（一）星月集团的国际化
1.基本介绍
星月集团位于中国五金之都——浙江永康，是在1989年创办的永康市古山有色金属材料厂的基础上发展起来的，1993年组建浙江星月动力机械有限公司。2001年以星月动力机械有限公司为核心，组建了浙江星月集团，2002年元月晋升为全国性无区域集团。综合实力名列全国500强民营企业第62位。公司占地面积50多万平方米，资产总值4.8亿元，员工3000多人，其中具有中高级职称的技术人员300多人。主要生产摩托车、摩托车发动机、摩托车汽缸头，以及电动工具、电动车辆、汽油机工具、太阳能热水器等，具备年产摩托车20万辆，发动机60万台、摩配100万套、电动自行车20万辆、电动滑板车30万辆、防撬门50万樘、太阳能热水器16万台套的综合生产能力。2002年，全年实现净出口额1100万美元。
集团设有浙江大学星月动力机械及工程技术中心、浙江大学星月动力机械及工程学科博士生科研基地及一家造型设计公司，并与浙江大学、天津内燃机研究所等科研院所建立了长期合作关系，在摩托车发动机技术方面，具备较强的自主开发能力，在国内处于领先水平。
在1993年年底试制成功147FM摩托车发动机汽缸头，填补了国内空白，被列入国家火炬计划项目，彻底扭转了日本一统中国摩托车发动机汽缸汽的局面，实现公司的第一次飞跃。1996年，星月在国内首家开发成功了GY6系列发动机。
星月集团还组建了一支科研队伍，专门攻克踏板式摩托车发动机“油耗高”这一科技难关。于2002年9月，命名为“星月1号省油王”的踏板式摩托车发动机研制成功，其科技成果被浙江省鉴定为“国内领先，国际先进”。
2.与美国ABCSOFT。INC。公司合资的动因分析
（1）合资主要条款：美方以美国的ABCSOFT。INC。公司所有资产，包括有形资产（如不动产等）和无形资产（如知识产权、专有技术等）共同组成双方在中国的合资公司；美方占有的股份是60%，美方协助中方引进高科技产品，开发中方已有的生产及销售渠道。中国星月集团出资2000万元人民币，占合资公司的股份是40%。
（2）美方合资动机：一是获得资金。富有战略意义的重大研究项目不仅需要大批优秀的高技术人才、高精度仪器设备，而且要有庞大的研究经费。这对于任何企业来说都是力不从心的巨大负担，无疑，这便是高技术企业国际合作的经济原因。
杭州有几所不错的理工科院校如浙江大学、杭州电子工业学院、浙江工业大学等，每年输出许多大学毕业生和研究生。在人才资源上，比较丰裕，而且价格廉价。这样在杭州设立星月巨能软件有限公司，可以降低成本。二是开发中国的市场。“协助中方引进高科技产品，开发中方已有的生产及销售渠道”似乎是为了帮助中方，是站在中方的立场上，实际上是为了提高其在美国的母公司产品在中国的市场占有率。因为无论从美国母公司ABCSOFT。INC。引进设备、流水线作业等还是开发中方已有的生产及销售渠道都是为了把产品销往中国，利用星月集团已有的销售网络，降低在中国销售的风险，提高在中国的品牌认知度。
（3）中方合资动机：一是提升自己的技术。企业国际化应当具有的技术优势必须以国际水平为评价标准，根本不能只是“国内首创”、“国际80年代末90年代初水平”，甚至仅是“填补了国内空白”之类。取而代之的参照系应是用国际标准与国际水平来衡量，要有能力抢占国际市场份额，或者要有打入国际市场“核心圈”的实力。
这种具有国际水平的技术优势，不仅是在过去和现在，而且更重要的是着眼于未来竞争，惟有此才能导致技术企业国际化有更高的效率和竞争能力。由于高技术发展迅速，更新换代快，因此，技术优势不能满足于某一时刻看似乎是静态的领先，更不能从简单的趋势外推出那种幻想式的领先，这只能是迎合盲目自信的心态。
