，而最终采用什么决策得还是要由尹明善及尹家的人来定。长久下来，引进的管理人员（尤其是处于较低层的管理者）因为自己辛苦思考筹划而提出的建议，常常被那些不参与经营甚至对经营一窍不通的尹家人轻易的否决，而有了抵触情绪，逐渐的产生了对力帆的事情不再热心的“局外人态度”。同时，由于企业内部的监管由尹家家族成员来完成，势必会导致企业中的监管对家族员工放松对非家族员工严厉。这导致了力帆“非家族员工的局外人态度”的蔓延。
为了解决这个问题。尹明善对家族员工采取了被他自己称为“老子看管儿子”的管理措施。
用尹明善自己的话说，他管理家族员工的办法是——“老子看管儿子”。这个办法很中国式，责己严、责人宽，对自家人更严。尹明善说：“以待遇为例，同样的工种，亲戚拿钱少，外人拿得多，因为亲戚的饭碗可靠，少拿一点没问题。但是连我独生儿子用钱也需要有严格的制度。谁用钱用到动了企业的筋骨，是绝对不允许的，因为这是我们安身立命之地。就像你多摘枝花可以，多摘个果子也可以，但绝对不能伤它的树干和树根。”除此之外，尹明善还在企业内部建立了监督亲属的机制，但这只是亲属之间的平衡机制，比如两弟兄之间的平衡和监督，等等。
说到底，这样的“老子看管儿子”的管理方式并不是一个系统而健全的监督制度。而且在这样的制度下，虽然对家族员工有了监督，但监督力度仍然不如对非家族成员员工的监督那么强，而且家族员工和非家族员工在待遇上的区别仍然存在（家族员工拿相对低的工资但不会被解雇，非家族员工虽然工资相对略高但有被解雇的危险）。只要在监督和待遇上的差别仍然存在，力帆的员工便还是会轻易的感觉到自己和家族员工的差别，“非家族员工局的外人态度”就难以消除。而在管理层中因为尹明善仍然坚持他的决策权由自己和家族成员掌握这一原则，所以管理层中的“非家族员工的局外人态度”也没有得到缓解。
综上所述，力帆由家族企业向现代企业的改革总的来说是取得了巨大的成功，但同时也因为改革的不彻底而产生了新的问题。“非家族员工的局外人态度”在目前并没有对力帆造成重大的影响，但是这个问题所包含的隐患已经受到了尹明善的高度重视。尹明善是这个时代的商界英雄，力帆改革的成功也正是“时势造英雄”的产物。但是，在现如今的世界，时势几乎等同于时间，时刻不停地飞速变迁着。力帆的“时势”还能持续多久，力帆因为改革而带来的“非家族员工局外人态度”这一问题能否得到解决，实在是一个充满着未知的变数。
八、辉煌成就
在2004年的出口年表上，有这样一行记录。重庆力帆的出口额高居全居榜首，其出口量已经一举超过了有着10多年出口历史的嘉陵、建设和轻骑，成为全国同行业的出口龙头，而此时力帆的出口历史才只有短短的6年。
1998年力帆集团取得自营进出口权，2000年，力帆集团在重庆民营企业中第一家拥有进出口权的公司，当年出口创汇5200万美元。2001年，力帆集团出口创汇1.174亿美元，在全国摩托车企业中首家出口创汇突破1亿美元，成为全国当之无愧的出口老大。2002年，出口创汇1.1058亿美元，由于受越南市场的影响，尽管比上年有所下降，但仍然位居重庆市出口企业榜首。2003年1～12月，力帆集团出口创汇达到2.03亿美元，为重庆单一企业首次突破2亿美元大关。力帆的产品远销东南亚、西亚、欧洲、非洲、南美等70多个国家。2001年9月，力帆摩托首销日本，改写了中日摩托车有来无往的历史。在越南力帆摩托车占有绝对优势。2003年力帆集团开发的摩托车、发动机等产品通过欧盟E-MARK认证，标志着力帆产品可以自由进入欧洲18个国家。
如今，力帆已在南非、伊朗设立了组装厂，并还计划在越南、印度尼西亚、阿根廷、尼日利亚、美国等地设厂，初步实现生产的全球化。截至2003年底，力帆集团已获国内外专利848项，拥有版权188个。国内注册商标112件，国外注册商标32件。自主知识产权拥有量居国内同行前茅。力帆独立开发的90／100电启动，立式100／110型发动机为全国首创，在中国摩托车工业史上具有里程碑的意义；力帆在国内首先开发出V形双缸250发动机；首家开发出具有自主知识产权的摩托车电喷技术。
