“总经理携员工倒戈 创维如何力挽狂澜”
“‘黄陆案’水落石出。”
“信用管理关键还是人。”
“陆强华移师高路华 黄宏生更新老班子”
“创维‘大换血’的幕后故事”
………………
这些大大小小的报纸、网站的醒目标题向我们展示了“创维”与它的职业经理人之间的恩恩怨怨。
“创维”，这个号称“要像天空一样思维”的企业在“职业经理人出走”的怪圈中东突西撞，几经头破血流，却依然屹立于南方业界；风波不断，却又佳绩频传。
为何“创维”之途如此多舛？又是谁，高擎着指路的明灯，引领着“创维”一路向前？……
要想了解这剪不断理还乱的是是非非，要想破解“创维”在风暴肆虐之后依然挺立的成功密码，走近“创维”，才是最好的选择。
一、黄宏生和他的“创维”
创维集团是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子产品的大型高科技上市公司，是中国三大彩电龙头企业之一。创维成立于1988年，初期名称为创维实业有限公司，主要生产电视机遥控器。1992年成立创维集团有限公司，并获得彩电生产许可证。1994年成立深圳创维－RGB电子有限公司。2000年4月，创维数码控股有限公司在香港证券交易所主板上市（代码0751），成为一个由公众、世界著名投资基金及企业管理层组成的市值突破60亿元的国际型企业。
创维是中国显示技术产品出口首家超百万台的企业，截至2002年，已经连续八年领跑中国彩电出口市场，并在中国电子百强中名列前茅。创维电子的销售与服务网络遍布中国大陆，并延伸至欧洲、美洲、亚洲、中东各地，在全球建立了稳定、可靠、多层次的市场网络，现全球经销商已逾3000家。迈进21世纪，面临中国加入WTO所带来的重大机遇，创维与三菱、汤姆逊等世界名企强强合作，2002年上半年，创维的出口量增幅高达150%，使创维成功挺进世界彩电十大品牌。
2004年度，创维集团营业额再创历史性新高，为104.66亿元港元，较上年同期增加13.6%；纯利4.03亿港元，较上年增长17.8%；每股盈利17.99港元，较上年增长13.9%。
经过十七年的奋斗，创维已成功挺进世界彩电十大品牌之列，列席中国彩电前三强，并被认定为“中国名牌”产品和中国“驰名商标”，是中国电子百强企业的核心成员。创维致力打造专业的电视制造商形象，不断地在全国掀起“创维科技，数字中国”的产业突破性革命。席卷中国大地的彩电“数码潮”、“健康风”以及“纯平风暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”、“平板风暴”，一浪接一浪地续写着创维引领显示技术潮流的优势。“第三营销模式”以及“服务营销”的提出和实践，更大大加强了创维产品的市场竞争力。2003年底，创维又率先在全国第一个推出拥有自主知识产权的“V12数字引擎”技术，代表中国彩电企业第一次与国外企业进行技术高峰的“冠军挑战”。2004年，创维又推出“A12音响引擎”及全球领先的“六基色”技术，后者被专家誉为彩电显示历史上的第四次革命。同时，面积超过64万平方米的创维平面显示科技园，正在深圳石岩兴建，届时，这里将成为中国最大的数字显示产业基地。
创维的远景目标是成为中国数码显示产业的NO。1，创中国籍的世界名牌！
创业艰辛
创维取得的这一切成就都离不开一个叫黄宏生的人。
作为创维集团的创始人，这位几近50岁的老总和那个时代的人的成长经历并无二致。1956年生于海南临高，1972年高中毕业去黎母山区插队，年轻的黄宏生早在那时就显露出过人的精力和领导力，18岁就是管着上百号人的农场生产队长。据一同下乡的知青回忆，有一些老社员仗着资历老，经常消极怠工，干活的时候聊天、抽烟，黄宏生知道后并没有处罚他们，而是与他们打成一片，最终感化了他们。1977年，黄宏生成为恢复高考后首批进入华南理工大学的学生，专业是电子工程。大学四年对于他来说是“非常快乐的求学时光”，四年之后，黄宏生交出的毕业论文是黑白电视机设计。毕业那天他对导师说了他的梦想，不再是21岁时的做一名拖拉机手，而是做“中国索尼”。就像对待无数做着盖茨梦的计算机迷们一样，导师微笑地把它理解为年少轻狂。然而，黄宏生却不这样想。
1982年毕业后，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。3年后，28岁的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，副厅级待遇。人生和事业都进入春风得意的阶段，但大学毕业时的理想却使他难以平静。他决定放弃已有的一切，去香港打天下。
1987年春，在同事一片惊讶与叹息声中，黄宏生辞掉了令人羡慕的职位，只身下海，追寻他的“索尼梦”。
1988年，一个小公司“创维”在香港诞生。
创业的过程是异常艰难的。他的第一笔生意是代理电子产品，第二笔是开发丽音解码器，第三笔是生产彩电。三笔生意均遭到失败。亏损几百万港元，债台高筑，陷入绝境。然而，黄宏生深深信奉“胜利往往在坚持一下的努力中”，因而在面临困境时，他选择的是宁死不屈。于是乎，山重水复之中，创维绝处逢生……
1991年，香港爆发了收购大战，黄宏生把目光瞄准迅科集团彩电开发部的技术骨干，出让公司15%的股份，将他们纳入旗下。9个月后，在这些技术精英的努力之下，创维开发出国际领先的第三代彩电，一举成功。创维从此走出困境，获得新生。
黄宏生：
创维集团创始人
创维集团董事局主席
全国政协委员
广东省政协委员
深圳市政协常委
深圳市荣誉市民
广东省政府经济顾问
东南大学客座教授
2000年9月荣获香港青年工业家奖。
福布斯2002年中国大陆100强富豪排名第95位
苦难哲学
创维诞生至今17年来，老总黄宏生在他人生的朝圣路上风雨兼程，前途再艰难滞涩，道路再坎坷多舛，踉跄不了他一如既往的坚定脚步，迷茫不了他始终灼烁的炯炯目光。头顶着微茫的星光，仅凭心中执著的信念和甘于痛苦的精神，使得天穹中那纷乱的星图一再得为他呈现清晰美好的轮廓。我相信是他独特的人生哲学和处事态度才使得创维有了今天的辉煌。
黄宏生奉行的是痛苦的人生哲学，他相信“因为难，所以成功。”对他而言，“悲壮”是一种审美角度和人生观。记者李骏雄曾这样评价“他骨子里泛滥着的是佛性所要求的受难情结。”佛祖曰：“我不入地狱，谁入地狱。”黄宏生说：“宁做痛苦的人，不做幸福的猪。”
他甚至将痛苦理念作为创维文化的九大理念之一要求全集团遵照执行，结果引来一批大学生的不理解。于是，作为一个上万人的集团的董事长的黄宏生不得不十分庄重地撰文，告诉后辈与爱将关于自我的人生体悟：“痛苦理念应该是一种心理准备。”