为了获得技术优势，高技术企业过去常采用的技术引进或仿制之类的方式，对形成产业化和开发国内市场或许是“捷径”，但对于国际化来说可能难以奏效。事实上，我国技术引进工作中长期存在着“引进—落后—再引进”的恶性循环，不仅付出了较高的代价，而且受制于人也难以走上国际化道路。至于仿制，不是既廉价又迅速，而是代价昂贵和颇费时间。高技术一直是很复杂的，根本不可能仅仅按照一张简单的说明书或样品就可以迅速方便地掌握它。高技术企业必须经过长期的试验，反复地摸索，不断地学习，仿制和改进工作才能够取得成功。更何况，中国已经承诺依照国际惯例尊重知识产权，便不能像过去那样依赖跟踪仿制他国产品，只能靠集中优势兵力，加紧培植自己的“种子”技术，通过大力推行技术创新的发展模式，来建造我们进入国际市场的跨世纪高技术企业。
二是获得知识。首先，合资企业将合资母体双方的知识和能力融合在一个有机体内；其次，合资企业并不只是知识的接受者和吸收者，它在不断吸收母体知识的同时将经过整合的知识向母体双方转化；再次，合资母体双方还可以跨越合资企业直接学习对方的知识；最后，母体双方可以将获得的知识和经验运用到其他战略联盟中，如与其他企业搞合资。
我们参加合资，虽然不是控股，但是这可以让我们学到知识，不仅从该合资企业中学到知识，还可以学到美方母体的知识。而学到知识后，可以方便以后搞国际科技合作，建立战略联盟等。
三是获取回报。在合资条款中有规定“ABCSOFT。INC。公司所得利润并入合资公司计算，它须每季向合资公司报财务状况”，这样，星月集团的投资很有点像风险投资，主要看好的是合资公司的研发能力，期望研发成果带来高额的回报。
3.收购国外资产的动机
星月集团以1000万元资金收购国外相关业务的公司，问及胡总经理目的何在，他简单地回答了“窗口、市场、信息部、为运作方便、转移定价”。我们分析他的具体动机如下：
其一，感受当地市场环境及变化的“窗口型”投资。星月集团从2002年开始做外贸，全年实现出口额1.68亿元，占永康总出口额的4～5成。首先，随着社会需求的越来越多样化，当地消费者偏好的变化，在国内出口产品到国外，我们不能感知消费者需求的变化，只有接近当地市场才能获得当地市场的知识和经验，才能比较方便地与消费者沟通，根据需求改进产品，提高售后服务质量。其次，除了需求条件，在美国设立一个“窗口”后，可以更方便了解竞争对手的战略、实力等等。根据竞争激烈程度，我们采取相应的措施。再次，可以更清楚地了解当地生产要素条件，有助于进口零配件等生产要素。
其二，获取市场信息、了解市场动态。首先，市场信息、市场动态主要从法律、管制、预期等角度去把握市场。具体指针对摩托车行业有没有出现新的法律规定，政府有没有管制，整个市场发展势头是怎么样的等等。其次，了解相关产业的情况，万一某产品滞销，可以“东方不亮西方亮”，灵活经营，在保住核心产品的生产和销售后，其他的产品可以根据市场作灵活的调整。
其三，转移定价合理避税。转移定价指为了避免各国海关和税收当局的种种限制，使跨国企业的总体利润最大化，而在跨国企业各分子公司间就非制成品或内部服务所制定的价格。具体地说，如果两国的相对税率差别很小，该公司就会采用最低的转让价格；如果两国税率差异较大，该公司就会在税率低的国家使用最高的转让价格。对于进出口贸易额比较大的星月集团来说，转移定价合理避税可以为集团节省一笔可观的支出。
（二）超人集团的国际化
1.简介
