万向集团是由成立于1969年的宁围农机厂发展而来的，是国务院120家试点企业集团，国家520户重点企业之一，规模居全国民营企业第二位。集团致力于发展汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件八大系列，及悬架、制动两大系统产品。
万向集团从最初的开拓生存空间到现今的全球市场布局，企业的国际化取得了显著的成绩。目前万向已经在美国、英国、德国、加拿大等欧美国家设立并购参股了25家海外公司，构建起涵盖全球50多个国家和地区的国际营销网络，2002年集团的出口额达到了2.72亿美元。
（一）阶段理论与万向的渐次国际化
阶段理论把企业国际化看作是一个连贯的、有顺序的过程。在国际化进程中，企业从一个阶段转到下一个阶段，而且上一个阶段总是给下一阶段提供必要的条件。阶段理论主要有两个基本命题：其一，企业国际化应该被视为一个发展过程；其二，这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高承诺的连续形式。JOHANSON等区分了企业海外经营经历四个不同的阶段：（1）不规则的出口活动；（2）通过代理商出口；（3）建立海外销售子公司；（4）从事海外生产和制造。
纵观万向国际化的几个步骤，与阶段理论极其符合。1984年万向在广交会上与美国舍勒公司签下了出口3万套万向节的订单，迈出了走向世界的第一步。随着海外市场的扩大，万向开始给通用、福特等跨国公司配套，通过扩大产品的销售提高自己的实力，积累在国际市场上运作的经验。1994年万向美国公司成立，开始该公司主要负责万向国际市场体系的建设与相关品牌的创立与管理。通过对涵盖欧美两大洲零部件市场网络的构建，万向美国公司树立了“QC”产品的国际品牌地位，先后在美国、英国、墨西哥、委内瑞拉、巴西、加拿大等国家设立了销售公司。万向美国公司通过短短几年的运作，实施“市场营销本土化、管理体系本土化、资本本土化”战略，成功打入美国主流社会，成长为美国中西部最大的中资企业。随着万向美国公司的发展，业务范围也从简单的销售网络的建立扩展开来，不仅涉足地产与房产的投资，而且企业也开始购并相关的公司。通过万向美国公司，万向集团目前已经在海外购并了25家公司，2001年更是购并了纳斯达克的上市公司UAI，打通了与国际资本市场的通道。目前“万向制造”已经可以根据不同客户的需要，选择在国内制造，也可以选择在美国制造，还可以选择在国内粗加工，国外精加工，打破了资源的区域限制。在国际化平台上既能利用国内低成本的制造优势，又可以利用国外的技术服务与市场控制等优势。
万向既经历了国际化中阶段理论的几个步骤，自己也走出了一条新的渐次国际化的道路，用鲁冠球的话就是9个“三步走”。一是主体转换“三步走”，从产品走出去，到人员走出去，再到企业走出去；二是市场提升“三步走”，从维修市场，到间接配套，到直接配套；三是营销策略“三步走”，从打别人的品牌，到用自己的品牌，到组合品牌优势；四是技术进步“三步走”，从仿制，到自己开发，到合作开发；五是人才培养“三步走”，从国内派人，到本土化用人，到内外一体化培养人；六是效益增长“三步走”，从别人赚钱，到低于内销利润，自己赚小钱，到与主机厂合作，高于内销利润，联合赚大钱；七是资金来源“三步走”，从向朋友借钱，到国内批准投钱，到用国外银行的钱；八是战略延伸“三步走”，从国际营销，到国际生产，到国际资源配置；九是社会形象提升“三步走”，从国内企业认可，到跨国公司认可，到国内外政府认可。
（二）万向的国际化动因分析
