第2章 思维工具

学习目标

本章分别介绍了一般思维工具和系统思维工具，每种思维工具都有自己的原则、适用条件、步骤和方法。希望读者通过本章的学习，掌握一般思维工具的六个类别，即5W1H法、鱼骨图法、决策树法、力场分析法、矩阵法和雷达图法；另外还要掌握头脑风暴法、德尔菲法、思维导图和六顶思考帽等系统思维工具。

开篇案例 老王的烦恼

老王是一个大型企业的财务总监，作为一个承担繁重工作的职业经理人和承担家庭责任的父亲，老王每天都要面临大量的事情，这让老王感到十分疲惫。又一个周一，老王决定把这一天将要面临以及想做的事情列一个清单，具体如下：

一、公务活动

1.新投资项目的风险评估分析和资本预算。

2.参加CFO财务论坛。

3.阅读文件、整理通信。

4.与下属小李讨论上个月绩效达标情况。

5.接待税务局访客。

6.向总经理汇报上一季度公司财务状况。

7.部门晚上聚会、准备发言稿。

二、个人活动

8.整理仪容。

9.饮食。

10.睡觉。

11.修车。

三、家庭活动

12.打扫房屋。

13.买孩子明天的生日礼物。

14.接孩子放学。

15.其他家庭活动。

四、休闲活动

16.听广播与音乐。

17.看电视剧。

18.休闲阅读。

19.观看篮球比赛。

20.运动。

21.邀请一个朋友吃饭。

五、可能面临的其他突如其来的事情

如此多的事情，让老王十分头疼，他接下来该怎么办呢？

思维是复杂的，现实的管理世界也是复杂的。为了能够在这种复杂中梳理出思路并解决问题，人类发明了很多的管理工具和管理技术。这些工具让思维工作变得缜密有序，易于把握，助长了有价值的思考，为管理者从不同的角度找到发现、分析和解决问题的切入点，轻松、迅速、准确地决策提供了莫大的帮助。本章将对一些已经被实践证明很有实用价值的流行管理思维工具进行描述。其实这种工具非常之多，本章选取的是相对来说最具代表性的。在这些工具中，有一些是简单的、零散的一般管理思维工具，还有一些是较为系统的、有明确使用步骤或原则的结构化管理思维工具，通过这些工具，我们可以更有效地发挥自身的形象思维、系统思维、发散思维、创造性思维等多种思维方式。案例中的老王就可以应用其中的工具来解决自己面临的难题。下面本章会对这两类工具分别加以介绍。

第一节 一般思维工具

本节涵盖的小工具虽然原理简单、操作容易，但却在管理的各个领域发挥着巨大的作用，它们包括：5W1H法、鱼骨图法、决策树法、力场分析法、矩阵法和雷达图法。

一、5W1H法

这个方法也叫六何分析法，最早是由美国陆军兵器修理部提出的，其优点是非常简单，利于抓住问题的关键从而找到解决问题的办法。它是从六个方面，即从What（何事）、Who（何人）、Where（何地）、When（何时）、Why（何因）、How（何法）这几个角度提出问题进行全面系统地思考，并最终形成解决方案。

5W1H法的应用范围很广，不仅可以用于改善管理，还可用于提高日常生活中思维的水平。因为5W1H法是从客体的性质、主体的本质、物质存在的最基本形式（地点、时间）、事物发生的原因、方法等角度提问的，这些方面属于事物存在的根本方面，其中任何一个出现问题，都会影响到这一个事物的运动和发展。抓住事物存在的根本方面和制约条件来分析问题，往往会迅速找到发生问题的根本原因。

如果现行的做法或产品经过这6个问题的回答后已经没有缺陷，便可视为这一做法或产品可取。如果6个问题中有哪一个答复不能满意，则表示这方面还有改进的余地。如果哪方面的答复有创新点，则可以扩大产品这方面的效用。5WIH法后来又发展为5W2H法，即把How分成怎样（How To）和多少（How Much）两个提问，7项提问视问题性质不同，发问的内容也不同，例如：

1.何事（What）：任务的对象是什么？需要解决或克服的问题是什么？目的是什么？重点是什么？与什么相关？材料是什么？规范是什么？等。

2.何人（Who）：谁是生产者？谁是顾客？谁来办这件事最合适？谁不可以办此事？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？等。

3.何地（Where）：何地建厂？何地研究？何处试验？从何处买？何地可作销售点？何地安装？何地有相关资源？等。

4.何时（When）：何时完成？何时安装？何时销售？何时是最佳时间？何时最不合适？何时效率最高？需要多长时间才算合理？等。

5.何因（Why）：为什么必须要做？为什么要这样做？为什么别人没有做成？为什么用这种颜色？为什么要做成这个形状？为什么要经过这个环节？等。

6.怎样（How To）：怎样做最省力？怎样做速度最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样避免失败？怎样扩大市场？怎样使产品更加美观大方？怎样克服关键难题？等。

7.多少（How Much）：功能指标达到多少？销售额多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？

5W1H法可以有效地用在管理工作上。例如，某航空公司经理在机场候车室二楼设了小卖部，生意相当冷清，她用5WlH法检查为何如此，发现错在Who、Where和When这三个问题上。

（1）Who？谁是顾客？机场小卖部应当把出入境的旅客当主要顾客才对，而这些顾客并不需要上二楼，都在一楼就上飞机了。在二楼流连徘徊者大部分是送客或接客的人，这些人有的是时间在市里大商场挑肥拣瘦，不必到机场买东西，所以机场小卖部没有顾客。

（2）Where？小卖部设置在何处？原来出入境的人，经海关检查后，都从一楼左侧或右侧走了，根本不需要走二楼，小卖部没有设在旅客必经之路，哪里还会有顾客呢？

（3）When？何时购物？出境旅客只有当行李到海关检查并交付航空公司店后，才有闲情去购买纪念品，原来机场安排临上机前才能将行李交付航空公司，这样自然而然就挤掉了旅客买东西的时间。

针对这三点，航空公司研究了改进的措施：首先，就是要把旅客当主顾。其次，将出入境旅客的海关检查路线改为必经二楼小卖部。最后，服务办法改为旅客随时可把行李交给航空公司，“无箱一身轻”使顾客有了买东西的时间，正好东张西望买些小纪念品。这样一来，小卖部的生意就兴隆起来了。

5W1H法属于抓住主要矛盾进行分析的方法，实用性强。当然有些技术问题在进行6个方面的分析后，还要使用具体的技术方法和手段，才能最终解决问题。

二、鱼骨图法

这个方法最早是由日本质量管理大师、东京大学教授石川馨提出来的，故又叫石川图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。根据其形状，又叫鱼刺图、树枝图，还有一个名称叫特性要因图。这是一种典型的发散思维工具。

一个问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方法，从出现的问题这个“结果”出发，依靠群众，集思广益，由表及里，逐步深入，直到找到根源为止。因果图就是用来根据结果寻找原因的一种工具，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。它具备的优点有：

（1）允许探讨各种类别的原因。

（2）将重点放在问题的原因上，而非症状上。

（3）鼓励通过自由讨论，发挥创造性。

（4）提供问题与各类原因的清晰的直观图。

我们下面就用一个例子来说明如何画出和使用鱼骨图法：

第一步，描述图表最右边的问题。这可能是一个征兆，也可能是一个值得研究的实际问题。比如，某公司发现虽然花了大把的钱对员工进行了各方面的培训，但是培训的效果并不理想，培训成果的转化率极低。我们就可以把这个问题作为“鱼头”，并朝着“鱼头”划出一条水平的长而粗的箭头。这个箭头将作为图的骨干，其他主要或次要原因通过它联系或分类。

第二步，确定可能的原因，沿着鱼骨图的“骨干”将它们分类为主要类别。主要类别的确定需要充分吸收不同的见解，可以采用自由讨论的形式。一个类别是否有潜在的原因，你不用担心存在不同意见，只要将它们列出来就行。需要注意的是，此时要保证在图表上的主要类别之间留有足够的空隙，以便稍后可以增加次要的详细原因。例如，对于第一步中提出的问题，经过讨论后，这个公司的培训部发现了在6个方面可能存在问题，从而导致培训效果不佳。

第三步，了解上面确定的主要原因类别的更加详细的解释，继续进行自由讨论，找出这些更小的“鱼刺”。有时候，详细原因可能有其他更为琐细的原因。如果是这样，在详细原因线上连接其他的线。一般来说，三层细节是这个图表的实际限制。上面提到的公司培训部在经过充分讨论后，找到了培训效果不佳的更为详细的原因。

第四步，在完成对主要原因以及更为详细的原因的自由讨论后，可以开始对信息进行分析。有了这样一份主次分明、思路清晰的问题分析图，我们在解决问题时就会顺手很多。在这一步骤中，我们要评估每个主要原因及与其相关的潜在详细原因。记住，原始图是通过包括所有观念的自由讨论编辑而成的。现在，我们必须决定哪一项最有可能是原因（或原因之一）。圈出最有可能并需要进一步研究的项目，并按照影响程度排列出顺序。该公司培训部经过仔细分析后找到了最值得重视的原因（即圆圈圈出来的几点），并认为按照顺序，这几个原因的重要性顺序如下：（1）不符合真正需求；（2）未与业务结合；（3）课程目标不明确。