超人集团创建于1983年，集团拥有16个全资制造厂和100多家协作厂。国内资产达到1.2亿元，雇员为1100人。集团在美国、中国香港、巴西以及国内设有26家分公司和驻外机构。超人集团主要生产“超人牌”系列小家电，产品有电动剃须刀、电吹风、电熨斗、理发器具、干手器、电饼铛、灭蚊器等三大类7个系列，100多个品种，其中剃须刀1996～1999年连续4年被国家统计局确认为“中国剃须刀行业第一品牌”，电熨斗产销量居全国第六位，产品销往52个国家和地区，其中在美国市场占有率为8%，德国市场占有率为13%，2002年对外出口销售额达到8000多万美元，大约占总销售额的30%，并先后4次作为国礼赠送给国外贵宾。在剃须刀同行业中首家通过ISO9001质量体系认证。至今已有10多个国外研究机构、同行专家前来该公司进行交流。企业拥有自主产权专利265项，在45个国家注册了超人商标。
2.国际化的动因分析
从根本上说，超人集团走国际化的道路是为了打响品牌，提高国际市场占有率，搞品牌国际化。具体地分析如下：
品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是辨认某个销售者或某群销售者的产品和劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区分开来。这是品牌的外在功能。
品牌有丰富的内涵，它对外传递着多种处于不同层面上的内容。首先是品牌的属性，传达的是品牌的基本功能；其次是品牌的个性，即独特的品牌定位、品牌设计；再次是品牌利益，对消费者及企业利益相关者有利益的产品属性；最后是品牌价值观，即对企业任务和目标的评价和看法。
由此，我们知道品牌所涉及的要素十分广泛，如产品、技术和服务的水平、企业文化、营销传播、品牌本身设计和企业的营销活动、组织战略等，要形成品牌竞争优势，提高品牌竞争力，就要对各个要素进行整合。如何建设品牌是目前许多成长中的企业考虑的问题。超人集团从事的小五金行业在国内竞争不激烈，但是，为了可持续发展，品牌建设是必需的。在国内，超人集团以营销取胜的发展模式，通过1994年和1995年在全国十几个地区设立办事处，快速地占有了市场，使超人的品牌逐渐走入人们的视野。
在新的形势下，面对市场全球化，作为一个企业，特别是作为一个不断谋求发展的企业，仅有国内市场的知名度是不够的，还要发挥企业的优势，不断提升企业的国际形象，增加国际知名度，赢得更大的发展空间。现在超人集团的优势有：
（1）技术优势。超人集团拥有自主产权专利265项，研究发展力量雄厚。密切跟踪世界领先者的技术动态，与国外进行产品设计合作，有些国内技术人员解决不了的聘请国外专家解决。
（2）市场优势。产品销往52个国家和地区，其中在美国市场占有率为8%，德国市场占有率为13%，在全球排名第五，仅次于PHILIPS等四家跨国公司，在全球的市场占有率达到5%。
（3）人才优势。超人集团招聘人才有个原则，技术和管理骨干必须是有外资企业工作经历的有经验的人员。这种要求似乎过于苛刻，但是，对于一个企业的成长来说，根据企业发展战略严把人才进入的口径是非常重要的。正是因为这样，超人集团以其快速的发展势头吸引了众多人才，也因此才能比较方便地实行国际化战略，与国外接轨。
（4）生产优势。劳动力资源丰富，成本廉价。在永康这个五金基地生产的熟练劳动力多。在当地还有集群的好处，可以分工生产。政府大力支持五金业的发展。
3.围绕品牌国际化的动因，采取的措施
（1）以出口为基础。根据国际经济的一般原理，制造商在国际市场进入模式的选择上是先从风险最小同时控制程度也是最低的间接出口开始，逐渐地走自营直接出口，再发展到海外建立合资或出口子公司和独资企业，相应地对品牌控制力增强，经营风险也随之增加。超人集团虽然没有很清楚地划分步骤，但是出口是它品牌国际化的基础。