无论是下乡插队，还是只身创业；无论是曾经的债台高筑，还是如今的腰缠万贯，黄宏生始终抱定“因为难，所以我要活着”和“因为难，所以成功”的信念，迎着铺面的朔风，痛苦地走在苍苍茫茫的人生的朝圣之路上。当一颗心承载使命时，他的人生注定是沉重与苍凉的。黄宏生选择了这样的人生，并从此心甘情愿地负重前行。且不论他的人生因此而少了多少享乐的快感，少了多少尽情尽兴，杯酒长歌的潇洒浪漫，但至少可以说，黄宏生的人生因为苦痛而显得崇高与至诚。
黄宏生健谈，风趣，自信。当被问到“成功的喜悦和失败的困境更愿意回味哪一个”的时，黄宏生说：“有的时候失败和痛苦是一个成功经历的积累，我们在成长的过程里面，实际上是面临无数的挑战和无数的困难，当你每一次克服了困难，就好像你化解了一个危机，就好像你在足球场上又进一个球一样，有非常成功的喜悦。但因为你的付出多，你碰到的困难也大，这种成功才让你觉得特别珍惜。对失败和成功的回味是相辅相成的。”
也许正是这样对梦想实现的渴求和坚忍不拔的性格，正是这样对成功和失败理性的回味和总结，才使黄宏生风雨坎坷一路走来，依然脚步坚定，目光灼烁。
创维和中国的很多其他民企一样，在发展之初，靠抓住一个市场需求来获得自身的成长，逐渐壮大。然而在当前竞争日趋激烈，市场逐渐成熟的条件下，只有在技术创新的同时，将企业引入一个规范化管理的新阶段，才能使企业持续发展。
然而在制度化、规范化的改革中，民营企业家和职业经理人的“委托——代理”矛盾，一次次在创维的天空上演——陆强华、杨东文、王殿甫……一个个业界精英的名字，不断吸引着人们的目光。这些矛盾缘何而起？黄宏生和他的创维，又是如何面对这一次次的波折，让创维的红旗高扬在南方的天空的呢？就让我们走近创维人事变动的风风雨雨，从中感悟民营企业家和职业经理人的恩怨冲突。
二、“陆黄矛盾”谁解其中味
当得知黄宏生涉嫌财务问题被捕，创维数码被停牌时，压抑了许久的陆强华终于难忍内心的快慰，哈哈笑道：“多年以来，黄宏生卸磨杀驴，过河拆桥，今日也该别人拆他的桥了！”另一位大致了解内幕的人士更是不禁感慨到“真是君子报仇，十年不晚”。
陆强华：
1952年出生于上海；
1982年上海财经大学毕业；
1984年任上海无线电四厂财务科科长；
1987年任上海无线电四厂总会计师；
1991年任上海无线电四厂副厂长兼总会计师；
1992年参加上海市首届高级管理人员赴美培训班并获得高级会计师职称；
1995年任上海广电股份公司副总经理兼销售中心总经理；
1996年任深圳创维集团董事副总经理兼销售总经理；
2000年起任东菱集团总裁兼销售总经理；
2002年4月出走高路华
这些话不禁让人产生疑问，陆强华与黄宏生间有如此深刻的矛盾吗？他们的矛盾又是由何而来？两人共创的创维繁荣景象难道就是在这样的矛盾中产生的？2000年陆强华的神秘离任、倒戈相向是否与此有关？种种疑问似乎在一片祥和的气氛下被深深的掩埋了，五年后，当黄宏生险些身陷囹圄之时，这所有的一切才浮出了水面。当年的陆黄搭档，世人瞩目，让多少企业为之羡慕的管理模式——和谐完美——没有再好的词可以形容当时的一切，谁也未曾想过在这样和谐状态下，陆强华与黄宏生会发生如此激烈的冲突，但是现实总是出人意料，原来平静的背后，陆黄恩怨由来已久……
际遇
1996年的创维面临着销售量持续走低，产品市场占有率不断下降的困境。面对严峻的形势和巨大的压力，黄宏生在焦虑中挣扎，在痛苦中思索。为了这个企业，他已经投入了全部的精力，如今身心疲惫。然而他又深深明白，商海沉浮，不进则退。竞争环境越残酷，就越是不能停息，惟有拼尽全力，才能柳暗花明。可是这么多年的风雨磨砺已经让他感觉“江郎才尽”，仅靠一己之力是无法将创维带入一个更高的境界的了，于是他不禁感慨年少时意气之盛，望着商界中一个个后起之秀，他擦亮了眼睛，渴望寻找到一位企业的救世主。
在一次去上海的商务旅行中，一次偶然的机会，他与陆强华相遇了。在谈话中，黄宏生为陆强华高超的领导艺术和管理经验所折服；而陆强华也被黄宏生的个人魅力所吸引。如同知己相逢，陆黄二人相见恨晚。在陆强华身上，黄宏生终于看到企业复苏的希望，于是他不惜重金将陆从上海请到深圳，承诺年薪100万元。也许是厚金的吸引，也许是终于找到了自己向往已久的能大展身手的舞台，陆强华欣然接受了。
显露身手
1996年陆强华进入创维后担任创维集团董事、副总经理兼中国销售总部总经理一职。彼时创维的年销售收入仅为7.8亿元，对正在蓬勃发展的家电行业而言，这实在只是微不足道的市场份额。
这带给陆强华无形的压力，常常让他陷入沉思：到底什么模式才能拯救创维？他深深知道，一旦失足，后果将无法预料。深思熟虑之后，陆强华终于摸索出了一条新型道路。但这是条太陌生的旅途，延伸向一片未知的世界，没有实践的佐证，亦没有人能预知结果。“有志者，事竟成”，凭着自己对营销的直觉把握，陆强华毅然采用了一整套自己的营销策略。
在黄宏生的大力支持下，陆强华大刀阔斧地采取了一系列的措施，将积蓄已久的营销想法和理念付诸实践。随之，一波波销售狂潮汹涌而来，陆强华凭借创维这一舞台，成功地打造了属于自己的一套“陆氏模式”。此后，该模式逐渐内化为企业文化的一部分，成为创维与众不同的标志。
就这样，凭借自己出色的营销天才和领导能力，陆强华救创维于危难之中，使其重焕勃勃生机。
陆强华把自己在创维建立的营销模式总结为：安全型，客户会员制，推进网络的建设。他认为，市场的陷阱太多，营销队伍有时是战马，有时则可能成为野马，不易控制，因而采用集权的办法来减少风险。在内部管理制度层面上，他采取了“集中受控式”的模式。其核心是财务和物流必须由总部进行集权管理，这样不仅保证了资产安全，而且使全公司达到了政策上的统一，有利于集中资源，统一调配资金，使全公司始终处于高效率的运转中；在对待外部股东的营销模式上，他采取了集中考核股东客户营销模式，即以市场网络受控为特征，让经销商自愿选择向创维交付一定的额度股金，并且用押金的方式参与企业经营，但只享受特别经销权。这样，经销商就成为了创维的“股东客户”，也就是创维经销网络上的工商合伙人。但他们还是不同于一般的经销商，因为他们所获得的利益与其他经销商有所不同，比如，他们缴纳的股金数量决定了他们拥有不同的经销特权等等。