如果就研究的首要领域没有取得明显的一致意见，则要应用某种投票机制，通过最大成功率来缩小首要选择。针对每个圈定的项目，讨论它们如何对问题产生影响。

第五步，一旦圈定了最有可能的原因，我们就应该着手制订一个处理这些原因的行动计划，力争最终解决“鱼头”所提出的问题。该公司培训部针对现有培训不符合真正需求这一最重要原因，调整了培训调查分析的方法，变问卷调查为当面调查，根据调查结果再次设计了培训体系，并注重培训课程与业务相接合，将课程目标明确化，从而极大程度地解决了培训效果不佳的问题。

使用这个方法时需要注意如下事项：

（1）实质上是枚举法，所以要走群众路线，集中讨论。

（2）参与讨论的人必须熟悉所要讨论的问题。

（3）最细的原因要具体，以便采取措施。

（4）设定问题解决的优先级别。

（5）争取达成共识，并要拿出问题解决的最终方案。

三、决策树法

人类日常生活和管理活动的复杂性很大程度上体现在许多决策都是在不确定的条件下作出的，从而使得人类思维的有效性面临挑战。决策树就是为了减少决策结果的不可靠性采用的一种方法，它因直观、易懂而得到普遍接受和广泛使用。决策树法使我们有可能从各种行为的决策点和与将来行为有关的决策点中，看清行为的发展方向。决策树指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，还常用记号表明各种不确定性事件可能发生的概率，为精确的量化分析提供了基础。

决策树的结构。图中的方块代表决策节点，从它引出的分枝叫方案分枝。每条分枝代表一个方案，分枝数就是可能的方案数。圆圈代表方案的节点，从它引出概率分枝，每条概率分枝上标明了自然状态及其发生的概率。概率分枝数反映了该方案面对的可能的状态数。末端的三角形叫结果点，表明各方案在相应状态下的结果值。

应用决策树来做决策的过程，是从右向左逐步后退进行分析。根据右端的损益值和概率，计算出期望值的大小，确定方案的期望结果，然后根据不同方案的期望结果作出选择。方案的舍弃叫做修枝，被舍弃的方案用“≠”的记号来表示，最后的决策点留下一条树枝，即为最优方案。

当所要的决策问题只需进行一次决策就可解决，叫做单阶段决策问题。如果问题比较复杂，而要进行一系列的决策才能解决，就叫做多阶段决策问题，多阶段决策问题采用决策树的方法比较直观容易。

下面我们来简单地举一个生活中的例子来解释上述抽象的过程。

案例 2-1

老刘的胃肠炎又犯了，这一回医生建议他做手术。但是一直用药物治疗的老刘更相信一种刚出的新药，而这种新药治疗与手术治疗有一定的排斥作用。当然，手术也许更有效，但这要冒更大的风险。家人和医生都很着急，老刘在面对药物治疗还是手术治疗的抉择中脾气变得越来越糟，已经有了抵触治疗的情绪。无奈之际，老刘求助心理医生，在心理医生协助下，老刘一步步地作出了决策。

首先，心理医生考察了老刘对两种方案的合意程度，用数字表示对合意程度的评定，-6到+6表示由最不合意到最合意，所有分数都是老刘自己评出的。

选择合 意 性

新药+6

手术+4

都不做-6

然后，心理医生请老刘估计两种方案获得成功、失败的可能性，列出下面这个优先选择的表格。其中每个方案的成功、失败之和都是1.

选择可能性

优先选择成功失败合计

新药0.60.41

手术0.80.21

接着，心理医生问老刘，如果上面任一方案失败，要转向另一个方案治疗时，他对第二次治疗成功和失败可能性的估计值又如何，列出下面这个二次选择的表格。其中每个方案的成功、失败之和也都是1.

选择可能性

二次选择成功失败合计

新药0.30.71

手术0.60.41

最后，心理医生为老刘建立了决策树。

计算及思考过程如下：

先计算出每个结果的期望值（合意性×可能性）：

A1：4×0.8=3.2

A2：6×0.3×0.2=0.36

A3：-6×0.7×0.2=-0.84

B1：6×0.6=3.6

B2：4×0.6×0.4=0.96

B3：-6×0.4×0.4=-0.96

然后我们再进行“修枝”工作，计算出每个方案的决策值：

手术：A=3.2+0.36-0.84=2.72

新药：B=3.6+0.96-0.96=3.6

最后，我们得到决策结果，即修剪掉决策值偏小的“手术”这一枝，选择新药方案。

从决策树看来，虽然对成功、失败几率的估计是一个复杂过程，但是两种方案的思路及结果已经在图式中清晰显现了。更重要的是，通过可能性和合意性的数值估计运算，我们最终得到了决策结果——新药为3.6分，手术为2.72分，这个结论虽然与老王当初的选择倾向相吻合，但它却是在心理医生的指导下作出的，更具科学性。当然，通过这个例子只是想告诉人们如何使用决策树，至于病该怎么治还得听医生的。一个看似普通的图形，一些看似平凡的数字，却能帮助我们在人生的重大抉择时作出明智的选择。决策树技术的特点有：

（1）能把注意力集中在特定问题上，防止被繁杂的信息干扰。

（2）对各方案的成败考虑更全面，做到了真正的客观评价，从而减少了焦虑。

（3）把所有可能的结果都写在纸上，防止因片面考虑而作出错误抉择。

（4）抉择是在理智控制下作出的，受情绪影响少。

（5）计算量相对来说不能太大。

任何一次重大的决策都可以利用决策树技术，为我们带来相对客观的结论。实际上，决策树在质量管理、战略管理、人力资源管理、项目管理等诸多管理领域都得到了广泛的应用。

四、力场分析法

力场分析法是美国心理学家勒温（Kurt Lewin）提出的，原来是为了分析企业变革中所遇到的推动力和阻力。当企业计划进行某项变革时，力场分析可以帮助企业分析所有影响变革的外力，平衡利弊，从而找到正确的变革实施策略。在力场分析法中，推动变革的外力叫做“推动力”，阻碍变革的外力叫做“限制力”。

力场分析遵循了物理学中的一个原理，即每个运动物体都受到大小相等、方向相反的两个力的作用，体现出人类思维的平衡性。推而广之，在面对复杂问题时，我们可以通过这种方法来分析问题的积极因素和消极因素，所以，力场分析法也广泛适用于在日常生活和管理活动中梳理思路，全面地看待问题，从而找到解决问题的方法。

运用该法的步骤如下：

第一步，明确要分析的问题，以及要达到的理想目标；

第二步，在纸上写上一个大大的字母T；

第三步，在T的左臂上写“推动力（或积极因素）”，右臂上写“阻力（或消极因素）”，上方写上要分析的问题或要达到的目标，这样就绘制出了一个力场分析图。

第四步，集中讨论出争取理想目标的内在或外在推动力，将它们依次写在T的左下方；

第五步，集中讨论出争取理想目标的内在或外在阻力，将它们依次写在T的右下方。在这两步中需要注意的是，提出的阻力不能是把推动力反过来就了事，比如，如果推动力是“有风险”，那么阻力中就不能包括“低风险”。我们来看一个例子，用力场分析图来分析某财务总监是否应该投资某项目。

第六步，发掘解决问题的办法，即是否能采取措施来强化推动力，削弱或者消除阻力。在此步骤中，仅从推动力方面来争取目标有时可能适得其反，而从排除阻力方面去考虑往往会有真正的突破。

第七步，作出决策，可以根据推动力和阻力的强度等级大小来作出。

在力场分析法的基础上，约根森（Jorgenson）和福茨克（Fautzko）提出了QUID分析法（Quantified Intra-personal Decision Making，即数量化个人内省决策），对与决策相关的作用力进行量化分析，以帮助作出优良的决策。两者的不同在于，“力场分析法”侧重于分析问题，对决策的推动力和阻力进行客观分析；而“QUID法”则侧重于对与决策者偏好的定量化分析，通过主观评价来选择和确定最终的决策方案。

使用QUID分析时，在采用“力场分析法”列出正反两方面的原因之后，可以为列出的每一个原因打分。分数等级可以自己设定，也可参考以下标准进行。

特别重要8分

很重要7分

重要6分

很有意义或影响5分

有意义或影响4分

有些意义或影响3分

值得考虑2分

值得稍加考虑1分

不值得考虑0分

然后，计算推动力（积极因素）一边和阻力（消极因素）一边的平均分数，然后对两个平均值进行比较。根据差值大小判断是否可以形成有关的决策。

如果赞同采取行动一方的平均分数与反对一方的平均分数之差是1或小于1，那么就需要返回前面步骤，进一步收集相关信息。如果差值大于1，那么就可以决策了。最好让两人或多人分开来打分，最后合起来计算平均值。凡是决策涉及的人员，均可以参与进来。