在西方的国际投资理论中，企业进行国际投资的动因有借助于自己的垄断优势、内部化产品与市场、基于产品生命周期以及边际产业的转移，等等。万向在走向世界的过程中，不同阶段面临的动因是不同的，从最初的维持生存发展到现今的企业价值链全球布局，期间既有符合西方国际投资理论的地方，也有符合发展中国家跨国公司发展的情况，更有企业自己具体的动因。
1.企业的生存需求
在80年代计划经济时代，万向的产品进不了国家的计划，对于为国有企业主导的汽车行业而言，这意味着产品没有市场。为了企业的生存，万向转而开拓国际市场，因为国际市场只认产品不讲情分。通过外销促进内销，万向解决了自己的生存危机。
2.国际市场的广阔性
1983年，威尔斯在其出版的《第三世界跨国企业》一书中，利用莱克劳和他自己调查的资料，第一次对发展中国家对外投资及跨国企业的发展进行了较为系统的研究。威尔斯认为，发展中国家跨国公司的竞争优势主要体现在三个方面：即拥有为小市场需要提供服务的小规模生产技术、发展中国家的竞争优势来自于“当地采购和特殊产品及低价产品营销策略。威而斯的小规模技术理论指出，世界市场是多元化、多层次的，即使对于那些生产规模不够大、技术水平不够先进的发展中国家的企业，由于具有明显的低成本优势和国家竞争优势，参与国际竞争仍有很强的竞争力，可以在国际竞争中争有一席之地。
万向节在整个汽车零部件市场中属于典型的“利基市场”中的产品，虽然是利基市场，但是全球整个汽车行业对其需求是相当大的。面向国际，万向面临的市场空间十分广阔。而万向产品的低成本与高质量支撑了其在国际市场上的竞争力，这也是万向能够在小规模技术市场上打出自己的一片天地的内在原因。
3.国内市场体系的不完善与路径依赖
我国从1992年党的十四大提出要建立社会主义市场经济体制，但是国内市场的起步是比较慢的，同时在市场体系建立初期，企业的发展面临着较多的诚信问题。在20世纪90年代初期，万向在国内市场上面临着较多的三角债问题，企业的应收账款很多，现金流比较紧张。而西方发达国家具有比较完善的市场经济体系，企业的运作也比较规范，开拓国际市场不仅可以规避国内市场经济初期出现的各种问题，而且能够学习到西方先进的管理和技术。
企业在市场开拓中是具有路径依赖性的，也就是说企业过去的市场行为及绩效会对未来的市场方向和行为产生相当大的影响。万向自80年代开始走出去，企业的出口以及与跨国公司的合作配套做的成绩都比较好，这就使得企业对国际市场有着更好的触觉，扩大走出去的规模也就顺理成章。
4.企业发展战略的需要
从企业战略角度考虑，90年代中期开始，万向的方向战略明确为“三接轨”，即接轨跨国公司运作，接轨先进技术，接轨国际主流市场，企业开始在全球市场建立服务网络，为全球主机及大众客户提供仓储、配送等服务。从1994年开始，走出去战略已经很完整，万向经历了从产品走出去、到人员走出去、到企业走出去这样一个完整的过程，企业正日益朝着一个大型的跨国公司的目标稳健前进。
5.企业的部分垄断优势
海默认为，一个企业之所以对外投资，是因为它拥有比东道国同类企业有利的垄断优势，从而在国外生产可以赚取更多的利润。万向在国际市场的垄断优势主要表现在市场垄断优势和产品垄断优势，包括产品性能差别、拥有多国的营销网络、资金融通便利、产品性价比的优势，等等。
通过十几年国际市场开拓，万向在企业价值链的某些环节已经具备了部分垄断优势。首先，万向的成本控制能力是很强的，这就使得企业产品在价格上具备了绝对优势。其次，万向的质量保证做得也是十分成功的。在低价的基础上加上高保证的质量，万向企业的产品凭借这两条已经可以形成一定的垄断优势。除此以外，万向的发达的全球网络服务体系也支持了企业在价格和质量方面的垄断优势。企业要想保持一定的垄断优势必须有规模的快速扩大，在形成规模优势的基础上形成自己的核心资源，万向在国外的有效投资保证了企业盈利性的提高和规模的扩大。万向海外公司的经营效益和发展速度，很快引起了当地银行的注意。它们不仅在资金上支持，授信额度从500万美元，增加到8000万美元，而且，更在企业发展上出谋划策。任何项目，万向都要经过银行同意才投入，因此，万向美国公司的项目很少有失败的，这也要得益于银行的审核系统严密，其网络也很大，并且有些客户就是银行介绍的。
