人类的需求是不间断的，在一种需求满足之后，另一种需求随即而来，这种过程是持续不断、永无止境的。在日常生活中，动机常常不是一个，可能同时存在着很多动机，而这些动机的强度又随时会有变化，有先后缓急之分。因此，学者对人类动机结构与心理发展提出了“优势动机”与“需求层次论”来加以说明。
一、优势动机
所谓优势动机，是指一个人的行为发生是由他的全部动机结构中最强烈的动机所决定的。例如，人在爬山时，口渴而身边没有水，此时喝水的需求会驱使他到处找水，最后弄得精疲力竭再也走不动了，这时另一生理需求“休息的动机”优先取代了口渴的动机。休息的动机成了优势动机，支配他先坐下来休息，待疲劳消除到某一程度，口渴的动机再度成为优势动机，他会继续找水喝。
人的行为在某一时间内受优势动机所左右。因此，对于组织成员的动机结构，管理者不但要知悉全体员工当前的最大需要是什么，同时也要洞悉个别下属在某一时期内所期望的是什么，对其中合理的要创造条件给予满足，以调动员工的积极性。
二、需求层次论
马斯洛在他的《人性动机理论》一书中，提出了“需求层次论”。他认为，人类有五种主要的需求，而且这些需求分先后次序，由低至高依次排成需要的阶梯。低层次需求获得满足后，才有可能发展到下一个高层次需求。马斯洛揭示的五种需求包括：
1.生理的需求
具有保存自我、种族的意义，以饥渴为主，是人类为生存不可缺乏的需求。如在食物、安全与爱情同时缺乏时，食物的需求特别强，有机体将全力解决饥饿问题，所谓“衣食足然后知荣辱”；一个人若三餐不继，则自尊、自由等皆变为次要的。
2.安全的需求
基本的生理需求获得满足之后，接着发展的是安全的需求，如免于危险、恐惧等，包括身体与财产的安全不受侵害。
3.爱的需求
食物与安全获得保障之后，人类便产生进一步的社会需求，如爱与被爱、与别人保持和谐的人际关系、交友、为团体所接纳等。
4.尊重的需求
尊重的需求包括自尊与社会尊重。这便是有关个人荣辱的需求，它必须等到前面几种需求获得满足之后才可能发生。
5.自我实现的需求
前面四种需求获得某种程度的满足后，人类便追求最高层次的自我实现的理想，希望能充分发挥自己的才智和能力，做一些自己觉得有意义有价值的事。
需求层次论使我们进一步了解到，每个人的心理发展状况大致与年龄的增长有关。例如婴儿时期，其生理的需求自然比其他任何需求更显得重要。而且一个人的需求并非完全固定不变，有时会因时空条件和外在环境因素的影响，而可能由高阶层退到低阶层。至于一个社会或团体大多数人的需求，一般而言，则与该社会政治经济发展状况、教育普及程度有关。经济落后地区的人们，其需求大多在低层次的物质层面；经济繁荣、教育程度愈高，其需求也愈往高层次的精神层面发展。
总之，由于个人动机结构发展的情况不同，这五种需求在个体内所形成的优势位置亦不同，但任何一种需求并不因为下一个高层次需求的发展而告终结；各层次的需求是相互依赖与重叠，高层次的需求发展后，低层次的需求仍继续存在，只是对行为影响的比重减低而已。一般说来，人只有在层次较低的需求获得相当程度的满足之后，较高层次的需求才能显示出其重要性，才能够成为“行为的激素”。
第三节动机的障碍
一、动机的障碍
动机的强烈程度会随着动机的获得满足或受阻而减低。当人的优势动机获得满足时，它就不再是行为的动机，而某些与其竞争的需求就更具潜力了。例如饮水之后，口渴的需求便会减低，而其他需求便成为重要的。如果需求受到阻碍，需求的强度可能随之减低，但这种减低并非一遇阻碍就发生，相反，这个人可能会有对抗行为的倾向，即会经由尝试与错误来克服这个障碍，以满足他的愿望或减轻因阻碍而产生的紧张。
对抗行为刚开始可能是相当理智的，他可能历经两次试行受阻后，在第三次尝试才获得成功，达到目标。如果此人一再尝试而不成功，他可能会改变目标以满足这个需求。