当然，并不一定要画出T字来才能画力场分析图和QUID图，是一种QUID分析的方法，经过计算分析后可以得出自己应该跳槽的结论。

推动力阻力

新公司有更高的薪酬，但高出部分相对不是太大（1）需要建立新的共事关系（1）

新公司老板属于开拓性的，自己的工作能放开手脚（3）上班的路程比原来多了半个小时（2）

新公司提供新型的福利包，例如每年一次出国度假（4）新公司的工作虽然与原工作有部分相似，但还需要做些适应（1）

总计（8）总计（4）

五、矩阵法

矩阵法就是从二维或多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。这种方法最早也是应用在质量管理中，现在已经广泛地流行于管理活动的各个领域，并可以应用在日常生活的思考之中。

在复杂的管理问题中，往往存在许多成对的因素。矩阵法就是将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。这种方法的优点主要在于。

（1）通过多因素综合思考来探索问题，体现出系统思维。

（2）各因素之间的关系清晰明了，方便进行比较，便于确定重点。

（3）在比较中可以帮助快速取得一致意见，找到解决问题的办法，提高决策质量。

案例2-2

矩阵图法在应用上的一个重要特征，就是把应该分析的对象表示在适当的矩阵图上。因此，可以把若干种矩阵图进行分类，表示出他们的形状，按对象选择并灵活运用适当的矩阵图形。常见的矩阵图有以下几种：

（1）L型矩阵图。是把一对现象用矩阵的行和列排列的二元表的形式来表达的一种矩阵图，它适用于两组因素之间进行相互比较，或者一组因素进行自我比较。

B

1234……

A

1234……

（1）T型矩阵图。是A、B两因素的L型矩阵和A、C两因素的L型矩阵图的组合矩阵图。

（3）Y型矩阵图。是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与A因素三个L型矩阵图组合在一起而形成的矩阵图。

（4）X型矩阵图。是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与D因素、D因素与A因素四个L型矩阵图组合而形成的矩阵图，这种矩阵图表示A和B、D，B和A、C，C和B、D，D和A、C这四对因素间的相互关系。

（5）C型矩阵图。是以A、B、C三因素为边作出的六面体，其特征是以A、B、C三因素所确定的三维空间上的点为“着眼点”。

T、X、Y、C型矩阵图不过是L型矩阵图的组合运用，不再赘述，此处主要介绍L型矩阵的应用。比如，为了使新员工熟悉公司环境，公司内部不同的部门和成员要一起配合，其任务就可以通过矩阵图法来分配。

任务 部门参观并熟悉生产设备学习公司章程和安全规定介绍本公司业务向其他员工做介绍

人力资源部〇△

部门经理⊙

直接主管△⊙〇〇

同事⊙△△⊙

一般而言，在成对因素的交叉点上可以有三种关系程度，如表2-6所示。

关系密切，表示符号为⊙；

关系较为密切，表示符号为〇；

关系一般，表示符号为△。

可以看出，直接主管和同事对新员工熟悉环境负有主要责任，接下来我们就可以根据矩阵所表示出来的意思来具体地、针对性地、高效率地分配相应的任务。

其实，这些符号的潜在含义是非常丰富的，除了表示关系程度外，还可以表示很多意思，比如，影响关系（积极的、消极的、没有影响的）、用途（主要用途、有些用处、新的可能用处）、责任关系（重要责任、一般责任、没有责任）等。使用者也可以不拘泥于这些符号，而直接在交叉点处填上自己想要填上的内容，比如，交叉点处所代表的市场机会、战略措施、实施办法、具体任务或活动、责任主体等不一而足。换句话说，只要帮助我们系统地、多元思维地思考了有关的问题，矩阵法就完成了它的任务。

2×2矩阵是最简单的L型矩阵形式，在管理的各个领域中很多流行的工具都是这种看似简单，但却非常有力量的矩阵，比如SWOT矩阵、波士顿矩阵、安索夫矩阵、时间管理优先矩阵等，我们下面就来大概了解一下这些著名的管理工具，体会一下矩阵法在解决管理问题中的作用。

1.SWOT矩阵。SWOT分析矩阵是伦德（Learned）等学者提出的一种全面分析组织外部环境变化和内部资源条件，从而寻找适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略组合的一种分析工具。其分析的两个维度就是外部环境和内部资源，外部环境变化带来机会和威胁，内部资源条件有其优势和劣势。

环境变化的机会O（Opportunities）。

环境变化的威胁T（Threats）。

内部资源的优势S（Strengths）。

内部资源的劣势W（Weaknesses）。

在对S、W、O、T这四个方面进行罗列和分析之后，企业就可以找到符合自己的相应的公司层战略。

2.波士顿矩阵。波士顿矩阵是波士顿咨询集团创立并推广的多元化企业制定战略的有效工具。它通过把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。其分析的两个维度是市场增长率和相对市场份额，根据评估的结果，一项业务可能落在下述四个象限之一。

（1）“明星”业务：这类业务处于高增长——强竞争的地位，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长市场上的主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。

（2）“问题”业务：这类业务处于高增长——低竞争的地位，现金流量状态通常很差。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究其是否值得投资等问题。

（3）“现金牛”业务：这类业务处于低增长——强竞争的地位，市场地位有利，所占市场份额大，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

（4）“瘦狗”业务：这类业务处于低增长——弱竞争的地位，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理；如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。

读一读 2-1 波士顿矩阵业务特征及财务政策选择

波士顿矩阵根据相对市场份额和市场增长率将企业的业务单元分为问题业务、明星业务、现金牛业务和瘦狗业务。不同的业务在财务政策的选择上有所不同。

1.问题业务的主要财务特征。问题业务是公司向高速增长的市场推出新产品。此时，公司的新业务刚刚进入市场，其核心竞争力尚未形成，产品在技术上还不成熟，消费者对其接受程度还是未知数，产品销售量少。同时，由于生产阶段的各个环节都处于“磨合”状态，导致产品成本较高。为了开拓市场，企业在产品开发、市场调研、产品试销和推广等诸多方面投入较大，使得利润较小，甚至亏损，现金净流量为负，公司的经营风险较高。问题业务的财务政策。（1）筹资政策。因问题业务的经营风险高，盈利状况不佳，发生财务拮据成本的可能性较大，因此难以获得中长期银行借款，融资应以权益融资为主，如风险资本家购买公司股份向公司注入资金等。（2）投资政策。企业应将筹集的资金集中用于生产设备等固定资产投入，问题类产品的研究开发、市场推广、工艺设计等领域，加大内部投资力度，增强其竞争力。（3）股利分配政策。由于问题类产品的净利润很低甚至为负，现金净流量也为负值，不进行股利支付是可行的。

2.明星业务明星业务的主要财务特征。明星业务是高速增长市场中的领导者。消费者对产品逐渐接受，销售量快速提高，占据了大量的市场份额，市场增长率也维持在了高增长水平。此外，明星类产品生产经营的各个环节逐步进入了良性循环状态，机器设备和人力资源得到有效的利用，原材料的消耗也逐渐降低，产品成本逐渐下降，现金流量逐渐平衡，公司利润得以快速增长。明显业务的财务政策。（1）筹资政策。明星业务作为高速增长市场中的领导者，虽然其经营风险降低，但仍处于较高水平。一方面是因为产品面临着替代品出现及众多竞争者加入的威胁，另一方面则是快速增长的经营现金流量缺乏稳定性。因此，在保持总风险水平不变的情况下，财务风险应降低。公司融资仍以权益融资为主，包括维持较高的收益留存比率或吸收新的权益资本。也可进行少量的短期债务融资，但应将长期债务保持在较低水平。（2）投资政策。公司应增加生产设备等固定资产投入，扩大生产规模；加大营销费用等投入，树立品牌形象，以提高产品知名度及消费者对产品的信任和认同。（3）股利分配政策。明星业务利润的绝对数仍然不大，还需要大量资金投入，因此可采用较低的现金股利支付政策，股票股利的使用较为普遍，大部分盈余留存下来用于进行再投资。

3.现金牛业务现金牛业务的主要财务特征。明星业务变为现金牛业务，一般就意味着这项业务进入了成熟阶段。此时，现金牛类产品成功地占领了市场并取得了优势地位，产品的品牌形象得以树立，销售量和市场份额均已达到很高的水平且处于稳定状态。公司的经营风险逐步降低，产品继续盈利并被完善或改进，现金流量也逐步趋于稳定。利润率趋于社会平均利率。现金业务的财务政策。（1）筹资政策。现金牛业务的经营风险已大大降低，从而提高了企业防范财务风险的水平。这时候的筹资应逐渐降低权益融资的比重，而以债务融资尤其是长期债务融资为主，谋求财务杠杆效应，满足公司发展对长期资金的需求。（2）投资政策。为了维持现有的市场地位，对抗竞争者，公司可将……资金更多的投入到工艺设计、设备更新、营销费用中去。此外，公司也应将多余的资金投入到问题、明星、瘦狗三类需要资金支持的业务中去。如果企业还有充足的资金，也可将其转化为有价证券或对外股权投资，以获取投资收益。（3）股利分配政策。此时，企业已积累了大量的留存收益，又有较多现金流入，应该支付较高的现金股利。