（三）企业走出去的方式
一个企业要进入本国以外的市场，有很多可供选择的方式。这个企业可以在本国生产，然后将最终产品出口，也可以将技术、资本、人力等资源甚至企业本身转移到国外。ROOT（1994）就曾指出，国际市场的进入模式可以理解为一种制度安排，也就是企业将产品、技术、人力、管理经验和其他资源转移到其他国家的方式。在这些可供选择的方式中既包括出口、许可证经营、技术协议、合同制造等方式；也包括企业通过直接投资或间接投资的方式，在国外设立合资公司或独资公司（包括新建和购并）。
万向最初的走出去就是凭借出口打开了国际市场，结识了国际上大的厂家，例如，舍勒、德尔福等公司。企业在发展中也借助于合同制造的方式，既成为日本和美国等一些零部件企业的二级供应商，也融入通用、福特等汽车公司全球采购体系。但是，在海外，万向更多的采用的是购并的方式，目前并没有在海外新建企业的动作，联盟的力度也不如购并。
1.购并抑或联盟的选择
战略联盟与购并是企业外部成长的两种重要方式，也是企业增强市场权力、进入新市场以及提升竞争能力的重要的组织手段。战略联盟是指企业通过契约或股权的形式结成的一种松散的合作组织，通过组织内企业间的联系来共享市场、资源以及合作开展研发等活动。而购并一般包括收购与兼并，收购主要是指一个企业通过购买或者证券交换的方式获得另一个企业大部分的产权；兼并则是指一企业吸收另一企业，被吸收企业丧失法人地位。
在万向的国际化进程中，企业意识到仅仅依靠自己的力量很难快速壮大。也就是说在国际化进程中，面临国际市场上强大的竞争对手的压力，企业单单依靠自己的内部积累难以应付快速变化的市场环境，此时联盟与购并这两种外部成长方式就进入了企业的视野。万向目前在海外有25家子公司，这些公司都是通过购并或合资的方式取得的，在购并与联盟这两种形式的选择中万向有着不同的考虑。
万向目前已经收购了UAI、舍勒、QAI等公司，都是以收购换市场、控股换市场、让利换市场等多种形式进行的，根本目的还是抢占市场。中国加入WTO在即，在有限的保护期内，如何迅速提高产品的技术含量和质量水平，培育企业核心竞争力，以应付国际竞争，是摆在每个企业面前的紧迫课题。技术进步是一个渐进的、积累的过程，难以一蹴而就。通过收购兼并，获得被兼并企业的核心技术和人才，迅速奠定优势地位，是现代企业在竞争中的常用手法。万向就是通过收购，迅速建立起了自己的国际市场销售网络，也学习到了对方的技术和管理。通过收购、参股和控股的方式，万向完成了对英国轴承公司、美国QA1公司、ID公司、LT公司、麦科高科技公司等资源进行了有效整合，建立了自己的“国际生产”基地。一系列海外资本运营后，鲁冠球将目光聚集在品牌、技术和市场渠道上。除提升万向自身品牌外，收购知名品牌成为鲁冠球的不二之选。这里要重点阐述的一个案例是万向对纳斯达克上市公司UAI的收购。万向收购UAI，一方面是出于融资国际化的需要；另一方面也是获得在美国的刹车制动市场网络。万向收购纳斯达克上市公司的初衷就是以低成本进行实战练习，同时熟悉美国资本市场的运作，打通企业走向国际资本市场的通道，为企业的国际资本运作奠定基础。汽车零部件是万向集团主业八大系列产品之一，UAI是美国维修市场制动器系统的主要供应商之一，本次收购将使万向集团在这一领域进一步得到先进技术的支撑，也为万向日后进入制动器零部件的美国主机厂供应商行列作好准备。与此同时，万向还可以借助UAI的品牌和销售渠道，在美国市场上销售其万向节、轴承等产品。当时UAI在中国有2500万美元的订单，这个数字完全可以解决一个中型企业的成长。