在陆强华的重组和改造之下，创维在1996年实现销售15亿元；1997年调整市场，约束大户行为，实现销售22亿元；1998年开始细分市场，重视终端，扩张网点，当年建分支机构71个，实现销售32.5亿元；1999年在扩大网点时，推行会员制，将与经销商的关系演进为长期利益合作关系，当年实现销售43.4亿元，提前两年进入行业五强，坏账总额奇迹般控制在销售总额千分之一的范围之内。在陆强华的带领下，创维围绕数码显示技术核心，组建了电视集团公司、多媒体国际公司、网络通讯（集团）公司、宽频技术公司、显示技术公司、光电科技公司等六大盈利板块。创维在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位提升了企业竞争力。另外，凭借过硬的质量管理，创维彩电先后获得“三年质量免检产品”和“中国名牌”等光荣称号。席卷中国大地的彩电“数码潮”、“健康风”以及“纯平风暴”、“逐行风暴”，一浪接一浪地续写着创维引领显示技术潮流的优势。而且号称“要用优秀的资源整合能力和管理制度化建设为创维打造了一支世界一流的国际化团队。”
这一切在常人看来都是那么不可思议——短短四年的时间，利润从8000万元上升到3个亿，一个陷入低谷的企业，竟然能如此之快地崛起，并挤入行业前五强，形成了如此之强的企业文化！凭此，创维吸引了众多的目光，黄宏生、陆强华也成为当时众所瞩目的焦点。
但就是在这欣欣向荣、蓬勃发展的大好形势下，在这一片平和稳定的气氛中，一种变化正在潜移默化地发生着，一场危机，悄悄地逼近……
火山爆发
陆强华的不懈努力大大提升了创维的销售业绩，拓宽了市场。但与此同时，他和黄宏生之间的分歧也日益严重。
至此黄宏生并没有兑现他的百万年薪的承诺，其中的缘由扑朔迷离，也许只有当事人才真正明了。一位跟陆强华交往甚密的媒体记者曾听见陆气愤地说过：“黄宏生的钱不好赚，但是好骗！”
但彼时两人都以大局为重，相互迁就，只是偶有小小摩擦。可是不快在两人心中日渐积蓄，日益膨胀。危机，还是爆发了。
据陆强华回忆，2000年8月1日，黄宏生专程飞到上海对他进行了一次“突然袭击”——
黄宏生：“陆总，我想请你出任创维集团中国区域总经理一职，你的创维中国区域销售总部总经理一职就让杨东文来担任吧。”
这突如其来的职位调动让陆强华结结实实吃了一惊。按照职业规矩，董事长要调动工作应提前协商。可黄宏生竟全然不顾，给他来了个“措手不及”。更让陆强华不能接受的是，创维此前一直没有设“集团中国区域总经理”这么一职，他非常清楚，该职位没有任何实权，总经理只是徒有虚名。接受这样的人事调动，无异于被架空。
那一天，双方交涉未果。然而2000年8月2日，杨东文受命接任了中国区域销售总部总经理一职。陆强华被免职！事后，陆曾与黄进行了两次沟通，均未取得实质性进展。这风靡一时的业界最佳组合，最终在四年后分道扬镳。
陆强华直到现在仍然不明白：为什么黄宏生要让一个1998年刚从大学副教授一职上出来，对企业的科研开发、生产质量并不熟悉，并且此前并没有任何市场销售实战经验的杨东文来担任这一要职？即使黄老板认为他叱咤风云四年之后已是江郎才尽，也可以事先提出一个候选人来，让他带一两年后再顺利交接啊！就算是形势过于紧急，总可以和他商量一下接任者的选拔。为什么要搞突然袭击呢？为什么要在第二天早上就急急忙忙宣布新人上任，一点回旋的余地都没有呢？！
其间种种，都让陆强华百思不得其解，回想起往日的不快，陆更是气愤难当。于是，一封《致创维销售系统全体员工公开信》诞生并发表了。就是这封公开信，将他个人与创维集团4年来的恩恩怨怨彻底公开，并宣称创维的文化就是“人整人”。
在《致创维销售系统全体员工公开信》中陆强华提到了自己遭遇的一系列不快：自己所买的股票已割肉般亏去了一年的收入了，黄老板还压着他那么多钱不想给；几百万股期权还被黄老板给收回去，不愿补偿，甚至黄还想收回给他的聘用期限内的保证金（住房）等等。
但最让陆强华难以忍受的就是黄宏生头一天做决定第二天就通知办理，容不得半点商量。黄宏生甚至曾经这样说过：“我定下来的事就不用跟他讲了”……这一切都引起了陆强华的极度不满。
在对待职业经理人问题上，也许黄宏生确有欠妥之处。作为一个非常投入、非常勤奋的民营企业老板，黄宏生对自己的企业可谓殚精竭虑：他一方面想用好人才将自己的企业管理好，一方面又担心管理者会把他的企业给端了。常言道“用人不疑，疑人不用”，但陆强华印象中的黄宏生是个“用人要疑，疑人也要用”的人。所以在创维，管理层常常换人，这使被监视的感觉深深印在职业经理人的脑海，剥夺了他们的归属感。“人不是椅子凳子，给你挪挪没声音的”，陆强华不无气愤地表示。
然而黄宏生对此却是另一番评价。在中国经营报的记者对黄宏生进行的电话采访中，他显得斗志昂扬：“TCL的一万两千名员工，现已裁了四千多；屈云波到科龙之后，也换了一百多名片区经理；康佳在1997～1998年间也一下子砍掉18名片区总经理——不信，你去问问陈伟荣。创维的平台同样是开放的，有人走了也有人来，企业的血液在更新、流动，有什么不好？！关于陆强华，我是的的确确想提拔他的，因为创维中国区域需要一位首脑，他将负责将创维在国内上市。毕竟陆的长处是财务、金融、管理，尤其是工厂的生产运作这块，陆比杨更有经验、更适合。”
就陆强华和杨东文的调配问题上，黄宏生也有自己的说法。原本他是想通过提升的方法解决两个不同类型人才的使用问题，使企业得以发展，有一个双赢的结果，只可惜事与愿违。不过他又说：“历史的车轮总是向前跑的，企业也必须要在改革中前进，但改革就必须允许有失败，人无完人，我自己问心无愧就是了，我根本不会理会人们一时的冷言冷语。”
对此，陆强华针锋相对：“这一招表面上是把我养起来，实际上养到一年半载，我的‘武功’就废了，到那时，还会有同样的待遇给我吗？”因此，陆强华没有接受新的安排，最终双方变脸。
回顾整个事件，我们不难发现，事实上陆强华与黄宏生之间的摩擦已是“冰冻三尺非一日之寒”了。两人最初的矛盾可追溯到2000年的销售年度开始之际，黄宏生要求陆强华在这个销售年度里实现55亿元的销售额，而陆强华认为这个任务有困难。而且根据创维集团董事会于2000年3月10日下达的工作指标，要求中国区域销售总部2000年3月份的销售额为5.5亿元人民币、2000年4月1日至2000年9月30日的销售目标为25亿元人民币。但是实际上3月份的销售额为4亿元，7个月销售额总共为8.5亿元，与陆强华向董事会所承诺的经济目标相距甚远。
不单如此，黄宏生认为陆强华原有的销售模式存在问题，费用大是其中一个主要的方面，另外，管理太过集权化也是黄对陆的不满之一。陆氏的“集中受控式”模式的核心是财务和物流必须由总部进行集权管理。但是对于一心希望进一步扩展业务的创维集团董事长黄宏生来说，陆强华的这一营销模式明显稳重有余而灵动不足。
再者，在对企业的排名和定位上，陆与黄也产生了分歧。大抵黄宏生是隐约有一些“王牌情结”的，这一点从创维比较喜欢从TCL招兵买马可见一斑。他处处拿创维和TCL比，对创维的营销业绩越来越不满。然而在陆看来，从外部大环境、生产资料等方面，创维与TCL是有差距的，但在企业独有的竞争力方面，创维并不输于TCL牌。在当时的情况之下，创维要和TCL去拼，去争第三，是不太现实的。正确的选择是摆正自己的位置，做好时刻可能对第三产生威胁的老四。