4.瘦狗业务瘦狗业务的主要财务特征。由于消费者需求偏好发生变化以及替代产品的出现，市场对瘦狗类产品需求逐渐降低，销售量急剧下降，产品出现积压。企业几乎无利可图，现金流量也很小，面临着是否放弃该产品的选择。瘦狗业务的财务政策。（1）筹资政策。由于企业的经营风险仍在降低，在保持总风险水平不变的情况下，财务风险可适当提高，公司主要进行债务融资。由于负债融资的成本小于权益融资，公司可通过高股利支付让权益资本逐渐退出，尽可能用贷款来取代抽出的资金。（2）投资政策。公司应对产品的最佳退出时机作出预测。如果产品能提供边际贡献就维持生产，以便迅速清出积压产品，减少亏损；否则停止生产，对业务进行清理，出售特种资产；将厂房、设备等资源转移到其他三类业务中去。多余的现金可用于清偿债务和支付股利以维持企业经营的稳定性，实现企业持续、健康的发展。（3）股利分配政策。公司应将债务融资产生的现金净流量尽快支付给股东，所以股利分配上可采用高股利支付政策，而其中一部分实际上是对股东股本的返还。

分析：制定公司层战略最流行的思维方法之一就是波士顿矩阵。利用这种思维工具可以迅速地将公司各业务单元根据市场增长率和相对市场份额划分至不同象限，然后依据各象限的财务特征，制定出符合该业务单元的财务政策。

3.安索夫矩阵。安索夫矩阵是著名战略学者安索夫（Ansoff）提出的，根据产品和市场的分类组合进行战略选择的管理工具。其分析的两个维度就是产品和市场。

（1）市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

（2）市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

（3）产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

（4）多元化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。

4.时间管理优先矩阵

时间管理优先矩阵是史蒂夫·柯维推广开来的一个时间管理的工具，用于在诸多行动方案中选取最要优先付诸实施的方案。其分析的两个维度是事情的重要性和紧迫性，我们可以将所面临的事情分别放到下面四个象限之中。

紧迫性高就是指必须立即处理的事情，不能拖延。

重要性与目标是息息相关的，有利于实现目标的事物都称为重要，越有利于实现核心目标，就越重要。

通过上面的矩阵图，我们就可以从面临的纷繁复杂的事情中理出头绪，找到重点，从而能够应付自如。开篇案例中的老王就可以通过这个工具，将面临的工作分类放到这四个象限之中，从而决定所做事情的优先顺序。

读一读 2-2 CFO的时间管理

在一次CFO的培训课上，培训师在桌子上放了一个装水的罐子。然后又从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的鹅卵石。当培训师把石块放完后问接受培训的CFO道：“你们说这罐子是不是满的？”“是，”所有的CFO异口同声地回答说。“真的吗？”培训师笑着问。然后再从桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒下去，摇一摇，再加一些，再问CFO：“你们说，这罐子现在是不是满的？”这回CFO们不敢回答得太快。最后有个声音犹豫地回答道：“也许没满。”“很好！”培训师说完后，又从桌下拿出一袋沙子，慢慢地倒进罐子里。倒完后，于是再问班上的CFO：“现在你们再告诉我，这个罐子是满的呢？还是没满？”“没有满，”大家这下学乖了，一同有信心地回答说。“好极了！”培训师再一次称赞这些“孺子可教也”的CFO们。

称赞完了后，培训师从桌底下拿出一大瓶水，把水倒在看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子。当这些事都做完之后，培训师正色问接受培训的财务官们：“我们从上面这些事情得到什么重要的功课？”班上一阵沉默，然后一位CFO回答说：“无论我们的工作多忙，行程排得多满，如果要逼一下的话，还是可以多做些事的。”这位CFO回答完后心中很得意地想：“这门课到底讲的是时间管理啊！”培训师听到这样的回答后，点了点头，微笑道：“答案不错，但并不是我要告诉你们的重要信息。”说到这里，这位培训师故意顿住，用眼睛向所有在座的CFO们扫了一遍说：“我想告诉各位最重要的信息是，如果你不先将大的“鹅卵石”放进罐子里去，你也许以后永远没机会把它们再放进去了。”

分析：CFO在企业中从事的是一项复杂的对资金运动的计算和规划，一个好的CFO，应当不仅是一个好的财会专家，而且应当成为一个优秀的时间管理者。面对工作中林林总总的事件应该按重要性和紧急性的不同组合确定处理的先后顺序，做到鹅卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去：要事第一。只有这样，CFO们才能更好得明确自身的责任和使命，利用有限的时间和精力为企业提供最大化的效益。

六、雷达图（Radar Chart）

雷达图，根据其形状也称“蜘蛛图”，可以在多个维度上比较两个以上对象的差异，最早在质量管理中更多地用于描绘现有状况与目标之间差距的大小程度。同样，雷达图也早已广泛地应用于各个领域中。其意义在于既可以全面客观地分析某主体的现有状况，也可以多角度多因素地进行组合分析比较。

具体应用雷达图可分为如下步骤：

1.确定评定的对象；

2.根据每个评定对象的确定关键指标并进行维度上的分类，将这些维度平均分布在整个圆周上；

3.确定轴向上的水平等级，并且各等级都与一个数字相关联，以反映不同的能力水平；

4.然后连接各点构成一个雷达图；

5.解释并运用结果。

以雷达图在财务管理中的应用为例，其维度可以分为五类：收益性、安全性、流动性、成长性和生产性。

安全性：（5）流动比率；（6）速动比率；（7）资产负债率；（8）所有者权益比率；（9）利息保障倍数。

流动性：（10）总资产周转率；（11）应收帐款周转率；（12）存货周转率。

成长性：（13）销售收入增长率；（14）产值增长率。

生产性：（15）人均工资；（16）人均销售收入。

这个雷达图的绘制方法是：首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行进水平或平均水平的1.5倍；然后，把这三个圆圈的360度分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；最后，把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。

当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是客户经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是客户的优势所在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。

读一读 2-3

东方贸易公司是由理查德·古兰德森学生时代在印度度过了一个暑假之后创办的。理查德·古兰德森毕业于孟买大学财务管理专业。他在孟买期间所认识的熟人成了他进口生意的供货商。理查德开始时主要搞服装纺织品生意，后来扩展到毛毯、家具和家庭用品。他把绝大部分的商品直接出售给3～4个大型零售连锁集团，但有几种产品他只与一家大型家庭用品连锁店交易，它就是家庭用品有限公司。

两年前，理查德与一位老朋友合伙组建了一家直销贸易公司——东方直销，并负责市场和财务工作。东方直销公司在全国性报纸和杂志上促销自己和别家的商品。但直销生意的运转比理查德预期的要慢，并且需要大量的资本来建立两座大型仓库。现在生意开始慢慢赢利了，即便如此，直销公司所欠的债务也让公司的所有人烦得要命。

这也是理查德决定不了是否接受孟买一家代理商最近的供货，这是一项非常特别的手编地毯生意。这批地毯的单价很低，但运费却比较高。这意味着，如果理查德通过常规的零售渠道来销售，他赚取的利润就要取决于该商品的销售情况。销售量高将会给东方贸易公司带来大约90000英镑的利润。理查德跟他在家庭用品店和其他零售连锁店的熟人探讨了一番，以了解他们对地毯交易吸引力大小的看法，但由于时间的限制，他不能试探出他们全部的观点。理查德得到的唯一反馈是来自一家主要的家庭用品客户，他对该商品的热情不高，并暗示他开始应该少进一些货，先看看产品在商店销售状况如何。

如果地毯在常规零售渠道的销售不理想，那另一种方法就是通过东方直销贸易公司，但这需要大笔促销费。在与合伙人商讨之后，他们认为通过直销贸易公司销售所有地毯的成功几率是50：50，但是促销费用将会使该项生意的总利润削减到40000万英镑。但如果地毯仍不畅销，他们将不得不将这些商品抛售给小的折扣店和市场同行，这会给他们带来巨大的损失，整项计划可能会亏损30000英镑。当然，如果他们在大型连锁集团的销售不成功，他们根本不用由东方直销来促销商品，而是立即将地毯倾销给折扣店，这会规避一部分风险，此时，他们估计损失会下降到10000英镑。

理查德将这一困境总结如下：

我必须立即制定的决策是，接受整批地毯，还是婉言相拒？虽然我平常都会对优质商品的销售情况有些精明的看法，但问题是我不能肯定这种特殊商品会怎么样，我只能说它最多有50：50的成功率，或许只有30%的，这就是说将有70%的可能性要通过直销贸易来销售了。最后，公司一笔交易就有可能损失30000英镑！