动机一旦产生后，便引导个体的行为指向目标，但此种指向目标的过程并非全是顺利无阻。有的动机能轻易获得满足，无须特别的努力即可达到目标；有的可能受到阻碍或迟延，但此过程给个体许多解决问题的能力，而最终达到目的；有的是动机行为正在进行之中，忽然有一个较大动机出现，使个体优先满足后一动机，而暂时放弃前一动机；有的是两种动机无法同时获得满足，而且其中一个动机获得满足，则另一个动机将受到阻碍，使个体产生难以抉择的心理状态，这便是“动机的冲突”。有些重要的动机最后完全受到阻碍，而无法达到目标，则会造成挫败、沮丧、失意；而较不重要的动机受到阻碍，则易被克服或被别的动机所取代而获满足，这种阻碍只构成一种丧失的心理感受，对个体的打击不大。
二、动机的影响因素
决定动机的影响因素有个体本身的学习、信念、价值观、习惯、兴趣、嗜好或态度等。现对其中三种影响因素加以说明：
1.嗜好或兴趣
如果同时有几种不同的目标可以同样满足个体的某种需求，则个体在生活过程中所习得的嗜好或兴趣是决定选择哪个目标的因素。
2.价值观
即个体对事物的看法或行为的价值取向。价值观与兴趣有关，但价值观强调生活的方式与目标，例如对于人生，有人以服务为目的，有人以追求真理为目标，有人则重视物质享受等。
3.抱负水准
抱负水准是指一种欲将自己的工作做到某种质量标准的心理需求。抱负水准决定其行为达到什么程度。个人抱负水准的高低受三种因素的影响：其一为个人的成就动机，即遇事想做、想做好和想胜过他人的志向；其二为过去的成败经验，即与个人的能力及判断力有关，如过去经常成功则抱负水准就自然提高，反之则降低；其三是受第三者的影响，如父母、老师、朋友、主管的希望、期待或整个社会气氛指向的较高目标，则个体的抱负水准自然也随之提高。一个抱负水准低的人，凡事马马虎虎，得过且过，缺乏进取之心；一个士气高昂的团体，其成员的抱负水准都是较高的。因此，管理的一个重要内容便是管理者如何提升员工个人的抱负水准。
第四节动机的测知
对于员工的真正需求及对什么事物感到满意，管理者都应该具体掌握。如果员工认为需要重要，而管理者却认为不重要，容易产生两者间感受的差距。差距越大，越表示管理者不了解员工需求，在管理上也就愈难以驾驭。作为一个管理者，切忌以自己的标准断定员工的需要，而应该设法深入了解员工内心的真正需求或动机。
动机是行为产生与维持的驱力，但动机存在于个体的内心，管理者必须借助各种方法来洞察员工具有什么需要，其在某一状态下的动机结构如何，什么为其优势动机等。动机的测知方法通常有下列几种。
一、观察法
观察法有自然观察法与控制情境的观察法。通常以自然观察法为主，也就是个体在实际生活中从其表现于外的行为去推断、分析。例如，一个员工平时就爱发表意见，有团体活动便积极参与，对别人的事又很关心，喜欢替别人出主意，可以窥出其具有领导或支配的动机。当他有机会被选为某种代表时会表现极为兴奋、愉快，而落选时表现极为沮丧，则可确定他具有强烈的领导动机。
所以，要想从行为的观察获得正确的推论，管理者必须多和员工接触，而且做长期的观察，懂得察言观色，这样才能洞悉对方的需求及测知其行为。
二、自陈法
人类的动机有时只靠第三者从外面观察是无法完全了解的，自陈法便弥补了这种不足。自陈法是直接从本人查知他所要求的是什么，查知方法有问卷法、面谈法及论题分析法。问卷法有各种人格量表，可让本人按自己的情形回答表中所列的各种问题，常见的有是非法和选择法。面谈法则是直接面对面地问他一些问题，然后就其所陈述的加以分析，以推断其动机。论题分析法是给出一个能测知动机的题目，让其自由发挥，从中以推论其动机。
三、投射法
用自陈法虽然可以弥补观察法的不足，但因自陈法是一种主观报告，有时为了迎合主管的所好，可能有不真实的答案。而投射法是采用不让受试者知悉测试目的的一种想像作业方式，即看图说故事。图的内容设计应该含混不清，具有多重意义。受试者看完图后，凭个人的想像编出—个故事。受试者在编出故事时会不自觉地将自己的愿望、挫折等投射进去。然后，由受过训练的管理者分析其故事内容，即可推知其动机的一部分。此法多运用在精神分析方面。
以上三种方法各有其特长，若能综合运用，将能正确地了解一个人的真正动机。但有时情况不允许，则可选择其中一种适当的方法，如对一群来应聘的员工可先用问卷法、面谈法及自陈法做一个概括性的了解，再加以投射法深入分析，并配合观察法随时核对。
第五节动机的激励
一、动机与需要