2000年8月，力帆以5580万元收购寰岛足球俱乐部，2003年力帆集团再斥资3800万元收购“云南红塔足球俱乐部”。2001年12月30日力帆摩托成功飞越红河，实现了中国摩托在海外的第一次飞越。2002年6月，力帆摩托从尼泊尔出发攀上6000多米的帕乔玛峰。2002年11月，力帆摩托走钢丝成功飞越大渡河。
为了更充分地挖掘品牌资源，力帆已以OEM贴牌外包生产的方式成功涉足了家电、白酒、矿泉水等行业。现在的力帆正构筑以摩托车、汽油机、汽车电子、农机生产、媒体传播等实业为塔基，酒、防盗门等OEM生产为塔身，银行、证券、期货等资本运作为塔尖的“力帆金字塔”。
同时，力帆积极进入金融行业。在过去5年里斥资4000万元认购了光大银行2000万股法人股；在广东拿下了当地一家期货公司91%的股权。此外，和新加坡政府投资机构GAC联手成立了一家合资企业（尹明善出资3500万美元，占33.5%股权，为公司第二大股东）准备将旗下最优质的资产——发动机业务注入该公司，力争推上国内主板市场。力帆集团的5年目标是：实现年销售收入60亿元，创汇2亿美元，利税4亿元。
对于力帆进军汽车产业若干问题，力帆控股集团总裁尹明善明确表示，“我不把力帆未来的发展押在摩托车上”。按照尹明善的设想，到2010年，力帆汽车有限公司将年产微型汽车、客车各10万辆，骏马工贸集团年产卡车、工程车30万辆。换一句话说，力帆汽车将在2010年达到年产50万辆以上的规模，并推动集团年产值在目前基础上翻两番，最终达到200亿元。
然而有谁能想到，这样一个身家逾亿的大型企业集团，一个面向市场竞争力强劲的知名品牌，既不是国际化合资的幸运儿，也不是国家控股的优等生，而恰恰是一个从弱到强在机遇与挑战中摸索着成长起来的家族企业。
九、家族企业的远景
从力帆的改革中不难看出，现代企业的成败兴衰并不在于它是否是家族企业，而在于它的企业文化以及经营管理机制。
那么，像力帆这样通过家族企业内部体制的改革趋于科学现代化管理的企业，会在未来的日子里一直持续着神话般的辉煌吗？
北京大学中国经济研究中心博士后研究员巴曙松和湘潭大学国际经贸管理学院博士屠新曙曾对此作过专门的研究，分析中国家族式企业现阶段保持旺盛生命力的原因。他们得出的最后结论是：大量的案例和理论研究表明，在经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立的条件下，适宜创业的家族企业是有效率的。
要特别说明的是，这条结论有两个前提条件——市场经济环境的剧烈变化和信用环境的不完全发展。如今的中国国内市场依然处于一种动荡不稳定的状态，信用和法律机制也尚未成熟。这对于在外部市场稳定，信用和法律体制健全的环境下，才能发挥其最大效率的标准现代企业来说是一个不小的挑战；而家族企业由于其家族内部成员间有良好的相互信任关系，因而大大降低了管理监督成本，反而更加适应目前中国国内的市场环境。
但是，随着中国市场经济的发展，不成熟、不完善的因素将越来越少，市场机制和信用法律体制将越来越趋于成熟和完善。如此，家族企业的优势将不复存在。
虽然力帆已经在决策的生成方式和经营上做出了成功的改革，引入了大量经理人来提出建议性的决策方案并对企业进行科学高效的管理，但最终拿决策的还是尹家人（绝大多数的决策选择由尹明善完成，部分由其儿子和夫人完成）。力帆的办事效率仍然是根据掌门人的管理和判断能力和效率而定；企业的结构虽然是建立起来了，但依靠的更多还是个人的力量，而不是制度的力量，这样的结构往往非常脆弱，抵御风险的能力不强。尹明善也公开对外承认自己仍是企业的做决策的领袖，“他们（处于其他重要管理职位的尹明善的家人及企业员工）对我有很大的依赖，所以我必须争取决策不出错，说话要特别留心，好在我的大错误很少，小错误难免。”2004年底力帆集团曾花大力气试图以OEM外包生产的方式进军烟草行业，并且也如愿找到了贴牌代工点——黔江卷烟厂。但是，由于掌门人尹明善事务繁忙，无暇顾及进军烟草行业的详细决策，导致职业经理人早已拟定好的力帆集团进军烟草业的计划搁浅至今。从这一事例，足以看出企业做大，涉及领域变宽后力帆“决策权由一人（家族）所有”这一点所带来的低效率弊端。