思考题：

结合本节介绍的决策工具分析，分析理查德是否应该接这笔交意？

第二节 系统化思维工具

本节介绍的思维工具与上一节比较起来，具有较为明确的使用原则或程序，可以被称为系统化思维工具。这些工具自产生之日起就在全球范围流行开来，被广泛应用于人类生活的各个领域，包括管理领域。下面选取的代表性工具有：头脑风暴法、德尔菲法、思维导图和六顶思考帽。

一、头脑风暴法

在群体决策中，经常会出现屈服于权威或大多数人意见的现象，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的有效性，提高决策质量，管理者们开发了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

头脑风暴法，又叫脑力激荡法、BS法，是由美国人亚里克斯·奥斯本发明的一种激发创造性思维的方法。这种方法通过一种小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。这种方法的适用范围很广泛，甚至连上一节鱼骨图中“鱼刺”的形成，雷达图中不同维度的确定等，都可以通过这种办法完成。总体而言，在管理活动中，它适合于解决那些相对不算特别复杂、能够严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。

头脑风暴法大体上可以按照如下的程序进行：

1.准备阶段。负责人应事先对所要解决的问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5～15人为宜，人数过多反而会有麻烦。然后将会议的时间、地点、问题、可供参考的资料、初步设想和需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。

2.热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松的氛围，让与会者得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界，为接下来的讨论做好铺垫。

3.明确问题。主持人扼要地介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不必过分周全，否则，过多的信息很可能会限制人的思维，干扰想象力的发挥，使得创新力降低。

4.畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段，也是最主要的阶段。大家畅所欲言，不受拘束地各自发表见解。主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理。通过记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述。

5.筛选阶段。会议结束后的一二天内，主持人还可以向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。然后将大家的想法整理成若干方案，再根据预先确定的一般标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，最后确定1～3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。

作为一个群体决策时所使用的思维工具，必须考虑到如何增进效率，减少摩擦和扯皮，并且要最大程度的得到创造性结果，于是奥斯本为参加头脑风暴法的人们制定了如下的原则：

（1）不评价和批评他人的发言。

（2）鼓励狂热的、夸张的、甚至如白日梦般的观点。

（3）追求数量而非质量，每个观点都具备同等价值。

（4）在他人提出的观点之上建立新观点。

头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。主持工作则最好由对决策问题的背景比较了解，熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法，并能够调节气氛的人担任。专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原则选取：

（1）如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。

（2）如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。

（3）参加者的专业应力求与所论及的问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。

实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案。例如，在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请50名专家采取头脑风暴法开了两周会议，参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得到一个使原规划文件更为协调一致的报告，在原规划文件中，只有25%～30%的意见得到保留，由此可以看到头脑风暴法的价值。

案例2-3

有一年，美国北方异常严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：

第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言。

第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。

第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。

第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。

会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。

随着管理活动的复杂化和课题涵盖的多元化，单枪匹马式的冥思苦想常常软弱无力，而“群起而攻之”的战术则可能显示出攻无不克的威力。

当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是比较高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。

读一读 2-4 关于麦肯锡的头脑风暴

在麦肯锡，头脑风暴是进行战略咨询的必要条件。它才是客户真正花钱购买的东西，因此一定要正确对待。麦肯锡提供了一套新的思路，一种不局限于“本公司思路”的行事方法。这就是当问题无法在其企业内部解决时客户所需要的东西，而其开端就是在会议室里摆张桌子，几把椅子，一沓本子、铅笔和钢笔，几把记号笔，还有一块干净的“白板”。

以下是麦肯锡进行成功的头脑风暴的几条准则：

1.没有坏主意。在召开头脑风暴会议时，不应该有人因为害怕获得“这是个坏主意”的指责而在发表意见时考虑再三。如果这个主意的确一般，而你又有不同意见，最好花一点时间解释一下原因。观点的争论本身就是头脑风暴的一个组成部分。谁知道呢？经过几分钟的讨论，也许大家不再认为它是坏主意了也未可知，至少得给它一个机会。当然了，与手头的问题没有直接关系的主意是不包括在内的，比如，像“把问题忘到脑后吧，咱们玩飞碟去”这样的问题（除非你认为团队有可能从这样的小游戏中获益）。

2.没有不值得回答的问题。就像没有坏主意一样，对任何问题都要考虑其价值。千万别害怕对事物本身或做事情的方式刨根问底。对于做任何事情而言，“晦，我们一直都是这么干的”这样的回答往往都不是说得过去的理由。

3.千万别低估对那些似乎是显而易见或是简单的问题进行探究的价值。例如，有一次，我参加一个资金管理公司的项目，在我们的第一次头脑风暴会上，我们小组的一位刚参加工作的新同事提了这样一个问题：“世界上有多少钱？”我们没有简单地说一声：“不计其数。”而是花了45分钟考虑国际资金管理的机制，并且从中得出了一些有益的启示。

4.准备好扼杀自己的婴儿。这个令人瞠目结舌的概念源自于好莱坞的剧作家，它的意思是，无论你的主意有多奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那就得忍痛割爱。把你自己的假设仅仅视为是投进头脑风暴搅拌机中一种原料，把它交给自己的队友，让他们去推敲。它也可能“正确”，也可能“错误”，但重要的是它应该有助于团队去思考解决手头的问题。不要在自己的假设上投入那么大的热情，不要带着一种誓死捍卫它的情绪去参加会议。

5.知道什么时候说什么话。头脑风暴是要花费一点时间的，但如果你开这样的会议的时间太长，那么收益就会急剧下降。对前麦肯锡顾问的调查发现，在气氛转变之前，团队可以忍受的头脑风暴的时间是两个小时。在我看来，在夜里开会时尤其如此。除非团队是由完全的夜猫子组成的，否则，人们会随着夜色的加深而变得疲惫、暴躁、迟钝。当然，事情往往有例外。有时候，轮到你的时候，在肾上腺素的激发下，你可以做到在后半夜仍然思维活跃。有时候，你盯着同事盘子中的剩饭获得了灵感。但是，一般而言，最好还是在团队开始困乏之前叫暂停。总还有第二天，总还有周末嘛。

6.如果必须整天开会，那你就必须做好后勤保障工作以保持参与者的精力。可以让谈话跑跑题，准许人们开开玩笑，但片刻之后就要调动他们以保持注意力的集中。要不时地休息一会儿，不要仅仅在午饭、晚餐和有生理需要时才让休息。如果可能的话，让大家有半个小时的时间散散步。这是大家整理思维、舒展筋骨的大好机会。

7.好记性不如烂笔头。与通常的会议不同，通常的会议有专人做记录，头脑风暴本身不允许进行详细的记录。各种各样的主意就像时刻都会殒命的小飞虫一样充满了会议室。在任何情况之下，你都不能在没有对结果做永久性记录的情况下关上灯就离开会议室。在奇思妙想如泉喷涌的情况下，不要以为你永远也不会忘记它。一旦你的肾上腺素用光，疲惫降临，你就会把它给忘了。

麦肯锡采用了一套非常不错的装置保存头脑风暴会议的结果。虽然实际上每间会议室都有白板以及可以用擦子或纸巾擦干净的记号笔，但有些白板可以把写在其上的任何东西在纸上备份下来。要得到那些奇妙主意或已经被擦掉的你在凌晨两点所画的草图，这是很不错的一种方法。

思考题：

结合本节关于头脑风暴的介绍，你觉一个有效的头脑风暴需要注意哪些方面？

二、德尔菲法

德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。阿波罗对未来有很高的预见能力。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。该法最早出现是源于美国为了预测其在“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”。后来，美国兰德（RAND）公司的赫尔默（Helmer）和戈登（Gordon）发表了“长远预测的研究报告”，首次将德尔菲法用于技术预测中，以后便迅速地流行于美国和世界各地。

德尔菲法是又一个典型的群体决策时所使用的思维工具，指依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。

例如，我们在考虑一项投资项目时，要对该项目的市场吸引力作出评价。我们可以列出同市场吸引力有关的若干因素，包括整体市场规模、年市场增长率、毛利率、竞争强度、对技术要求、对能源的要求、对环境的影响等。市场吸引力综合指标就等于上述因素加权求和。每一因素在构成市场吸引力时的重要性（即权重）和该因素的得分，需要由管理人员的主观判断来确定，这时，我们就可以采用德尔菲法。

这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执己见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。

德尔菲法在使用中需要遵循三个原则：

（1）匿名性。匿名是德尔菲法的极其重要的原则，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的，这样可以避免他们之间相互交流和影响。

（2）多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成。

（3）小组的统计回答。如果是对某个数量进行预测，典型的小组预测结果往往是反映多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下，这并没有表示出小组的不同意见的状况。德尔菲法的统计回答却不是这样，它一般会报告一个中位数和两个四分点，所有专家的意见中一半落在两个四分点内，一半落在两个四分点之外，使得专家非常明确自己的意见在所有意见中的位置，从而帮助他做下一轮决策。

