汤姆·彼得斯（1942—），是20世纪八九十年代最受欢迎的一位博学的管理学“领袖”，全球最著名的管理学大师之一，被誉为“商界教皇”、“后现代公司之父”。
和同时代的迈克尔·波特、彼得·德鲁克等人不同的是，彼得斯没有坚实的学术背景，他的管理理论来自他作为顾问的个人经验。他所提倡的许多概念如宽松的结构、广阔的视野及模糊管理能力等已成为人们所接受的管理思想准则。他的策略革命思想的提出更是给各类企业指明了发展的方向。
“当你的竞争对手重新改造整个产业的时候，你还在点点滴滴地改善，就如同前院已经烧起来了，你还在忙着整理后院？”彼得斯就这样质问一些趴在原来经营策略上的管理者。他指出，全球化、科技突破、社会变革正快速摧毁旧产业龙头的城墙。但真正推翻旧有产业结构的，不是这些变革的力量，而是那些拥抱这些变革力量、热情进行革命的企业，面对知识经济的挑战，现在的产业龙头可以把未来拱手让给前来挑战的革命分子，也可以对自己的策略规划模式进行革命，但是，革命不只是修改一下传统的策略规划流程而已，而是建立一套全新的思考模式：知识经济时代策略的定义就是革命。
策略革命的思想可以概括为：对于经营策略，多数企业会产生依赖性，认为目前的策略是相对稳定而有效的，从而在修改策略时也只是用简化法得出相似的结果。实际上，策略革命是企业或组织得以长盛不衰的根本保证，要将策略革命渗透到基层组织的每个员工的思想里，管理者不是使员工支持改变，而是要他们自己承担起改变的责任。
“实际上进行策略革命并不困难，革命家就在你的企业当中。”彼得斯先生如是告诉那些苦于找不到合适人选进行改革的管理者。既然不缺少改革的人士，策略革命的关键是必须民主化进行。创新、策略思考的能力散布在整个企业之中，没有人可以预测革命性创意会从哪里冒出来。因此，参与的网必须拉宽、拉大。许多公司的策略流程参与员工高达数百人，甚至数千人。他们必须帮助公司深入思考产业中有哪些改变的可能、定义公司的核心竞争力、除去企业内无用的传统规范、找出创新的策略想法。
把不同的声音纳进策略流程并不够，企业主管必须自我约束，不让有心奉献的革命志士壮志未酬身先死。彼得斯先生举了这样一个例子，一家企业就曾邀请公司里策略创意小组的一位年轻人向公司主管提出报告。他被领进一间大会议室，超大型会议桌后，12位资深主管坐在高背皮椅上围成一圈，5分钟不到，不信任的眼神与语气已让他乱箭穿心，只好痛苦地撑完4小时的折磨。经过这番教训，策略规划负责人改弦易辙。第一，他们把会议移到公司外的地点举行，让主管们脱离最容易表现自己权威的地盘。第二，策略创意小组的24个成员，全部受邀参加会议，让他们在人数上占绝对优势。第三，12位主管换上普通座椅围坐成半圆形，没有大桌子在前面保护他们。第四，他们要求主管们保留所有意见，不打断报告。报告结束后，每位主管必须花4小时，与两位策略小组人员深入讨论，了解策略小组如何得出这些结论。第二天早上，几乎所有主管都承认，他们大有收获，而他们也为策略小组提供了非常有用的建议。
彼得斯认为，要挖掘创造产业革命的机会，管理者必须学会从新的角度、用新的方法来看世界，将环境变化视为改变的机会而非原有事业的威胁，是一种新视野。以想像力取代资金，作为衡量组织能量的指标，也是一种新视野。以核心竞争力而非事业部门来衡量企业实力，也是一种新视野。没有新的视野，就不可能创造出突破传统的新策略。一个跨组织参与、深入挖掘产业变动、企业竞争力，又鼓励员工挑战产业传统的策略创造过程，必然会得出令人意想不到的结果。
邀请新的声音进入策略创造流程、推动跨组织沟通、鼓励新视野、协助整合创新想法指向企业发展的新方向，这些就是对相信“策略就是革命”的企业最重要的挑战。汤姆·彼得斯所叙述的策略革命思想为那些还躺在过去的企业经营策略上面享受稳定利益的管理者敲响了警钟。
领导力大师沃伦·本尼斯是唯一一个同时和彼得斯、德鲁克都私交甚密的人，他说：“如果说德鲁克创建了现代管理学，那么正是汤姆给它注入了生气。”汤姆·彼得斯以他独特的方式和视角鲜明地阐述了当今商业的新策略，对管理理论的演进和企业管理的实践产生了巨大的冲击和深远的影响，为21世纪的商界领导者开出了创新的药方。