上述黄和陆对企业目标与形势看法的不同，对营销思路和业绩的看法上的分歧，不知道是否是他们君臣一别的主要原因。
惊天变动
故事仍在继续着，两人积蓄已久的矛盾一旦爆发，便不甘轻易熄灭。陆强华在默默地策划着，他要让世人观赏一幕创维舞台上惊天动地的话剧，他要让黄宏生看到将他免职的巨大损失。
在创维打拼的这四年，陆强华已在企业内部树立了很高的威望了，大有要与黄宏生相拼之意。下属敬佩他是一位能力强、又愿意和下属接触的有亲和力的领导。陆强华周围形成了一个精锐的营销团队，这些人是他把创维带向辉煌的中坚力量，也是他最忠诚的员工。
当陆强华黯然离开创维、情绪低落之时，那帮追随他已久的员工都愤愤不平，扬言要随他一起出去闯世界，望着这帮与自己一起筚路蓝缕、打拼世界的伙伴，往事又历历在目……
就在此时，作为创维竞争对手的高路华公司向陆强华伸出了橄榄枝。这是陆强华复仇的最好机会！一场惊天变动拉开帷幕——陆强华携创维150多号人马（其中有11位原创维片区经理，20多位管理层上的核心干部）集体跳槽至高路华公司。他本人则出任新组建的东菱电器集团（新高路华的控股公司）总裁兼中国销售总部总经理。
“陆强华事件”如同一把尖刀，深深插入黄宏生的背后，也给他来了个“措不及防”，创维的天空，再次阴霾密布。
这一事件使得创维再次处于众人瞩目的焦点，然而，陆黄二人的矛盾与纠纷却并没有因此而告终。
尘埃落定
在跳槽的同时，陆强华还就创维集团拖欠工资、私自解除聘用合同的问题，将黄宏生告上了法庭。
双方在法庭上打着消耗战：一次又一次的调查，一次又一次的官司，一年之后才尘埃落定。
2001年1月16日，深圳市劳动仲裁委员会对此案进行首次审理。5月21日，深圳市劳动仲裁委员会作出裁决结果，陆强华1000万元的赔偿要求被驳回。随后，陆强华又上诉至深圳市中级人民法院。深圳中院在2001年12月24日终审判决陆强华败诉。
深圳中院终审判决书称，陆强华必须无条件地执行判决书裁定的还款义务，即归还1997年创维老板黄宏生引进他时花80万元为他在上海购置的房产，该房产是陆强华承诺在创维服务十年的保证。
但是，终审败诉的陆强华并未如期履行生效的判决。代理创维集团法律事务的徐海伟律师也对此表示了深深的遗憾，并于2001年1月29日向法院申请强制执行。
无独有偶
至2005年，创维高层已经发生了十几起出走的案例：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。
1997年褚秀菊含冤而去乐华，临走时也带走了一批创维管理层人；前执行董事陶钧，2000年10月21日离开创维，去向未明；前执行董事刘辉阳，2000年11月27日辞职，曾任创维多媒体国际（香港）总裁；前执行董事郭腾跃，2003年4月23日离职，目前任深圳中电数码公司董事长兼总经理……
陆强华曾评价黄宏生是个卸磨杀驴、过河拆桥、极度自私自利的老板，长久以来对部属的怀疑与揣测，最终演变成企业内部对黄宏生个人的隔阂。这似乎能够解释创维高管层频繁的人事变动，好比“铁打的营盘流水的兵”。然而，不管“兵”怎么流，“营盘”始终屹立不倒。而陆强华的评价毕竟只是一面之词，很多事情在黄宏生独特的视角下，又衍生出不同的意义。尽管高管层出走的台风一阵阵掠过，创维遍体创伤，而他却依旧视此为人生的眷顾，引述《圣经》上的话说：“你如果遇到一个冤家的话，那是上帝给你的恩赐——他让你强大起来。”由此，我们不难瞥见黄宏生的诚恳和无畏。受难意识是深深扎根于他的心灵的，他是一个无法享受的亿万富翁，也是一个为苦难预设的人物。
也许正是这样的诚恳和坚韧，造就了他独特的个人魅力，不断吸引着优秀的人才，在创维走向“中国索尼”的道路上助其一臂之力。也许正是这样的苦难意识和由此内化的创维核心文化，才是一次次“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”的真正的幕后主宰力量……
创维之路，风雨坎坷。陆强华的台风席卷而过之后，又一位职业经理人挑起了创维的大梁。“陆强华事件”还会再次重演么？创维的故事还在继续……
三、地震之后
杨东文：创维新坐标
杨东文：2000年到2003年任创维集团中国区域董事、营销总部总经理，经历了创维近年来的人事地震和营销的风雨坎坷，彼时创维的焦点人物之一，被媒体称为“创维新坐标”。
这位大学教授出身的职业经理人，何以担当“新坐标”这一称谓？下面就让我们走进杨东文在创维三年来的风雨历程，窥探他“学院派营销专家的”风范，感受这“新坐标”给创维带来的变化。
杨东文：
1964年出生于江西；
1982～1986年在中南财经大学会计系取得经济学学士学位；
1986～1988年在南开大学社会学系取得法学硕士学位；
1988～1994年任海南大学经济学院经济学副教授、会计系主任；
1994～1998年任海南中达会计师事务所所长；
1998年5月加盟创维集团，任中国区域财务总监；
2000年8月任创维集团中国区域董事、营销总部总经理。
2003年据说到北京开创自己的事业。
1998年5月，杨东文加盟创维负责财务，两年内成功推动创维登陆香港主板市场，并整合了创维整个财务系统。2000年8月2日任创维彩电国内营销总经理，在两年的时间里把创维彩电从低谷带出来。凭着出色的销售业绩，这位在陆强华事件中处于火山口，又因教授出身而在之前被广为质疑的“学院派”终于获得了业内外的认同，被营销界称为“学院派营销专家”。
然而这位受命于危难之际，并给彩电业带来第三种营销模式而令彩电业销售渠道重显活力的杨东文并不觉得自己做的事情是石破惊天的，“敢走上这个位置完全是无知无畏。”
2000年7月底，已下定决心要改变营销通路的以黄宏生为代表的董事局决定让杨东文由创维财务总监改任营销总部总经理，而让陆强华负责全盘。
“我开始时并不情愿，有些害怕，”杨东文对这样的任命似乎有些为难，“但企业的决定是很重要的，多年的教育也让我觉得企业的员工应该以服从命令为天职，除非你不想在这个企业做了。”
为了促使杨东文下决心，黄宏生甚至告诉杨东文，新的财务总监的人选已经定好，而陆强华将升任为创维集团中国区域董事兼总经理。而后来，陆强华拒绝接受新职，并最终将自己的处境置于媒体的射击区则是杨东文始料未及的。
自认为“本来基础还可以，营销应该不会难到哪里去”的杨东文其时还是倾向于干财务工作，但董事局的决定已不可更改。
董事局的要求也并没有定在一个较高的水平上，只是要求有一定的增长。“现在想想是有些害怕，当时却没想那么多。回头总结可能是无知才无畏。”杨东文并不掩饰自己当年的放松心态，“我当时对销售并没有作太多研究，并不知道他是如此艰深复杂的一门学问，甚至是一门管理的艺术，而且他必须面对着如此复杂的行业环境，以及内部的一些问题。”