德尔菲法的一般程序可以概括如下：

（1）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其他希望要求等说明。

（2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。

（3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。

（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，每个成员收到一本问卷结果的复制件。

（5）看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。

（6）重复4、5两步，直到每个专家都不再修改自己的意见。

（7）对专家的意见进行综合处理。

这种方法的缺点是由于专家一般时间紧，回答可能比较草率，同时由于决策主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断。此外，征询意见的时间较长，对于快速决策难于使用。还有就是在选择合适的专家方面有时较困难。尽管有上述缺点，德尔菲法因简便可靠，仍不失为一种人们常用的群体决策的有效方法。

三、思维导图

思维导图是由英国人东尼·博赞（Tony Buzan）所创。他首先将其应用于训练一群被称为“学习障碍者”、“阅读能力丧失”的族群，这些被称为失败者或曾被放弃的学生，很快地变成好学生，其中更有一部分成为同年级中的佼佼者。之后，博赞开始将他的研究成果集结成书，慢慢形成了思维导图的概念。

每一种进入大脑的资料，不论是感觉、记忆或是想法——包括文字、数字、符号、食物、香气、线条、颜色、意象、节奏、音符等，都可以成为一个思考中心，并由此中心向外发散出成千上万的分支，每一个分支代表与中心主题的一个联结，而每一个联结又可以成为另一个中心主题，再向外发散出成千上万的分支……这些分支联结可以视为你的记忆，也就是你的个人数据库。人类从一出生即开始累积这些庞大且复杂的数据库，大脑惊人的储存能力使我们累积了大量的资料，经由思维导图的发散思维方法，除了加速资料的累积量外，更将数据依据彼此间的关联性分层分类管理，使资料的储存、管理及应用因更有系统化而增加大脑运作的效率。按照博赞的说法，思维导图“是一种新的思维模式”，“它同时运用大脑皮层的所有智能，包括词汇、图像、数字、逻辑、韵律、颜色和空间感知”，“它可以运用于生活的各个层面，帮助你更有效地学习，更清晰地思维，让你的大脑得到最佳表现”。

具体说来，思维导图就是用画图的方式把自己的思想画出来。我们可以把我们要学习的主题画个圆或者方框来代表，然后以此为中心，画出多条放射状的曲线，而在每条曲线的末端，又可以像枝丫一样伸出更多的曲线；我们可以在这些线上任意发挥，写上自己所能想到的对分析对象的任何认识，并且可以用一些关键词和各种图像来标示，也可以将这些枝枝丫丫随意勾连……这样，整个思维经过发散、扩大之后，就被一张色彩斑斓、呈网络状的、宛如沟回纵横的大脑的图像所代替了。

简单的说，思维导图源自脑神经生理的学习互动模式，并且开展人人生而具有的发散思维能力和多感官学习特性。在它的身上有前面提到过的鱼骨图、头脑风暴等工具的影子，是一个综合性的思维工具。

博赞发明的思维导图，与我们的神经网络有着异曲同工之妙。思维导图与神经网络相比，二者不仅“形似”，而且“神似”。从形状上来说，都是由一个中心点（关键点）开始，向其周围发散出很多分支到达下一个中心（另一个关键点），由下一个中心（关键点）开始，再继续、任意地向任意方向、任意点发散出去。从功能上来说，二者都有“四通八达、畅通无阻”的特性。

当你想到“水果”时，你立即会联想到你喜欢的橘子、香蕉、苹果和草莓，说到草莓，其实你现在最想吃的是草莓酱；提到草莓酱，你又会想起你儿子明天早上要吃面包片和草莓酱；因此你想到家里已经没有面包片了，必须去超市；去超市这件事情又你我想起如果你要开车去超市的话必须先去加油站加油……这么一堆既没有逻辑线路又难以记忆的乱七八糟的东西，如果我们用思维导图来表示，那么就会感觉梳理出思路并且容易记忆了。

思维导图的作用主要体现在：

（1）思维导图结合了全脑的概念，包括左脑的逻辑、顺序、条例、文字、数字，以及右脑的图像、想象、颜色、空间、整体等。博赞说：“图像才是大脑的语言。”因而透过思维导图，可以提升注意力与记忆力，进而促进左右脑的平衡发展。

（2）思维导图允许人们自由联想，不像传统教育那样，要求人们遵从概念到概念的“线形思维”，而是按照大脑思维的结构进行放射性的“网状思维”，这就极大地促进了人们的想象力和创造力。

（3）思维导图的绘制过程也就是一个人阅读资料、分析问题和解决问题的过程，从中既能享受到理智沉思的乐趣，也能享受到游戏的乐趣。现在市面上有很多绘制思维导图的软件，一个好的思维导图软件是可以和Word文本、PowerPoint以及internet相沟通的，因此整个绘制过程是相当有趣的。

（4）绘制成功的思维导图将是一个人所面对问题的一个全景图，它涉及该问题的各个层面，包括该问题的缘由、对自己的重要性、解决的途径和困难等，可以说涉及所能想到的一切细枝末节。面对这样一幅全景图，人们可以同时把握全局和细节，从而极大地提高自己的观察能力和思维能力。

绘制思维导图的基本步骤如下：

（1）将中心主题置于中央位置，整个思维导图将围绕这个中心主题展开。

（2）大脑不要受任何约束，围绕中心主题内容进行思考，连接中心图像和主要分枝。

（3）连接主要分枝和二级分枝，接着再连二级分枝和三级分枝，以此类推。

（4）在上述过程中及时记录下瞬间闪现的灵感，并注意留有适当的空间，以便随时增加内容。

（5）整理各个分支内容，寻找它们之间的关系，并且要善于用连线、颜色、图形等表示。

在绘制思维导图的过程中，应该遵循如下原则或技巧：

（1）绘图时尽可能地使用多种颜色。原因是，色彩是各种形式思想的最主要的刺激物，尤其是在增加创造力和记忆力方面。色彩也要有美感，这会在画思维导图时增加大脑的愉悦感，提高回顾、复习、使用思维的兴趣。

（2）在整个导图中都要使用图像。原因是，运用图像可以把记忆力和形象思维能力大大增强，让创造性思考的效率大大提高。

（3）用曲线连接，而非直线。原因是，大脑会对直线感到厌烦。曲线和分枝，就像大树的枝杈一样，更能吸引眼球。要知道，曲线更符合自然，具有更多的美的因素。

（4）每条线上注明一个关键词。原因是，思维导图并不完全排斥文字，它更多地是强调融图像与文字的功能于一体。一个关键词会使你的思维导图更加醒目，更为清晰。每一个词都是自由的，这有利于新创意的产生。而短语和句子却容易扼杀这种火花效应，因为它们已经成为一种固定的组合。

（5）在整个导图中使用代码和符号。原因：运用了各种形状如有色彩和箭头的个性化代码为思维导图添加了第四维度。他们常会加强思维导图作者的分析力、说明力、构造力、组织力和推理能力。

6. 形成个人风格。原因：在上述的基础上，每个人都能够画出自己的思维导图，逐渐就可以形成了个人风格。具有个性的思维导图显示的是思维导图创造者的大脑工作成果。在每一个关键词旁边，画一个能够代表它、解释它的图形。使用彩色水笔以及想象力。它不一定非要成为一幅杰作，甚至不一定特别的漂亮。我们需要记住的是，绘制思维导图并不是一个绘画能力测验过程。

四、六顶思考帽

读一读 2-5 沟通中的六顶思考帽

以下是一个培训师自述的亲身经历：

一次我和同事在绵阳做培训，结束后主持人和我沟通，希望我给他指出主持中的不足，加以改进。我采用六顶思考帽沟通术，整个过程不断发问，深度解决了他的问题；现将整个过程简单介绍如下：

第一步 明确沟通的目的。帮助主持人自我分析找出不足，不断完善主持能力。我归结一句话就是：认识不足，寻求改进方法。

第二步 建立六帽序列。其实建立六帽序列是有技巧和原则的，大家可以通过后面的问题了解到我采用的是长序列（六顶帽都用上了）；即：红白黄黑绿蓝。大家不要小看这个序列，它是一个非常实用的逻辑链，在这里我把他习惯命名为教练式序列或者咨询式序列。该序列在某种意义上可以称之为一种教练术，只是更讲究章法和技巧而已。

第三步 六帽序列之问题转换。整个过程沟通对话如下：

（1）你能做一个简单的自我评价吗？你这次主持自我感觉如何？（红帽思维）

答：感觉还可以，感觉大家还是比较满意，比较认可的。

（2）你能举些例子，或者数据来证明你的感觉是对的吗？试举出3个出来好吗？（白帽思维）

答：第一，有2个同事下来鼓励，表扬了我比以前好；第二，我有好几次把学员逗笑了，我看得出来是自然的；第三，结束时，还有6～7名学员主动和我握手呢，有的还主动和我交换了名片。