在与国外大公司的合作上，万向意识到谁联盟的早，谁认识的早，谁就是赢家。因此，企业主动寻求合作，与国外的大公司结成战略联盟。一方面，万向与国外的零部件企业建立战略联盟；另一方面，万向也与国外的汽车厂建立联盟。通过合作，国外优秀的同行不仅传授给万向精湛的技术，更把他们的敬业精神留给了万向。对于企业，销售产品总是价值有限，员工素质的提高，则是价值无限。国外的公司，例如通用，就是把万向作为一个很优秀的合作伙伴，他们可以冒着工会闹事的风险停生产线，把项目转移到中国，新订单不做、新技术免费提供给万向。合作的核心是资源互补的取向，他们为保持自己的全球竞争力和利用，把万向与他们自己融为一体，成为他们价值链上的一部分。而万向选择合作伙伴也看重了他们的相对优势以及他们的境外品牌、产品增值的能力。这种合作并不仅仅限于为对方配套生产，也有技术上对接与提升。例如，万向为福特的生产专门安了一条生产线，福特也会派人来对接，万向OEM任何产品都会与对方进行即时技术交流。中国加入 WTO，虽然涌入相当多实力强大的竞争对手，但他们同时也是潜在的合作伙伴。跨国公司在带来大量资本的同时，大量的先进技术和管理经验也将随之流入中国，并将在中国形成一个资源平台。充分利用这个资源平台，积极与跨国公司开展合作，是中国企业千载难逢的机遇。当今世界，谁与跨国公司合作，谁就是最大的赢家。如果说，20世纪是跨国公司主导的世纪，那么，21世纪是跨国公司主宰的世纪。企业的发展就是要与真正意义上的跨国公司对接，与他们进行合作，搭在巨人的肩膀上成长，才有跨越式前进的可能。
2.人才的国际流动
万向的国际化不仅注重产品、技术的国际化，更注重企业人才的国际交流。从1992年开始，万向就把人员派往美国。人员走出去，使万向真正感受到了与国际市场的差距。比如，当时美国一家同行企业有250人，年生产400万套万向节，而此时的万向有近千名员工，年生产只有80多万套。对照他们，万向采取了以高起点投入，引进高精尖设备，培育高素质人才，制造高档次产品，企业整体素质得到有效提升。不仅自己企业的人才走出去，国外的人才也不停地过来给予万向指导。万向给通用公司配套，在下订单之前，他们一次一次地来企业考察，从生产现场、外协单位到原材料供应商，每一个细节，都不放过，从工艺改进到关键技术的创新，都认真地指出万向存在的问题，并帮助解决。在与德尔福合作第三代轮毂单元项目时，他们先后有15批234人次来万向作技术指导和支持。与福特配套也是如此，他们近乎苛刻的要求，迫使万向不断改进工作，不断提高水平。现在万向自己具备了外事审批权，企业每年到国外去的人员有1000多人次，同时国外专家也经常来到万向，在适当的岗位上工作。这种人员的国际流动使得企业员工始终能够保持国际视野，提高了员工的素质，更好地促进了企业的走出去。
（四）企业国际化区域的选择
传统区位投资理论认为：根据国际生产类型不同可将企业分成获得生产资源型与开拓市场型，它们制定策略的考虑因素不同。前者考虑：拥有资源及相关的交通、通讯设施、税收等优惠条件；后者考虑：原料和劳动力成本、市场规模和特征、政府政策。
从万向最初的走出去的动因来看，企业并没有明确的区位战略，当时企业主要是想获得国际市场上的订单，解决企业的生存问题。因此，最初万向属于订单带动型，广交会上获得的舍勒的订单也决定了万向最初的国际市场方向。随着企业的发展壮大，在国际化区位方面万向有了自己选择的空间。万向不仅要开拓国际市场，注重产品的销售，更注重企业的国际生产，面向全球布局自己的价值链。此时，万向更多的选择的是欧美与日本等发达国家。首先，这些国家具有完备的市场经济体系，整个企业在比较规范的制度框架下运行，这就减少了很多不必要的交易成本。