2000年8月1日，创维董事局开会做出了最后决定，就这样，杨东文走到了创维营销总部总经理的位置上。
2000年8月到11月，“陆强华事件”余震未熄。在这3个月的时间里，黄宏生、陆强华、杨东文都没有闲着。黄宏生是不断地飞上海与陆强华谈判，而杨东文开始周游全国网络。整整3个月，杨东文没有做任何决定，一切依旧按旧有的模式在运转着。
黄宏生、陆强华、杨东文彼时都在想着突破，也在酝酿着破题之笔和时机。黄宏生坚决要改变营销模式，陆强华的突破口则放在创维的竞争对手高路华身上。
而对于杨东文而言，形势更为严峻：
一方面，陆强华带走百余创维人改投高路华旗下，其中包括11个片区的销售经理，整个营销网络陷入瘫痪，人心涣散更不必说。另一方面，陆强华还往创维营销网络发传真，造成网络队伍人心不稳，销售业绩大幅下滑。更令杨东文不解的是，高路华还沿着创维的渠道铺货，通过推出彩电原始股的方式与终端经销商形成战略性伙伴，以低价走货。
然而杨东文的压力远不止这些，当时的市场正发生着巨大的变化，据杨东文分析，主要有以下四个：一是彩电全行业亏损，创维亏损6600万港元；二是彩电业经过高速发展进入微利时代；三是以前一些运作品牌、操作市场的手段在2000年屡试屡败，销售政策不但没效，还增加了成本；四是商业渠道发生变化，国美、苏宁等开始抬头。
这一切使得建立新的营销模式势在必行又困难重重。接踵而来的打击和纷沓的压力将始料未及的杨东文一下子抛到了半空。
接手这个“烂摊子”，营销外行杨东文要如何重新扛起创维的营销大旗，走出新的营销路子，既符合黄宏生对营销改革的要求，又能使创维起死回生呢？
回忆起让创维起死回生的两年，杨东文总说“不容易”，刚接手时压力很大，整整两个月没有回家，两年来头发都白了。“主要有三大挑战：一是对我本身是学习过程，从财务到销售，如何运作市场、管理队伍，过去没经验；二是管理难题，原来财务、工厂是看得见摸得着，而销售却是远距离的异地管理，在销售环节，或是货发了拿不到钱，甚至货也不见了，还有行业内普遍存在的佣金回扣等等，所以，我要寻求一种特殊的管理方式；三是市场压力，彩电价格战打到极致，往下怎么走，心中无底。2000年大家对产业方向都有一些迷茫。”
然而，经过一段艰难滞涩的摸索和奋斗，新的营销道路渐渐被走了出来。
2001年4月，革命性的第三种营销模式开始面世，但压力并没有因“理论”（实际上是一个操作性极强的实操理念）的光辉而令乌云为之一散。三个月过去，创维的自建网络全部撤除，而此时许多彩电商家正在大建网络，陆强华其时也计划做这样的事。
随之而来的是各地的办事机构网络仍然不理解杨东文的主张，经销商也对这样的模式理解不够深刻，甚至发生一些误会。
然而到了2001年6月份，方向扭过来了。2001年7、8月份，销售增长明显。2001年9月份增长更迅猛。而实际上，依靠经销商的策略在2000年就已产生极大效应。在杨东文到任的4个月里，他带领他的团队创造出了惊人的业绩：创维的销售与上半年相比整体增长了2倍。
2001年创维凭借“健康电视”和一股“纯平大风暴”迅速占领全国1／3的纯平彩电市场，彻底打了一个翻身仗，一举跻身三甲；而2001年度香港股市年报创维盈利6000多万港元，和TCL并列成为彩电行业仅有的两家盈利企业，这在目前家电微利的情况下实属难能可贵。而其2001财年国内外销售总额65亿元的数字，也以事实回答了舆论界关于“创维为何迈不过 50亿元门槛”的质疑。
2002年创维再次刮起“逐行大风暴”，使高端逐行彩电逐渐走进普通百姓家庭。借入世良机，海外出口增长了150%，国内销售增长近40%。集团销售总额近90亿元，彩电销售额直逼老大长虹，成为2002年中国营销界一个夺目的亮点。
那么，“第三种营销模式”到底是什么呢？
2000年9月，在深圳的一次新营销论坛上，刚刚上任一个月的杨东文首次以创维中国区域营销老总的身份公开亮相，他提出了“第三种营销模式”的概念。
2001年4月，在创维新品展示及顾客代表大会上，杨东文在第三种营销模式基础上进一步提出：第三种营销模式的核心就是“服务营销”，开始旗帜鲜明地全面倡导“服务大营销”的概念。
自此，创维第三营销模式开始羽翼丰满。
对于创维员工来说，第三种营销模式与以往的最大不同在于它的透明化、制度化、流程化。以前私下曾流传过某些模式，员工讲那其实是关系模式。而与经销商的关系则是，“烟搭桥、酒开路，拿了支票就走路”。现在则明确提出客户理念，即只有客户盈利，自己才会盈利；只有客户盈利了，员工的收益才有保证，事业有发展，企业才有保障。随之而来的是培训，自身员工的培训、客户的培训，上下内外充分交流，统一了思想认识与方向。
第三种营销模式将目标锁定在掌控终端和渠道，把厂家、经销商、消费者连接起来，形成企业可控营销网络，提高铺货率，主推自己的产品，同时让经销商盈利，让他们成长起来，形成厂商双赢的结果，最终构建专业化的、盈利能力强的，界于制造业与商业之间的营销网络。
第三种营销模式的核心内容是：对内整合集权与分权的优势，适当授权给网络；对外整合社会资源，与全国性大型家电经销商及其他经销商建立厂商双赢的合作关系，优化客户资源；对市场则加大推广力度，全面整合和提升终端的形象和分销能力。而贯穿其中的统一理念，就是服务意识。
创维在2000年8月以前走的是与TCL截然相反的模式——集权。集权的组织形式是：办事处→分公司→片区→总部。其优点是：资产安全；政策统一；有利于集中资源；资金统一调配，效率高；集中考核。缺点是：对市场不能迅速作出反应；政策不灵活；货源调配不合理，反应慢；部门本位主义；不利于培养经理人才；信息反馈慢；无法适应差异化市场。放权模式的组织形式是：经营部→分公司→片区→总部，其优缺点恰好相反。
而作为第三种营销模式，走的是一条中间路线。即在保持创维集权优势的同时，适当放权。
“服务”是第三种营销模式的灵魂。
“服务营销”的提出，其实是杨东文对创维营销部门角色的明确定位，即发挥营销部门在厂家、商家和消费者之间连接点的作用，为商家提供全方位的服务，包括产品、资讯、市场拓展、人员培训、市场秩序、经营理念等各方面。在服务营销理念的指引下，创维与广大商家开始了伙伴式的战略合作关系。
而“全方位服务”的理念又往前推进一步。所谓全方位的服务，即为经销商、消费者和工厂三方面提供多层次、全面、优质的服务。
而对于创维营销人来讲，这才真正感触到第三种营销模式概念的脉动。正如杨东文做财务管理，能感觉到一种血液的流动。这给营销注入了一种活的机制，并进一步明确了方向。