（3）你觉得这次主持，对你个人来说产生了什么样积极的因素（好处），对你有哪些帮助？（黄帽思维）

答：好处很多了，比如锻炼了我的语言组织能力，即兴演讲能力，控场能力，还有情绪控制能力。

问：你觉得表现好的地方在哪里，换句话说，哪些地方是可以传承和发扬的？（黄帽思维）

答：首先，我设计的主持活动流程很有系统性，可以拷贝；其次，我采用的热场活动和破冰游戏，很快让学员放松，拉近了距离，效果超出了我的意料之外；还有，我精心设计的开场白，起到了很好的塑造老师价值，挖掘学员需求，调动了他们的积极性和参与性。

（4）同样的，你觉得还有哪些地方是欠妥的，或者说是需要改进的？你不妨好好回忆一下！（黑帽思维）。

答：（思考了大概5分钟）我觉得自己不足的地方，主要是激情度还不够，不足够兴奋，没有达到巅峰状态；还有休息的时候，没有有意识地主动和学员接触（其实，这是一个很好和学员建立亲和力的机会）。还有……还有……

我看他大概说不出来了，我就把我看到的缺点指出了给他，就又问了一句：你知道老师为什么会拖堂半个小时吗？

答：喔，我知道了，下午的时候，我主持的时间太长了，连续做了2个破冰游戏，占了老师的时间。

问：这样会给学员造成什么感觉吗？如果你是学员，你有什么感觉？（黑帽思维）

答：我可能感觉这个主持有点喧宾夺主，还有时间管理不善。

（5）那以上问题如何来改进呢？你有什么好的方法吗？（绿帽思维）

答：激情方面，我要学习一下自我激励的方法，再找一个学习的榜样。第二个很好解决，下次主动出击，积极沟通，嘿嘿；时间管理方面，我不能自以为是，主持前演练一遍，在流程上把时间分配好。

（6）如果时光可以倒流，这个培训可以重来的话，你认为如何做才能做得更好？（蓝帽思维）

答：我会建议培训经理，在开课之前开个会，把分工再明细一点，尤其要注意细节。我把我主持的流程告诉大家，希望大家多给我提一些宝贵意见，我想我们培训的整体服务品质就会更好！

我想大家应该看出来了，以上1～6个问题，就是按红白黄黑绿蓝的顺序提问，产生逻辑的，这样思路清晰，有利于解决问题；这中间大家要掌握一种能力，就是六帽思维如何通过问题进行有效转化。

六顶思考帽是英国人爱德华·德·波诺（Edward De Bono）发明的一个快速产生结果的高效能的平行思维工具，可以帮助团队或个人更有成效、更集中的使大脑充分参与思考活动。六顶思考帽是一项看起来很简单的思考技能，当它作用于决策、沟通、创新、设计、评估时，人们很容易看到它强大的效能。

波诺认为，“思考的最大障碍在于混乱，我们总是试图同时做太多的事情。情感、信息、逻辑、希望和创造性都蜂拥而来，如同抛耍太多的球。”“没有建设性的结果”，使得“西方直线式的逻辑思维”，将焦点放在“对与错”的辩论中，纠缠于“逻辑上正确”的细枝末节，陶醉于“胜负成败”的结果中。“在传统思维中，如果两个人互相争论，那么每一方都企图证明对方是错的。”由于没有认真思考过“思考的游戏规则”，人们总是习惯于按照自己的方式说话。常常是花费很长的时间，彼此才能弄清楚对方到底讲了些什么。基于此，六顶思考帽的概念就非常容易让人理解，同时，使用起来也非常简单。

六帽思考法的核心，就在于代表六种不同思维的“六顶帽子”的运用。现在，让我们来看看这六顶帽子分别指的是什么：

白色思考帽：白色是中立而客观的。代表着事实和数据。我们有什么信息？我们需要得到什么信息？

红色思考帽：红色是情感的色彩。直指我们的感觉、直觉和预感，代表了感性的看法。现在你感觉这个怎么样？但你不必刻意去证明你的感觉。

绿色思考帽：绿色是春天来到时，争奇斗艳的美妙色彩。绿色指向的是创造性和新观点。有不同的想法？新的想法、建议和假设是什么？可能的解决办法和行动的过程是什么？选择是什么？

黄色思考帽：黄色代表阳光和价值，是乐观、充满希望的积极的思考。为什么这个值得做？利益是什么？为什么可以做这件事？它为什么会起作用？

黑色思考帽：黑色是冷静和严肃的颜色。它意味着警示与批判，指出任一观点的风险所在。这是真的吗？它会起作用吗？缺点是什么？它有什么问题？为什么不能做？

蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，笼罩四野。蓝色思考帽是对思考过程和其他思考帽的控制和组织。我们为什么在这里讨论？思考的背景是什么？我们走了多远？下一步采取什么？

可以看到，这六顶帽子其实就是对一个事物的不同角度的思考，这也是波诺所提出的“平行思考”的意义所在。在使用这六顶帽子时，要注意以下的几个原则：

（1）不能同时戴两顶帽子。也就是说，不能同时朝两个不同的方向思考问题，保证思维的明确性。

（2）如果在小组中，则要求成员们在一段时间内戴同一顶帽子。小组所有的人都理解思考问题的方向，也就是说在同一时间非常清楚用哪一种思考方式进行思考，保证思考方向的统一性。

（3）灵活使用。六顶思考帽可以一个接一个的按顺序使用，任意一顶思考帽都可以随需要多次使用，或者干脆不使用。除非能熟练地运用这六顶思考帽，否则不建议使用逐渐形成的顺序，而应该使用预先设定的顺序。这是因为如果预先不设定使用帽子的顺序：第一，讨论组可能会花大量的时间来争论下一步使用什么思考帽；第二，不论是谁来选择下一个帽子，都可能被看做是想促使会议达到他本人预期的效果。当然，如果预先设定了顺序，仍然可以根据具体情况的不同做轻微的变动。具体的顺序设定没有一定的模式，但是蓝色思考帽在讨论开始和结束时都必须使用。

（4）纪律性。只有主持人能够决定什么时间使用什么思考帽，否则又回到了争论的模式。同时，所有参与者都应该是平等的，不管是领导还是下属。虽然在工作中有等级关系（一般来说领导的话更有权威和影响力），但是在这种思维方式下，要求每一个人都是平等的，不管年龄、职务、性别、资历怎样。这个原则非常重要——只有平等、公开，把自己的想法跟小组成员共享，才能把这个方法运用得比较充分。

（5）对每顶思考帽设定较短的时间。波诺认为时间短些可以使人们集中精力，减少耍嘴皮子的时间。每顶帽子每个人只用一分钟的时间来表述就足够了。如果在规定时间过后还有很好的意见被提出来，可以延长一点时间。其中，红色思考帽需要的时间最短，因为表达感觉可以简洁明了，不需要过多的解释。

（6）角色扮演。这种思维方式一定要做角色扮演，就是不以自我为出发点，需要做什么事情就必须做什么事情。思维的主要限制就是自我防御，人们很容易局限在自我的各种条条框框中，思维所导致的绝大多数实际错误都是由这种情况造成的。但是这些帽子却允许我们在合理合法的情况下想出和说出任何事情，而在其他情况下这些事情都是我们不敢想和不敢说的。

六顶思考帽这个工具有两个非常明显的优点：

第一个优点是简化思维。它只允许思考者在一个时间里处理一件事情。这样，思考者就没有必要同时照顾到情感、逻辑、信息、希望和创造性等多方面的因素，思考者可以分别地处理它们。例如思考者要以通过红帽思路把情感完全表达出来，而用不着去用逻辑来支持一个半伪装的情感。在这以后，黑帽思路可以用来处理其逻辑部分。

第二个优点是允许转换思维。人们总会有自己习惯的思维角度和方式，在解决问题时很可能会变得僵化，并且总是抓住片面的和局部的事情不放手。当使用不同的帽子时，不管愿意不愿意，人们都必须要转换思维方式，这就会带动人们全面地看待问题，从而使用系统思维。

本章小结

1.5W1H法：就是从六个方面，即从What（何事）、Who（何人）、Where（何地）、When（何时）、Why（何因）、How（何法）这几个角度提出问题进行全面系统地思考，并最终形成解决方案。

2.鱼骨图法：又叫石川图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。

3.决策树法：决策树就是为了减少决策结果的不可靠性采用的一种方法，它使我们有可能从各种行为的决策点和与将来行为有关的决策点中，看清行为的发展方向。决策树指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，还常用记号表明各种不肯定性事件可能发生的概率，为精确地量化分析提供了基础。

4.力场分析法：原来是为了分析企业变革中所遇到的推动力和阻力。推而广之，在面对复杂问题时，我们可以通过这种方法来分析问题的积极因素和消极因素，所以，力场分析法也广泛适用于在日常生活和管理活动中梳理思路，全面地看待问题，从而找到解决问题的方法。