超人集团把自己定位于全球大工业化生产链中的“制造者”，而不盲目地搞规模扩张。充分发挥已有的规模化、集团化、专业化生产力水平和劳动力成本等比较优势，确保产品的总成本领先。
（2）国外办事处是媒介。1997年6月、1998年4月、1998年8月超人集团分别在中国香港、美国、巴西设立了办事处。办事处的作用：一是收集信息。办事处就是企业的一个窗口，可以透过窗口看国外市场的动态，如市场上推出哪些新产品，当地消费者有怎样的偏好，有哪些新需求等等；二是方便售后服务。售后服务从广义上属于产品的一部分，售后服务质量的高低反映一个品牌的实力。为了方便与当地客户沟通，解决客户的疑难，满足客户的需求，提高客户对品牌的忠诚度，在出口销售地区设办事机构是必要的；三是寻找合适伙伴。有选择地寻找将来有助于推广品牌的客户是办事处的又一大功能。国际化进程不是一朝一夕的，国际化进程也不是静态的，国际化的途径不是惟一的，而且随着企业总体发展阶段的推进而向更高一级发展。品牌的推广需要熟悉当地文化的当地人的帮助，如何寻找合适的伙伴仅立足于国内是不现实的。
（3）与国外技术合作。企业从事国际科技合作的具体形式有许多种，如以多种形式进行技术引进和技术转让，到目标国家以资金和技术入股投资办企业，通过国际科技组织和国际科技会议开展国际间的科技交流、开展跨国的联合研究开发活动、建立跨国的国际技术战略联盟等。
超人集团目前采取的主要是技术引进和开展跨国的联合研究开发活动。在技术引进上，如超人干手器就是通过优质进口电机，配备先进的波纹丝技术，采用美国的技术，融入超人的品质。在联合研发上，通过委托项目的形式，如超人电动剃须刀是法国设计的交错往复式刀头，长短须一起剪，剃须更贴面更舒适更干净。这项技术是由超人集团根据国内同行竞争对手的产品的缺陷设想出来的，委托法国一家产品结构设计公司，用了一年半的时间国内外两个研发部门共同对项目攻关，解决了该技术。另外，当超人发现自己产品的电子控制部分与竞争对手的有一定的距离时，超人集团于2003年开始与中国台湾、韩国进行产品技术合作。通过合作，获得了在3～5年内国际领先的有特色的技术，融入新的技术，产品价格比原先提高了4倍。在国内国外市场上更具竞争力，同时促进了品牌建设。
4.对超人集团国际化进入方式的分析
上面已经提到了超人集团产品的出口，到国外设办事处以及与国外技术合作等，此外，在调查中我们发现了超人集团在品牌国际化的长远战略下，它也实行贴牌生产，贴牌生产是企业走向国际化的重要的战略步骤。
（1）向国外学习先进的生产技术和管理经验。从宏观来看，我国还处于工业化的中级阶段，相对于发达国家，我国企业在新一轮全球经济竞争中处于被动地位。缺乏核心技术和管理效率低下已成为我国企业向前发展的瓶颈，而技术开发往往需要投入大量的资金和人力，要求我国企业短期内站在世界技术发展的前端是不现实的，哪怕像超人集团在技术上有一定的优势，但很多技术还是掌握在外国同行手里一样，而且提高企业管理效率也不是一朝一夕的事情。实施贴牌战略，发展“干中学”模式，是我国企业迅速提高技术和管理水平的有效途径。
（2）摆脱市场风险，迅速提高市场占有率。德国有家公司苦于因劳动力价格太高，无新的产品帮助它提高市场份额，超人集团捕捉到该信息，通过调查知道该公司有销售渠道、有品牌，就主动提出愿意承担新产品的开发和生产，给那家德国公司贴牌生产，这样一方面确实帮助德国公司扩大了市场，提高了利润率；另一方面，也使超人集团的产品在德国的市场占有率大大提高，销售量迅速提高。只要跟合作伙伴处理好关系，比起自营出口来，减低了很多风险。