就这样，杨东文带领创维四五千的营销人员，走出了第三种营销模式，凭着优秀的销售业绩，赢得了“学院派营销专家”的美誉。同时，他还在创维内部引领了新的文化潮流，即“团队文化”和“业绩文化观”。这在一定程度上扭转了之前的“老板文化”，提升了效率，使得企业的发展更为健康。
2003年8月，新一轮彩电旺季即将到来。然而此时的创维，又一轮高层人事变动在酝酿之中……
8月初，创维彩电事业部副总裁、中国区总经理杨东文调离彩电事业部，到战略发展部任总裁，主要负责集团的投资和资本整合。而其空缺职位由创维彩电事业部总裁张学斌兼任。
业界分析人士指出，杨东文的辞职原因肯定不停留在岗位调整之中。对其个人来说，在创维，无论是从事业部的建设还是营销队伍的整合，企业都已经进入良性发展阶段，杨东文在创维的发展几乎达到了个人顶峰阶段，接下来留给他表演的舞台和空间都相当有限，并且几年来的业绩证明杨东文是个功臣，以这样的芳名留在创维甚至南方企业未尝不是件好事。面对未来创维在彩电方面能否持续高速发展、多元化的尝试能否取得突破性等等都是个考验。
上述人士进一步指出，作为“学院派营销专家”代表的杨东文，依然没有改变职业经理人的“猴性”。资本的短期性与企业长线战略之间的摩擦让职业经理人像“流民”一样东奔西跑，此前，这样的故事版本屡见不鲜，杨东文应该有自己的考虑。具体到创维，杨东文难以面对的是：一方面来自文化的融合；另一方面来自黄老板带领的创维团队以及创维内部变革。从这一角度理解，杨东文的主动请辞和位置的变动并不是创维集团对他的另有重用，而是事出有因。
杨东文一再表示，此次变动将更有利于个人的发展。然而此时，杨东文与创维签订的五年的合约即将到期，“进一步发展”，这话中带有太多的玄机。
“到战略发展部任总裁只是个挂名，虚有其职，杨东文离开创维的消息将是不久之后便会得到证实的事实”，国内某企业高层一位不愿透露姓名的人士对媒体表示，“出于职业经理人利益考虑，杨东文不可能再和创维续签5年合约。”
不久以后，这一猜测得到了证实。2003年，杨东文离开创维，据说是北上发展自己的事业。
再造创维
2002年11月，创维董事会做出重大决策，吸收了张学斌、杨东文、刘辉阳等7名高层管理人员进入董事局，董事成员扩增至12人。由此，创维建立了一个由创业者、本土职业经理人、海外专家组成的强大的董事会队伍，并把股权分配给高管层，短期的效益分享和中长期的期权激励配合，共同形成对职业经理人的新的激励机制，稳定了公司核心管理层，明确了公司的核心竞争力。
该举动可谓是“再造创维”行动的骨架。自2000年彩电全行业销售危机、创维又遭受强烈人事地震以来，黄宏生开始重新思考民营企业生存和发展的理念和方式。于是他从组织再造入手，进行机构改革、营销模式改革和人才结构调整。
黄宏生表示：“现在的创维，第一是从依靠企业家个人领导到形成一个12人的团队，我能够从具体事务中脱身，有精力从事一些引进人才、多元化战略思考的工作。第二是从打工文化变成员工当家作主的文化。800名优秀骨干拥有股票，每个事业部领导人自己就是老板。”
以制度管人，以期权激励人，以放权来促进责任落实，同时以合约和授权书来监督人，黄宏生的招术有了革命性的改变。
而此次黄宏生让经营者进入决策层，并且拥有部分话语权，一方面解决了民营企业的瓶颈问题，另一方面顺应了企业改制趋势，保持和提高创维竞争的优势。黄宏生在资本层面给经营者以更高的地位，这也满足了职业经理人精神层面的追求。
张学斌和杨东文都认为，一线管理人员进入董事会，参与决策，使企业减少决策风险，能减少尝试性错误，决策也更科学、更稳。杨东文则认为，期权股票使自己有了“合作伙伴”的角色，这是一种本质的变化，对企业更有情感归属。
而黄宏生则希望这种激励方式将经营者和企业的长期利益紧密结合，使经营者与企业的发展紧密联系在一起。这样，他就可以更好地留人、稳定人心和吸引人才，避免“陆强华事件”的不断重演。尽管经理层持股，创始人的股权被稀释，家族既得利益有所损失，但是黄宏生认为，引入好的机制让精英分子来分担企业风险，是增加未来竞争力的手段，利益与风险共担。
迈出“再造创维”这一步，是创维的重大转折。
在此之前，创维风行“老板文化”。创维的员工据说一层层往上都管自己的上级叫“老板”，而黄老板就是最大的一个老板，黄宏生自己也欣欣然接受这个称谓，安之若素。而杨东文对这一点是最为厌恶的，从一进入创维开始，他就强迫自己称黄宏生为“董事长”。可见，浓重的“老板文化”使得“老板”和职业经理人之间的距离进一步人为扩大了。
不单如此，尽管一方面在努力探索职业经理人的模式，一方面黄宏生却总是走不出民营企业的致命弱点，总想一股独大，并且事必躬亲——尽管对于事必躬亲，黄宏生表示：“企业小的时候凡事亲历亲为，因为资金有限，不可能找太多的人，资金是有成本的。上市后要学会充分地授权，改变以前的事必躬亲的作风，无为而治。上市后企业有了独立董事、董事会等一整套监督机制”。但同时黄宏生又说：“我如果不与一线保持亲密接触，我又怎样保证我的决策足够准确呢？”于是黄宏生给企业刻下了自己深深的烙印。在创维上下，“老板文化”还是不能在短期内改变。
而在经历过系列震荡后，创维高管人员终于获得了一些股权，并进入了董事会。但是，这并不意味着万事大吉了。有高级管理人员进入的董事会能否真正有效地运作，管理人员不到10%的持股是否能真正意义上进入决策层，具有发言权，创维如何从民营企业初期阶段的家族色彩浓重到真正建立现代企业制度，黄宏生面前的路还很长。
然而无论如何，从“再造创维”中折射出的积极因素还是光芒灿烂的。这不单单是企业高层的变动，它折射出黄宏生本人对民营企业出路的思考，亦蕴含了企业多方面的转变，包括营销模式、企业文化等等。根据《人力资本》对黄宏生的采访，学者周永亮将其归结为以下三点：
其一，说明创维由传统的以拉关系为主要特征的经验型营销模式转向以运用商业模式为主体的知识型营销模式。黄宏生认为，这种变化既是中国传统家电销售体系瓦解的反映，也是家电行业技术发展比较迅速、竞争比较激烈的结果。在这种情况下，传统的经验型营销高层管理人员让位于知识型营销高层是一种必然的结果。
其二，说明创维由传统的家族企业开始向现代企业过渡。创维曾经是一个家族企业，而且黄宏生对于这一点也并不隐晦，并十分注重大家庭文化的构建和维护，但是他却不是那种把家族企业等同于家族管理的保守者，他的理念是，家族企业也应该走向现代企业，如果在家族企业中一味任用家族亲信，最终会损害企业。
其三，说明创维对于职业经理人的认识逐渐走向成熟。在中国民营企业的传统用人观念中，企业所有者往往以“忠”字当头，认为如果一个经理人不忠于企业、不忠于企业所有者就是叛徒，当我们把这个问题交给黄宏生的时候，他的回答是：经理人的“忠”应该是对事业的忠诚、对事业的责任感，而不是对某一个人的忠诚。作为企业家，应该给予经理人一个开创事业的天地，而经理人则应该对于自己所从事的事业有强烈的责任感。