QUID法：这是建立在力场分析法基础上的一个思维工具。侧重于对与决策者偏好的定量化分析，通过主观评价来选择和确定最终的决策方案。

5.矩阵法：矩阵法就是从二维或多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。包括L型、T型、X型、Y型和C型。本章还介绍了几种最简单的L型矩阵：

SWOT矩阵：这是一种全面分析组织外部环境变化和内部资源条件，从而寻找适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略组合的一种分析工具。

波士顿矩阵：是一种多元化企业制定战略的有效工具。它通过把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。其分析的两个维度是市场增长率和相对市场份额。

安索夫矩阵：安索夫矩阵是根据产品和市场的分类组合进行战略选择的管理工具。

时间管理优先矩阵：是一个时间管理的工具，用于在诸多行动方案中选取最要优先付诸实施的方案。其分析的两个维度是事情的重要性和紧迫性。

6.雷达图法：根据其形状也称“蜘蛛图”，其意义在于既可以全面客观地分析某主体的现有状况，也可以多角度多因素地进行组合分析比较。

7.头脑风暴法：是一种激发创造性思维的方法。这种方法通过一种小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。

8.德尔菲法：指依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。

9.思维导图：思维导图就是用画图的方式把自己的思想画出来。按照发明人博赞的说法，思维导图“是一种新的思维模式”，“它同时运用大脑皮层的所有智能，包括词汇、图像、数字、逻辑、韵律、颜色和空间感知”，“它可以运用于生活的各个层面，帮助你更有效地学习，更清晰地思维，让你的大脑得到最佳表现”。在它的身上有前面提到过的鱼骨图、头脑风暴等工具的影子，是一个综合性的思维工具。

10.六顶思考帽：是一个快速产生结果的高效能的平行思维工具，可以帮助团队或个人更有成效、更集中的使大脑充分参与思考活动。六顶思考帽是一项看起来很简单的思考技能，当它作用于决策、沟通、创新、设计、评估时，人们很容易看到它强大的效能。六帽思考法的核心，就是代表六种不同思维的“六顶帽子”的运用。

讨论案例瑞莱克家具股份有限公司

瑞莱克家具股份有限公司是由格雷森先生和威尔金斯先生于5年前在英格兰南部创建的。在发行的750000股股份中，他们各持有35%。公司发展迅速，现在已开始盈利。公司起初只有5人，现在已有32人，其中不包括威尔金斯先生和格雷森先生。该公司在家具行业中已享有盛名，他们制作特色座椅，通过各种销售渠道和少数几个大批发商进行销售。

由威尔金斯先生担任公司的CFO，主要掌管财务和会计，格雷森先生负责营销和生产。在营销方面，有5名推销员与批发商打交道，同时也为零售商提供些帮助。此外，还有3人负责配货、包装和发货。以上两组人员的工作都向格雷森先生汇报。在生产方面，车间有四个工段：切割工段3人，刨工段2人，装配工段8人和精工工段3人，这些工段由2名工头管理。在财务会计方面，有1名处理账务和工资的记账员兼秘书，有3人对记账员负责，负责开发票和开订单。另外，还有一位秘书为威尔金斯先生和格雷森先生处理日常事务。

公司有年产30000张椅子的生产能力，目前每年生产并销售28000张。固定成本包括销售、行政管理和生产管理费用（含12%的贷款利息和折旧）每年为750000英镑。每张椅子的直接成本为10英镑人工费和30英镑材料费，每张椅子售价70英镑。根据简单的直线保本分析法，由于具有合理的安全界限（指保本点销售量与现有销售量之差额，差额愈大，公司愈安全，如销售量下降，只要存在安全界限，仍属有利可图——译注），公司是盈利的。

格雷森先生很想继续扩大生产，至少要与去年15%的销售增长率持平。“我知道，如果我们的生产超出了30000张的限度，我们就需要投资增加设备，这样我们的年固定成本将增加100000英镑（这笔款项必须借贷）——这将使我们每年的生产能力至少扩展到50000张椅子。如果我们要使公司真正成功，我们就必须求得发展。嗨，如果我们像现在这样发展下去，过几年公司就会成为该领域最大的公司之一。我真希望过过所谓‘巨头’的瘾。我们的供应商说，如果我们在一年内买下价值超过30000张椅子的原材料，他们将在所有的原材料价格上给我们10%的大宗购买折扣。由于使用新的机械设备会提高生产率，人力成本将减少5%。”

而公司的CFO威尔金斯先生对扩展不是那么有把握。某一天在吃午餐时，他对格雷森先生说道，“过度扩展的棘手问题之一是我们似乎不能完全控制所发生的一切。我们花了很多时间来管理公司，但我们从未去车间动过手。我曾经很喜欢我们一起开车床的时光，刨锯木头几乎是一种娱乐。如今你管销售和生产，而我的大部分时间则花在处理账目，支付账单，追讨欠款，以及与我们的开户银行经理约翰·菲利普谈话中，这些都没多大意思。我明白，增加我们的市场份额是有好处的，而且也完全可能。前几天我跟约翰谈到扩展计划时，他提到家具市场需求的平均价格弹性为3.我们是能够扩展，但是否值得扩展呢？

对此进行了一番讨论之后，威尔金斯先生说他要准备一份损益表，前提是在原有的生产能力下，提高15%的销售额。威尔金斯先生已收到一家家具连锁店的订单，询问瑞莱克家具公司是否愿意以这位零售商自己的牌子专门设计制作椅子，20000英镑的设计费将由瑞莱克家具公司承担。其他单位直接成本与公司自己的产品成本一致。这家家具连锁店计划第一年购买20000张椅子，每张55英镑。此后，如果首批订单在连锁店销路看好，将扩大销售量并增加新产品。

格雷森正在考虑的一个计划是打入办公家具市场，他看好了几个市场空缺。办公家具市场有竞争，但价格弹性不大，顾客十分信任现有品牌。对于瑞莱克家具公司来说，一旦能够在这个市场站稳脚跟，其利润要比家用家具市场高得多。他打算建立一个有新工厂和新厂房的分公司。他认识到公司要么迅速发展，生产大量的产品投入市场，要么逐步投入运营，通过公司目前的一些批发商来销售产品。他还没有计算这一方案的成本，但他认为大约需要1000000 英镑。

威尔金斯先生众秘书均得知计划的事情，但格雷森先生还没有时间和他谈整个打算。初步考虑之下，威尔金斯先生对这一计划的结果没有把握，他也不敢肯定是否能筹集到这笔必备的资金。某天在吃午餐时，威尔金斯先生对格雷森先生说：“我们要当心，事先没有完全考虑清楚各种牵连关系时，不要陷得太深。我们不希望有任何麻烦，因为我们各自做自己的事，不了解对方是如何工作的。接下来是扩展的资金问题，尤其是我们是否要发行更多的股票。目前我们掌管公司，因此不必担心被人吞并，但是我们的负债率已很高，你希望进入的专业市场又充满了各种风险，如果我们把事情弄糟了，那将有多荒唐！我知道你已经做了些市场调查，但调查的精确度有多少？在我们进入这个市场之前，你必须拿出一份像样的营销方案，以免使我们面临过高的财务风险。”

格雷森先生非常清楚进入办公家具市场可能牵涉的财务问题。他知道在英格兰北部有一家同等规模的公司在这一市场上非常成功，并且有很广的销路，尽管他们的产品比他向瑞莱克家具公司建议的那种要便宜，格雷森先生认为他们的经济实力可使合并有利可图。他想如果以某种形式合资联营，他们的闲置生产力就可被利用起来。

威尔金斯先生不赞成与其他公司联合的计划，他确信这样的计划会遭到全体员工的反对。的确，谣言已开始流传，说公司的经营方式和人事都要变动。不错，这样做确实能取得规模经济效应，瑞莱克家具公司的工厂内部目前的某些职能也必须改变。让全体员工完全明了可能的发展动态是重要的，不过在目前环境下，这样做会引起情绪波动。人们不愿意接受兼并，因为本地有一家公司在被另一家大公司兼并后，解雇了48名员工，最近又倒闭了。由于这个地区失业率较高，找到新工作的前景黯淡，而合并的另一家公司往往不考虑原公司股东的需要，对公司的经营管理没有很大的热情。

思考题：

1.请归纳本案例中的决策问题？

2.回顾本章内容，何种的思维工具更适合解决案例中的决策问题？

3.如果由你出任瑞莱克的CFO，你的解决方案是什么？

推荐书目

1.[英]博诺著，冯杨译，《六顶思考帽》，山西人民出版社2008年版。

2.姜艳萍、樊治平：《基于判断矩阵的决策理论与方法》，科学出版社2008年版。

3.[法]爱德华·德·波诺著，冯杨译，《六顶思考帽》，北京科学技术出版社2004年版。

4.管新潮、唐卫峻：《决策与分析工具箱》，上海远东出版社2006年版。