5.对超人集团创牌与贴牌同时实行的深入调查
应总经理讲到贴牌只能是短期战略，等到企业有丰厚的研究发展能力，具备品牌推广力和品牌影响力的时候，要到德国建立自己的分支机构。目前，考虑到在德国建立一个分支机构会引起那个合作伙伴的恐慌，暂时没有行动。当然，逐渐地等到自己熟悉了德国的文化，在德国占有更大的市场份额，有能力自己获得充分的信息而不用借助于伙伴提供的时候，建立分支机构是必然的。
这种思路是格兰仕模式，格兰仕的成功表明当条件不成熟时，不妨先做贴牌，做贴牌的过程可以全方位地提高企业的素质，为以后自创品牌奠定基础。
6.国际化过程中存在的问题
超人集团从1997年开始对外出口，当时，超人集团在国内市场上基本上站稳了脚跟，公司高层领导者总结经验，成功很大程度上得益于营销，通过在全国各地设立办事处，市场占有率一下子上了新台阶。为了快速进入国际市场，拷贝原先在国内市场的营销模式，结果输了。
1998年巴西开始币值贬值，这样，相当于人民币升值。还有，巴西政府对关税推出特殊政策，这导致超人集团1998年损失280万元人民币。所以从1999年开始，公司高管调整战略，在巴西不做大的投入。
这实际上是一个国际化进程中的教训，留给我们很多思考：跨国经营不同于在国内经营，决策上不够审慎会带来重大损失。在投资决策前，要对东道国的经济、政治、文化和社会习俗等环境、技术条件、市场前景、经济效益以及各种可能的风险进行可行性分析和论证。
（三）浙江哈尔斯工贸有限公司的国际化
1.公司简介
浙江哈尔斯工贸有限公司是不锈钢真空器皿的专业制造企业，拥有自营进出口权。公司成立于1996年，公司拥有5000多万元资产，580多名员工。已配备了4条全自动真空瓶生产流水线，具有日产15000只真空杯、20000只汽车杯的生产能力。目前有学士杯、女士杯、儿童杯系列，旅游壶、广口壶、咖啡壶、气压壶系列，汽车杯、运动杯、饭盒等20多个系列，60多个品种，产品在日本、韩国、欧洲、美洲等国家和地区博得了用户的好评，公司多次到国外参展。
2002年9月，哈尔斯公司凭借其先进的管理模式（在管理上所有权与经营权分开）及过硬的产品质量一次性通过了世界零售业巨头——美国沃尔玛公司评审团的考评，并顺利成为沃尔玛公司的产品供应商。
2.目前公司国际化情况
主动参加广交会和国外各种展会，浙江哈尔斯工贸有限公司2002年销售额达4000多万元，其中国外销售占90%；2003年销售额8000万元，其中国外销售占85%。它的出口既有自营出口，又有代理出口。2003年7月底，公司与日本的“膳魔师”谈技术合作，其中产品设计、外观装饰由日本决定，哈尔斯专门负责生产。哈尔斯工贸有限公司贴牌生产的产品由美国帝诺组织销售。
3.国际化的动因分析
（1）出口动因来自国内竞争异常激烈。永康保温杯的生产企业数量众多，从永康到义乌的公路两侧，堆满了待销的保温杯，但价格却从最高的每只260元降到了每只10元，甚至跌到了5元。价格肉搏战的结果，是永康市几千家保温杯生产企业最后只留下了几十家。现在哈尔斯虽然发展的很好，但是全球化趋势对每个企业的信息都是相同的，国内竞争会越来越激烈，竞争对手不仅仅来自本地或本国，还有外国同行。因此，哪里有市场，就去哪里，不管是国内还是国外，先占领制高点才是最重要的。
（2）愿意搞技术合作的动因是为了更加适合当地消费者的偏好，扩大产品出口。说到底，哈尔斯愿意技术合作也是服务于扩大其产品出口份额，因为产品设计、外形等我们不能以外国人的审美观、价值观来衡量。我们认为自己的产品够精致了，但不一定适合人家的口味。
4.企业拒绝合资的动因分析