其次，发达国家的市场容量比较大，万向借助于自己的营销网络，通过生产本土化可以就近满足当地市场的需要。更主要的是，面向发达国家，万向可以选择更多实力雄厚的合作伙伴，在合作中得到学习，从而更快地成长。在市场选择方面，发展中国家之所以比较少的被考虑，主要是一方面他们的市场运作不是很规范，企业打进去的制度摩擦、规范运作等隐性成本太高；另一方面发展中国家的市场和技术都比较落后，企业在这方面得不到提升。至于最关键的成本因素，具有比中国还低的制造与人力成本的国家并不多。当然，万向在规避贸易壁垒方面也会选择在发展中国家设厂。
（五）万向国际资源的整合
企业的成长，在一定意义上取决于对资源的合理利用水平和优化配置程度。万向走出去也面临着在国际范围内优化资源配置的问题，万向在对国际资源整合方面主要是力求做到国际资源的本土化。主要是建立在当地良好的信用资源、营销本土化、经营本土化以及资本运作本土化。
1.获得国际信用资源
东西方在文化差异上是比较大的，美籍日裔经济学家福山在《信任》一书中就指出，东方普遍缺乏信用体系，而市场经济就是一个信用经济，企业没有信用资源就难以开拓市场。万向在进入美国市场时已经深深地意识到了这一点，因此，企业在美国市场上的业务不进唐人街，而且尽量避免与华人打交道。万向之所以这么做，主要是认识到，当时在美国的华人大多处于边缘地位，难以融进主流，而企业要想在美国获得良好的信用资源就必须融入主流，得到主流社会的承认。只有让客户感觉到自己的实力，实现规模化、本土化以及创出自己的国际品牌，才能顺利进入美国的主流。
2.市场营销本土化
即利用当地的资源，建立自己的市场体系。在海外，万向主要是利用当地资源来建立自己的国际市场体系。在美国，万向节销售借用洛克威尔公司的力量，轴承则合并使用了日本NTN公司与美国通用轴承公司的销售系统；在欧洲，则起用原GKN系统的人员。为配合市场体系的有效运作，万向加强硬件配置，国内设有20多家配送中心，400多家特约经销点。国外，在美国、英国、墨西哥、巴西均设有保税仓库，解除客户对货源的担心。
3.经营本土化
万向的海外企业采取的是“思考全球化，行动本土化”的经营战略，做到了经营管理的本土化。万向在海外的公司，都是按照国际通用的标准进行管理。公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，取得客户的信任，用最短的时间，进入角色。万向在国内的生产企业和海外公司，分别作为制造商和经销商，于1998年年初，通过国际汽车行业最高标准QS9000体系认证。2001年2月，万向美国公司尝试产权改革，设立经营者基金。在集团投入仍归集团所有的前提下规定，该公司每年利润增长超过26.58%的部分，划入经营者基金，归经营者所有。同时规定，基金可以通过购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40%的公司股权。“经营者基金”的设立，不是简单地明晰产权，更不是分配存量资产。这是万向产权制度本土化的一次尝试。
4.资本运作本土化
企业经营管理成功与否，银行和股东的承认是判断标准。现在，万向美国公司当地银行投入，是母公司投入的2倍以上，公司还准备将股票上市，真正实现公司资本运作的本土化。在做到融资本土化的同时，万向还积极通过资本运作收购当地企业，通过资本运作实现产业的延伸。而进入国际资本市场一直是万向的目标，2001年收购了纳斯达克上市公司UAI，有效地推进了企业的产业国际化的进程，建立了与国际资本市场的纽带。通过资本运作，万向实现了“以股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”。
（六）万向的国际化程度分析