经历“再造”，黄宏生与他的职业经理人之间关系的微妙变化能在多大程度上给创维带来更好的绩效；他试图改变的制度瓶颈的执行力如何；他麾下那些职业经理人的职业操守如何……这些，仍需我们拭目以待。
四、遇危机，新帅力挽狂澜
在杨东文第三种营销模式的成功运作下，创维的形势一片大好。可就在如日中天之时，风云突变：因为财务问题，创维集团董事长黄宏生等数位高层管理者被香港廉政公署拘捕，创维集团在香港的上市公司创维数码被停牌。一时间，危机四起，创维似乎陷入了绝境。迅速扩张时期被骄人业绩掩盖的种种问题与弊端相继显现，危机之中的创维不能群龙无首。以往创维重病缠身时，总会有个临危受命力挽狂澜的英雄人物挺身而出，从前是陆强华、杨东文；这次，是王殿甫。
执掌创维仅半年，陷入困境的创维就已经脱胎换骨，焕发出新的活力，正有着非常好的上升势头。首先，效益不断提高，销售额居国内TV产业第一。2004年在国内销售彩电800万台，出口230万台，销售额比上年同比增长了30%，而且应收账款不多。其次，净资产不断增加。2003年总资产为72亿港元，2004年则达到80亿港元，基本无银行贷款。再次，形成自主创新体系，研发出独有的六基色、V12图像处理技术、A12音频处理技术等。2004年底还在死亡线上挣扎的创维，何以在半年之间就一跃而起一扫颓势呢？王殿甫何以有如此能耐？他究竟是何许人也？
王殿甫：
1935年3月15日出生于辽宁；
1961年至1979年，王殿甫担任国务院下属电子工业部高级管理人员；
1979年12月至1991年，王殿甫出任北京广播器材厂厂长，高级工程师；
1991年至1992年12月，王殿甫任中国电子工业总公司CEC总经济师，电子系统工程局局长；
1993年1月至2000年3月，王殿甫任深圳市赛格集团有限公司首席执行官；
2000年4月至2004年12月，王殿甫任中国电子商会副会长、深圳市电子商会会长；
2004年12月至今担任创维集团CEO。
“渭水溪头一钓竿，鬓霜皎皎白于纨；胸横星斗冲霄汉，气吐虹霓扫日寒。养老来归西伯宇，避危拚弃旧王冠；自从梦入飞能後，八百馀年享奠安。”这是《封神演义》中对姜尚的一段描写。用在王殿甫先生身上，是表达对这位老者的敬意。因为在他身上，我们看到了一种坚韧而大度的精神。七旬老人，目光矍铄，声如洪钟。
他，自称中国年龄最大的CEO。年届70，看上去却总是那么精力充沛，谈笑风生。这不禁让人想到中法战争中功勋卓著的老将冯子材，天生将帅之才，临危受任，叱咤风云，镇南关一役，国威为之一振。对比王殿甫———他有着对电视工业广泛的专业认识，丰富的财务经验及能力，良好的管理策略及技巧，又与政府部门建立了良好的关系，使得他成为能帮助创维渡过难关的最佳人选。
2004年12月6日，王殿甫受命于危难之际，成为创维新的领路人。
上任第二天，他就直奔香港，了解情况，酝酿对策。在执掌创维的半年多的时间里，这位不知疲倦的七旬老帅保持着每天近20小时的工作强度，用他良好的管理策略和技巧迅速融入创维高管层，用超人的毅力和非凡的精力，引领创维一步步走向光明。用他自己的话说，“反正是尽心尽力去做，我们就是干这事的。‘老牛自知夕阳短，不用扬鞭自奋蹄’嘛”。
他的勤奋和尽职尽责一方面起到身先士卒、以身作则的作用，收拢了创维涣散的人心，树立了新总裁的威望；另一方面保证了他有足够的精力来实施自己的战术与战略来挽救困境中的创维。改变，就在他的辛勤耕耘下显现。
重振创维
董事长被捕，股票惨遭停牌。针对创维遭受的严重的信用危机，王殿甫第一件要做的事就是痛下决心，除旧布新，重塑公司形象，以恢复公信力，争取人心。
于是，一连串措施出台了：
首先，每个月要向投资者公布产量，力图使创维的生产业绩透明化。这既表示创维要与股东们坦诚相对，表明诚意笼络人心，又向大家宣布了创维不会甘于落魄，使投资者重新燃起对创维复兴的信心。
其次，他还特意请了一家顾问公司，从2005年1月份开始，就到创维第一线，提出创维的企业治理结构和财务监控上要改进的地方。如法人治理结构就按该公司提出的六个问题进行了改进。通过公开财务和规范完善公司相应制度，创维在股民中重新建立了信誉，这不仅能让股民们放心，也能在一定程度上挽回创维品牌价值的损失。
这些行为意在短期内让创维复兴，是企业的强心针。与此同时，王殿甫逐步开始对创维的文化和权力体制进行改造，对员工的思维习惯施加影响，以重新打造创维的核心文化和企业凝聚力。努力的结果是显著的，王殿甫曾对记者表示：“我认为创维至少有三方面的转变：一、从民营的老板式企业转到了为股东和社会负责的上市公司。二、一切运作按规范和法律办事，由主观随意变为客观严谨，决策由少数人变为大多数人。三、一切事务都做到公平、公正和公开。”这些转变让创维的运作变得更加规范更加稳健，当然也就使创维变得更加易于信任。创维，正是在这点点滴滴的努力中逐渐挽回了自己的信誉，重新获得了投资者的支持。
王殿甫的作用并不仅仅在于凭借自己的人脉关系，在创维危急的时候为其恢复公信力、争取政府的支持，从业43年的他能凭借其在业内良好的关系为创维带来稳定的上下游资源，这些资源在一定程度上帮助创维克服了困难，积攒了超越从前的潜力。也许更为重要的是，这位七旬老帅的过人的精力和强烈得近乎虔诚的敬业精神，激发起了全体创维人的奋进精神，形成了强大的企业内聚力。
于是乎，我们看到，那一系列治标治本的措施，一整套长期短期的战略，贯穿以创维奋进的文化和精神，创维走出了信誉危机的阴影。自新帅2004年底执掌创维，经过短短几个月的努力，到2005年4月，创维季度报告上空前的骄人数字向我们证明，老帅王殿甫不负众望，中流砥柱，带领着万余创维人扶住了创维的旗帜，使他得以继续在南方的天空高扬！
信誉重建，业绩回升后，创维并没有裹足不前，而是更进一步地进行多元化扩张，立足于横向多样化和纵向产业链化，创维逐步在饱和的彩电业市场上摆脱了微利的阴霾。
在品牌定位上，推行民族品牌战略，处处显露以天下为己任的气魄，并稳扎稳打得走向国际化。王殿甫的“民族品牌”这张牌，为创维更大规模的发展指明了方向。
新总裁与旧当家
身在换帅频繁的创维，先前又有陆强华等人的例子，王殿甫自然不能回避与创业者黄宏生的关系问题。他自己是这样说的：
“黄老板的功劳不可灭，他现在还是创维的大股东，是创维董事会的董事局主席。所以，他在董事会还有发言权，我们有很多事情还需要和他商量、和他研究，共同发展创维。”