随着家族企业的做大做强，终有一天企业的发展会超出家族所能掌控的范围。日本本田的掌门人本田一朗曾说过：“企业乃社会产物。”不管这是否真心话，但是这的确代表了商业社会大多数人的共识——家族企业进一步社会化的趋势将使家族企业彻底地完成向现代企业的过渡。
其实，像尹明善这样的“明主”已经完全可以胜任目前的力帆的公司层和事业层的管理工作，但力帆作为家族企业的存在，却给企业的进一步发展埋下了隐患。
力帆的经营目标（销售额和市场份额）在未来不短的一段时间内不但没有收缩的迹象，还大有继续向金融，烟草等行业扩张的趋势。这就意味着，力帆的管理层需要面对越来越多的不同方面的决策，需要越来越多的采用各种不同的融资手段来筹措资金。如此多的不同决策都最终要有尹明善来最终决定，这势必会导致企业效率的下降。前面举到的力帆进军烟草业搁浅的例子就是这一观点的有力佐证。同样，在融资量大大增加后，原有的由家族成员进行企业内部监督的制度也会遇到巨大的挑战。以家族成员的知识水平是否足以对复杂的金融操作进行监督，成为了一个严峻的问题。同时这也会加剧“非家族员工的局外人感觉”，给力帆带来了非常大的、不必要的内部消耗。在这种情况下，力帆很难再继续保持“家族拥有、决策、监督，非家族经营”的现状。但尹明善却曾表示要竭力保证尹家对企业资本权力。看来，新一轮的改革已经离力帆不远了。
现在的力帆在享用了四年锐意改革的成果之后，又一次被时势推到了变革的风口浪尖。尹明善又要做一次重大的决断了。
这一次，就不妨由我们代替他使用一次他惯常使用的对比法，而得出的结论如下：
在西方，随着企业规模的扩大和竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，企业的经营权最终将落到管理专家们的手中，企业的两权分离也将从根本上动摇家族式经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等老牌的家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。
而在东亚，许多家族企业正处于变革的飘摇之中，一些企业尝试着走西方的道路，但因为走得不彻底，家族资本对企业的控制藕断丝连，而导致改革的失败，比如日本的铃木集团。
总之，不管力帆的掌门人尹明善愿意与否，长期来说，只有适应趋势主动调整的家族企业才有可能获得IBM、福特、壳牌、摩托罗拉式的成功。
参考资料：
1.力帆集团主页。
2.《打破家族企业再发展的坚冰》，2004年4月，《企业文化》。
3.《家族企业的发展障碍与突破对策》，2005年5月，《企业改革与管理》。
4.《企业家更需要精神——访重庆力帆集团董事长尹明善》，2001年11月，《企业家信息》。
5.《力帆：新造车运动》，2005年5月，《当代经理人》。
6.《中国家族企业：蜕变总是难免的》新浪网。
7.《中国家族企业现状、问题、与对策》，姚贤涛、王连娟编著。
8.《中国家族企业研究》，甘安德等编著。
9.《民企接班人：世袭还是禅让？》，《经营管理者》。
10.《民营企业员工标准化行为建立的途径》，2005年4月，《企业活力》。
11.《尹明善：做高技术的百年老店》，2003年3月2日，《第一财经日报》。
12.《浅谈“职业经理”》，2005年4月，《企业家信息》。
13.《我国家族企业治理结构的缺陷与对策》，2005年2月，《经济师》。
14.《如何赢得经理人的忠诚》，2001年9月，《中外管理》。