1.跨国经营指数（TRANSNATIONLITY INDEX，简称TNI）
这是根据一家企业的国外资产比重、对外销售比重和国外雇员比重这几个参数所计算的算术平均值，该指数可以反映海外经营活动的经济强度，是衡量海外业务在公司整体业务地位的重要指标。跨国经营指数高，表明海外企业相对于母国企业，在跨国公司中的地位更重要；跨国经营指数低，表明这个公司虽然也有海外投资企业，但对母国的资产、市场和雇员依赖性更大。TNI＝（国外资产／总资产＋国外销售／总销售＋国外雇员／雇员总数）÷3×100%
对于万向集团来说，国外资产有10亿元，总资产112亿元，国外资产占总资产的8.93%；国外销售额20亿元，总销售额118亿元，国外销售额占总销售额的16.95%；至于国外雇员，万向集团中具有外国国籍的员工数目是560人，总的员工数目是12570人，国外员工占总员工的4.46%，因此根据跨国经营指数计算公式得出TNI的值是10.11%。
跨国经营指数反映企业的国际化深度，或者说其经营活动的非母国化程度。联合国跨国公司与投资司折中后在《1995年世界投资报告》第66页中首次提出衡量国际化程度的比较全面的指标。我们觉得要了解国际化进程的“深度”，还需要其他指标的配合，如国外销售利润占销售总利润的比例，企业海外研发费用的开支占国内外研发费用的总开支的比例等指标。而且，跨国经营指数无法反映企业的国际化广度，即企业的国际扩张是集中在海外一国、海外有限国家、还是海外众多国家。
2.网络分散指数（DISPERSANT INDEX，记为DI）
DI＝N／N*×100%
其中：N——公司国外分支机构所在的国家数。
N*——公司有可能建立国外分支机构的国家数，即世界上有FDI输入的国家数。在实际运算中，从已接收FDI输入存量的国家数目中减去1（排除母国），即可得出N*。根据《世界投资报告，1997》提供的数据，N*＝178.
由调查知道，万向集团的国外分支机构处在美国、英国、加拿大以及欧洲等8个不同的国家，至于集团有可能建立的国外分支机构的国家数目不容易确定，我们就取 N*＝178，那么，万向集团对外投资的网络分散指数 DI的值是4.49%。
网络分散指数反映了国际化广度。
3.跨国分散指数
这是综合跨国经营指数和网络分散指数，既考虑企业的国际化深度，又考虑企业的国际化广度的一个指标。计算方法如下：跨国分散指数＝跨国化指数×网络分散指数。根据上面的公式，我们可以方便的计算出万向集团的跨国分散指数是0.4539%。
4.国际化蛛网模型
鲁桐在2000年《WTO与中国企业国际化》中提出的蛛网模型对企业的国际化程度有较好的解释力。该模型从六方面即跨国经营方式、财务管理、市场营销、组织结构、人事管理和跨国化指数考察企业的国际化程度。
由调查得知，在经营方式上，万向集团在20世纪80年代主要是出口代理，90年代主要是自营出口，并建立了1家国外销售公司，现在在国外有8家合资企业，17家独资企业。经营对象应该说是整个生产系统。因此，相应的，万向的分值是5分。
万向集团每年派谴大批的国内员工去国外培训，纳入全公司范围的长期计划，现在国内员工派往国外3个月以上的员工数目有1000人，在派遣过程中的费用等管理由万向集团总裁亲自管理。同样，在当地录用人员的培养与管理也是纳入全公司范围的长期计划。因此，相应得分是5分。
通过对万向集团的国际程度分析，我们可以看到，万向目前已经是一个中等跨国公司了，企业的国际化程度属于中等。虽然万向在国际化方面的成绩比较突出，但是企业离一个真正的跨国公司的距离仍旧比较大，跟目前国际上的行业巨头相比仍有不少差距。不仅在规模上而且技术上的差距也不小。技术上的创新能力不够，而且万向现在与国外能解决的只是制造问题，不能提升，只是制造不能创造。