而经过这么多年的风风雨雨，黄宏生在选材任能方面确实在进步，从“用人要疑，疑人要用”，总想着一股独大，到逐渐放手放权，出让一部分股份；从“事必躬亲”，到明确各级员工尤其是职业经理人的责任，使自己从具体事物中抽身，转而思考人才、战略等方向性的问题。毕竟，创维已经不再是从前那台拖拉机，从把舵到操盘都要由他一人完成，如今的创维，员工众多，机构庞大，要让这个飞行器在南方的天空漂亮得飞翔，没有科学合理的管理制度，没有具有专业管理技能的人才，没有公平合理的激励和约束制度是不现实的。
创维能有今日的规模，能在数次危机中奋而崛起，每次都是因为有一批出色的职业经理人，尤其是有出色的CEO和市场部经理。可以说是黄宏生做起了创维，做大了创维，职业经理人做强了创维，做活了创维。始终在痛苦中前行的黄宏生，对此自然有过痛苦的思索，相信他亦有浴火后的涅！与重生。
五、回首一路荆棘
进入2005年，创维已经走过了十七年风雨历程，从当年香港的小公司成长为今日中国彩电业巨子。在这个过程中，黄宏生与职业经理人的恩恩怨怨一言难尽。
这其中最受关注的莫过于“陆强华事件”。陆强华能力出众，将创维迅速带大，四年之间销售额从7亿元暴增为43.3亿元。这在当时堪称商海佳话，也是中国引进职业经理人制度早期的重要成功典型。创维，一度引领了中国民营企业聘用职业经理人的潮流。
2001年，随着“陆黄矛盾”的曝光以及陆强华的愤然离去，他与黄宏生的神话宣告终结。陆强华带着150多位部下投向竞争对手，给了创维沉重的打击。
然而就在这时，另一位经理人接过了创维销售经理的职位并且成功续写了职业经理人在创维的佳话。他就是杨东文。他推行新营销模式赢得了更大的市场。真可谓是“败也经理人，成也经理人”。他在三年后事业如日中天之时“急流勇退”，又引发外界众多猜测。
一波未平，一波又起。黄宏生被拘，创维在香港的股票停牌，彩电行业的竞争白热化……这一次，临危受命的又是一名职业经理人，也就是现任创维CEO王殿甫。在他的苦心经营之下，创维在半年之内再度崛起，并且前途一片大好。如今，创维上下踌躇满志，正迈着稳健的步伐走向国际化……
历次职业经理人风波使得“创维”一再成为舆论的焦点，并引发了一场全国性的争论，而主题就是中国职业经理人问题。在中国职业经理人制度论坛上，各界专家都有精彩发言，而黄宏生作为风波的中心，对于这个问题的看法和态度引人关注，他说：“建立一种共同的事业理念，是现代企业的新要求。因此，这种时代的到来，或者说知识经济时代到来的新特点就是新的价值观、理想主义者、团队精神，理论和实践都要有人才能领导企业逾越微利时代，继续前进。再举个例子，以前创维是游击队，注重实践经验，不需要有企业的战略，扩大内销时在广东找几个客户，只要品质好就行了。现在不同了，陆海空的作战需要战略，光是实践型是不够的，整个竞争像高难度的现代化战争，企业需要高瞻远瞩的人才。我们学习了美国GE的经验，所有关键岗位，绝不再搞空降部队。杨东文在创维有两年半时间了，帮助企业在香港主板上市，真金也要经过火炼。经过一段时间的培养和磨合，然后再到更关键的岗位上去。杨东文的例子，可以说是创维初尝甜头。以前我们喜欢用空降部队，现在发现风险确实比较大。另外，个人英雄主义的人在创维逐步得不到提拔了。因为竞争太激烈了，企业需要成群结队团体打天下，并且向员工灌输：一个人的成功本身要有痛苦的积累。”
“应该说人无完人，企业在理念、管理和创新方面都会有一些做法缺陷。我本人也是对每一件事情进行深深的反思。企业的高级人才，我们学会引进和培养相结合的办法，引进的过程中我们想好的一面多了一些，想出现矛盾和问题方面少了一些，因为在合同方面很重要，许多合同如果坚持通过律师来做，就不会出现现在的问题。现在，新的重要的岗位上逐渐完善合约。竞争性条款，知识产权条款，商业机密条款……等等，现在六大公司的CEO等关键的岗位已经开始这项工作。另外，创维现在聘请了独立董事，任何事情都要经过独立董事，因为企业的职业经理人可能与董事会有不同的看法，如果能够通过独立董事进行调节，会起到足够的中和作用。企业小的时候资金有限，凡事亲历亲为，不可能找太多的人，因为资金是有成本的。上市后要学会充分地授权，改变以前的‘事必躬亲’的作风，无为而治。上市后企业有了独立董事、董事会等一整套监督机制。这次给我的一个最大的体会是如何与国际接轨、发挥董事会和独立董事的作用。可以说创维充分授权的时代到来了。这是对中国企业要做大的一个世纪的挑战，或者说是对人的认识极限的挑战。”
“我们创维有六大产业公司，每一家都有自己的CEO，在逐步放权的过程中，我想的是如何加强他们的竞争力、人才、产品和管理，我自己将不再出任创维集团的总裁，而只保留董事长的职务。这个模式已经被创维内部的员工高度认同了。”
黄宏生的这段话让我们了解到历经风雨地震后，在职业经理人任用上吃尽苦头的创维对有待完善的职业经理人制度的理解和探索，不论是在放权还是在职业经理人的约束与激励方面，创维在一路前行。
可以说，一个企业能否在激烈的市场竞争中屹立不倒，能否在微利时代续写成长的传奇，最关键的在于是否形成独特的、良性的、与行业特征相匹配的企业文化。而企业文化和企业凝聚力形成的关键则在于企业的领导者是否有足够的人格魅力，是否有高瞻远瞩又切合实际的发展战略和愿景目标，又如何将战略和愿景落实到每一阶段的生产和销售中，不断地丰富和提升品牌的内涵。而如何把握职业经理人和民营企业家之间的微妙关系，使得两者在一个利益的相对平衡点之上通力合作，走向既定目标，往往决定了企业阶段性的成败。
失败往往比成功更易被人察觉。创维因职业经理人造成的损失远不及他们带来的贡献，因为正是他们过硬的专业知识和职业技能，他们的辛勤奋斗和身先士卒的努力，不断给创维灌注新的理念，不断提升企业文化以及企业的核心竞争力。这才带来了创维的革命性的跳跃式发展。
经理人之于创维，就像良药之于身体，虽然伴随着不可避免的副作用，却终究是创维能量与活力的源泉。人不能因噎废食，企业也不能因为惧怕职业经理人带来的副作用与失败的风险而放弃借助职业经理人提升企业整体竞争力，获得高速发展的机会。
对于创维而言，虽然“频频受伤”，但聘用职业经理人这个大方向是不变的。
“创维”取意“创造至尊，维誉至诚”。黄宏生本人说过：“‘SKY’是指天空，‘WORTH’是指价值，广阔的价值空间需要我们去创造。”（SKYWORTH是创维的英文标识）
希望在这个号称“要像天空一样思维”的企业里，无论是老板还是经理人，都有广阔的胸怀和远大的愿景，以至高的信誉和至诚的追求，早日实现黄宏生的“索尼梦”，创造电子行业至尊的神话，让创维的旗帜高扬在中国的天空！高扬在世界的天空！
参考资料：
1.《黄宏生的硝烟》，2003年2月，《中国商界》。
2.《生死黄宏生》专访，2003年8月16日，湖南卫视“财智时代”栏目。
3.《创维“大换血”的幕