在我们的调研中，该企业的董事长明确表明企业拒绝外资的注入，之所以如此，他认为合资中因文化上的冲突、控制权问题、信任问题、对合资伙伴的依赖问题容易导致企业倒塌。
在调查中我们发现，浙江一些民营科技企业拒绝外来资金的参股。究其原因，很大程度上是因为文化的差异导致的。合资经营条件下，企业管理的复杂性来源于多方合作及其带来的决策复杂和缓慢。由于合资企业由两个或两个以上的母体合作形成，不同的母公司（尤其是不同国家的母公司）在规模、目标、经营管理方式、文化观念等方面存在差异，这些差异便带来双方利益、目标较难协调和决策过程中互相牵制，合资企业日常管理中交易成本增大等弊端。合资企业管理的复杂性导致国际上合资企业经营失败率较高。
合资企业是一种不稳定的企业形态，合作经营合同相继到期之后合资企业何去何从是一个很快将要面临的重要问题。一种情况是合资方式继续下去，但几方的股权一般要做调整。如外方提出增资控股的要求等；另一种情况是甲方收购乙方的股份，使该合资企业成为甲方的独资公司；还有一种情况是合资企业进行股份制改造，成为独立股份有限公司。通常，浙江的中小民营科技企业到最后因资金实力不足而丧失控制权。
5.留给我们的思考
合资企业建立是有条件的，首先中外双方相互需要。合资企业之所以形成，并能维持下去，很重要的一点是双方对对方都有一种需要。其次，中外双方要相互了解，充分信任。再次。中外双方要诚恳，要充分投入和承诺。
国际化不是一朝一夕的，需要管理者经营观念的转变，要作好思想准备，灵活应变。其实，像哈尔斯一口回绝日本企业的投资是与它目前主要以出口产品而不想通过其他方式走国际化的战略相关的，机遇仅给有准备的人，搞合资不见得是坏事，也许这是一场机遇。
§§后记
这本书能够顺利完稿，首先得益于“浙江省科技厅科技攻关计划—重点科研项目—软科学基金的资助”。其次是得到了社会各界和朋友们的大力支持。感谢浙江省科技厅周伟强处长、赵新龙副处长等对我的研究的鼎力相助。感谢万向集团总裁鲁章·伟鼎、浙大网新总裁史烈、超人集团董事长应正、星月集团总裁胡济荣，横店集团、正泰集团、德力西集团等大量接受我们调研和访问的企业，正是他们的大力支持，才使我获得了丰富的第一手资料。另外，德国PROF。PETER F。BROSCH也给我提出了一些有益的建议，并向我提供了研究资料，在此表示感谢。
这里，我要特别感谢参与此项研究成果评审的五位专家，他们是：浙江大学蔡宁教授、浙江省经济咨询委员会朱家良研究员、浙江省社科院方民生研究员、浙江省经济研究所朱李呜研究员、浙江财经学院沃健教授。正是他们对本研究成果的很高评价，给予了我极大鼓励和自信。
我还要感谢浙江大学经济学院领导姚先国教授、史晋川教授、金祥荣教授、金雪军教授、张小蒂教授、陈凌教授等对我的支持和鼓励。
我还要深深感谢含辛茹苦养育和培养我的敬爱的父母、给我深切理解和支持的丈夫任铭宇。
在本书申请出版过程中，得到了浙江大学经济学院史晋川教授、金祥荣教授的推荐，我有幸获得民营经济研究中心出版资金资助出版。在此向他们深表谢意！
本研究成果的完成，更是离不开课题组成员的通力合作。课题组成员以严谨求实的态度从事研究工作，放弃了寒暑假休息时间，深入企业做调查，最后完成了研究报告和调查报告。课题组成员有：孙晓光、冯显敏、王晓静、高阅顺。本书的完成包含了全体课题组成员的心血。
科学研究是没有止境的，当我回头看时，发现还有许多问题值得继续深入研究，还有待于不断努力。而且，由于水平和能力的限制，本书中肯定有许多不足之处，恳请专家、同仁批评指正。
陈菲琼
2006年2月于浙大求是园
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