管理者要想影响他人的行为，必须先了解这个人最重要的动机是什么？因为最强烈的动机会产生指向目标的行动。心理学上将能满足个体需求的外在事物称为“诱因”，在管理上称为“激励”。管理者了解个体的需求之后，需要进行适当的激励，才能提高管理的效果。激励就是引导动机达成目标的动力。激励的实质，是探讨人的行为动机。激励的核心主要看“动机”是否被激活了，激发的动机越强烈，激励水平越高，为完成目标所付出的努力程度也越高。而哪些事物可以刺激人的行为动机，就要找准需要。
具体地讲，激励过程是指由人的需要刺激、激发人的动机，使人产生一种内驱力的行为，行为转向所期望的目标。激励过程中，需要和动机是两个内在因素，行为和目标则是两个外在因素。管理者进行激励不仅要抓外在的目标引导、行为规范，更要注重内在激励，关注需要和动机，把四个因素结合起来考虑，激励才可能有效果。同样，如果一个人从事行动的目标并不具挑战性，对这个目标就会缺乏兴趣及漠不关心，也就没有激励可言。因此一个较适宜的有效模式便是要重视目标的导引。所以，当员工达成目标的能力增加时，管理者就应提供一个足以使员工继续努力的目标或环境，使其有发展潜力的机会。管理者并不一定要替下属设立目标，相反，若提供一种环境，使员工参与设立自己的目标，可能会增加其效率。研究显示，当一个人参与设立自己的目标，义务感随之提高，在这种情形下，如果遭遇到挫折，在放弃之前，他将会从事更多的目标探寻。反之，若管理者替他设立目标，他较易放弃，因为他认为这是管理者的目标，而不是自己的。所以，设立的目标需高得足以使一个人努力去达到，而低到足以被达到。
二、动机与激励的关系
领导的目标是把人的资源转换成组织绩效或成果，其中一个重要问题是如何激发人的积极性、创造性，使平凡的人干不平凡的事。这就是激励问题。
激励一词不是西方舶来品，早在汉朝司马迁就使用过，意思为激发鼓励。《史记·范雎蔡泽列传》中载：“昭王曰‘……内无良将而外多敌国，吾是以忧’，欲以激励应侯。”
从诱因和强化的观点来看，激励是将外部的适当的刺激转化为内部心理动力，从而增强或减弱人的行为和意志。人的一生成长少不了激励作用，包括他人激励和自我激励。激励是激活、激发下属的动机、热情和活力，强化下属与组织目标一致的行为。
激励理论早在梅厄的“霍桑研究”中就提出了。他指出：经理们为求有效管理，必须认识与了解个体的需求、情绪、态度与人格，不能再把组织体系视为由各种机能单纯的动力并列而成的组合体，而应该认清它是由活生生的具有各种需求的人群所组成的社会组织。霍桑研究开启了人际关系的人性管理理论。
马斯洛更把人类的需求分为生理的、安全的、社会的、自尊的及自我实现等五个有先后层次的需求，其中最重要的是第五层的自我实现。他认识到动机与激励都是来自内心，而非起自外力；每一个人一生当中都希望实现或发挥他真正的潜能，表现他真正的自我。一个人如果在为表现他真正的自我而努力不懈，这就是自我激励，也就是自发的、创造的及有极大的成就和才能的人。
心理学家赫兹伯格在激励理论方面有更实际的应用方法。他发现了激励工作的最重要因素，这种激励因素是指工作的挑战性、成就感、责任感、赞誉及将来发展的期望。
三、激励的措施
激励之道应该是：
1.重视员工的成就感
使员工工作产生成就感是管理者安排工作要特别注意的。员工能看到他自己努力的成果就会感到满意，例如解决困难的能力或完成一项有意义的工作等。
2.多给员工嘉勉
嘉勉是另一重要的激励因素。有些主管人员不注意赞美员工的良好表现。需知扬善于公众，使下属得到应得的奖励，不仅能满足人们的需要，也会进一步激发人的潜能。
3.使工作成为人生的一种享受
工作本身带给人的是愉快、兴趣或是烦苦不堪？是挑战或是负担？是创造或是扼杀？完全取决于主管人员对员工及其工作的态度如何而定。也就是给予他们真正的责任，授予更为广泛的权力，可使其在多方面贡献才智，发挥潜力。
4.提供个人发展和成长的机会
使员工对将来能抱有期望。例如有计划地予以工作的历练、培植和训练等。
5.采用精神奖惩
激励的方式通常可分为两类：第一类为外在物质的奖惩，如常见的升迁、赞誉、表彰、奖金等；第二类为内在的精神奖励，例如达成目标、学习新知和技能，获得自主、自重，解决问题等。大多数人认为外在奖惩是控制人类行为的适当方法，但事实上并不尽然。据研究得知，运用外在奖励和惩罚，工作绩效诚然是提高了，可是工作士气却降低了。采用内在精神的奖惩，也同样收到了提高绩效的结果，但却没有降低士气的副作用。所以使员工能够自己掌握自己的环境，享受独立自主的管理方式，例如协助与鼓励员工自我发展，使其学识和能力与日俱进，从而担任更高更重的责任，开创其前途，这就是内在的精神奖励之一。
6.实施参与管理
一切人际关系都是互动的，现代组织在处理员工关系时越来越重视人际感情关系和心理关系的培养与优化。因此要增进关系，必须借助相互参与才有利于增进关系及提高士气与生产。参与作为一种管理的方式，能够消除各种冲突和异见，几乎可以解决任何管理上的问题。相反的，反对参与的人，认为参与是一种管理上的废物，若舍弃管理的权势，那是危险的事。其实，参与方法自然是融合自制管理的一种，如目标管理就是一种参与管理。参与管理如能运用得法，了解其性质则会起到事半功倍的作用
7.配合人事制度的管理
依照马斯洛的需求层次论，我们了解需求的不同层次以及各人的需求，也因时因地因事而变。因此，必须在每一需求中找出适当的激励因素，然后配合人事制度，针对各种人性予以激励，以提高管理效果。肖恩提出人性假设及管理措施，把人性假设为四类：
唯利人。认为人的本性懒惰，本质上不能自律，须加鞭策，其行为的动机源于经济诱因。由此假定引发出来的管理方式是：组织应以经济报酬（金钱）来收买员工的效力和服从；并应以权力与控制体系来维持组织本身及引导员工。它的管理特征是建立管理制度，如订立各种严格的工作规范，加强各种法规的管制。而组织目标能达到何种程度，则有赖于管理人员如何控制工作人员。
社会人。霍桑研究的最大意义是使大家注意到社会性需求的满足（即被同事接纳、喜爱）往往比经济上的报酬更能激励工人。由此假说导出的管理方式，管理者除了应该注意工作目标的完成外，更应该多注意员工的需求。在控制及激励员工之前，应先了解他们对团体的归属感及对同伴的影响力等社会需求的满足程度，同时应使团体奖励制度重于个人奖励制度，因此而出现了参与管理理论。
自动人。人具有五种不同层次的需求，当低层需求获得满足时，人便追求更高一层需求的满足。自动人的人性是能自动自发且能自制的，且有相当的独立自主，能自动地把自己的目标与组织的目标统合起来，对外在的规律、控制可能构成一种威胁，因而造成不良反应。因此，管理者提供或安排的工作需富有意义，对员工具有挑战性，使他们工作之后能引以为自豪，满足其自尊及自我实现的需求。每一个员工都能通过其从事的工作而感受到生活的意义，只要提供机会和工作环境，不需要组织来激励员工，而由员工自我激励。
复杂人。复杂人的假设是每个人都有许多需求与不同的能力，人不但是复杂的，而且变动性也很大。各人动机的构造不同，且不固定，而是因时、因地及因各种情况而改变。在这种假设下，做一个管理人员不但必须具备洞察员工个别差异的能力，同时还要具有能够随时采取必要行动的应变能力。当部属的需求有差异时，就要以不同的方法对待他们。复杂人的假设，并非否定上述三种人性假定及管理方式，因为前三种假设对某些人在某种场合确实适合，只是我们不能把所有的人视同一类，以某一固定的模式加以管理。需求、激励与管理方法的关系。
需求的层次激励
（追求的目标）管理方法
1.生理的需求薪水
健康的工作环境
各种福利薪资制度（待遇奖金）
贷款制度
身体保健（医疗设备）
工作时间（休息）
住宅设施
福利待遇
2.安全的需求职位的保障
意外的防止雇用保证
退休金制度
健康保险制度
意外保险制度
3.爱的需求友谊（良好的人际关系）
团体的接纳
与组织的认同协商谈判
利润分配制度
团体活动计划
互助金制度
娱乐制度
培训制度
4.尊重的需求地位、名分
权力、责任
与他人薪水相当人事考核制度
晋升制度
表彰制度
奖金制度
选拔进修制度
委员会参与制度
5.自我实现的需求能发展个体特长的组织
环境
具有挑战性的工作决策参与制度
提案制度
研究发展计划
劳资会议
