一、影响团队效率的因素
1.有效团队的特征
影响团队效率的因素很多，诸如团队的结构、精神、气氛、士气、目标认同、领导方式、环境与工作性质等。团队的主要功能在执行组织的任务与满足个人的需求，任何一个团队若能达成此两种目标，便是有效的团队。因此，要鉴别一个团队有效与否，可以从该团队的积极性或创造的成果和对其成员欲望满足的多寡两方面加以测定。一个有效率的团队表现出来的特征是：成员和主管、部属及同事之间有良好的沟通系统；成员与主管、部属及同事之间有高度的交互作用与影响力；主管重视决策的分权化，使多数成员感到有较大的自由控制自己的工作；成员乐意接纳组织的目标；成员有较强烈的工作动机；成员保有良好的精神状态，较少有不安、焦虑与挫折现象，充满自信与自尊；团队有较高的积极性。
管理者如何使团队发挥功能，而达到有效性，是行为管理探讨的重要问题。要促成团队的有效性，就必须找出对团队效率的影响因素，然后针对这些因素加以改善。现以心理学研究变量的方法加以分析。
影响团队效率的变量关系影响团队效率的自变量。影响团队效率的自变量的因素包括：结构变因，如团队大小、特征、组成分子；工作变因，工作内容、工作的困难程度等；环境变因，如工作的物理环境等。
影响团队效率的中介变量。它受自变量的影响，而又影响最后结果因变量的因素。包括个人与团队的种种心理过程，如团队的工作精神、领袖的领导作风等。
2.影响团体效率的因变量
它直接受中介变量的影响，间接受自变量之影响的最后结果，指组织的绩效与成员的需求满足状况。例如，自变量中的团队组成分子首先影响领袖的领导行为（中介变量），而后影响团队的绩效。
3.塑造有效团队的因素
（1）工作团队的规模。好的工作团队规模一般比较小。如果团队成员多于12人就很难顺利开展工作，团队成员在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致。一般来说，如果团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感，而这些正是高绩效团队所不可缺少的。所以，管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员的人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大而又希望达到团队的效率，可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。
（2）成员的能力。要想有效地运作，一个团队需要由3种不同技能类型的人组成。第一种是具有技术专长的成员。第二种是具有解决问题和决策能力、能够发现问题、提出解决问题的建议并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员。第三种是善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备以上3种成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上3种成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
（3）团队角色互补。人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。就工作团队内的位置分配而言，也是如此。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。
高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。例如，长期使球队保持优势的篮球教练知道如何挑选富有前途的队员，识别他们的优势与劣势，并把他们安排到最适合他们才能的位置上，使他们能为球队做出最大贡献。这种教练们能够认识到，一个取胜的球队需要具有多种技能的成员，如控球手、强力得分手、3分球球手、投篮阻挡手等。成功的球队具有能够胜任关键位置的球员，并能在了解球员技能和爱好的基础上把他们配置到各个位置上。
研究证明，在团队中人们喜欢扮演9种潜在的团队角色，现在简要描述这9种角色并考察他们对于塑造高绩效团队的意义。
创造者—革新者。一般来说，这种人富有想像力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。
探索者—倡导者。他们乐意接受、支持新观念。在创造者—革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意并找到资源支持新创意。他们的主要弱点是，他们不一定总是有耐心和控制才能来使别人追随新创意。
评价者—开发者。他们有很高的分析技能。在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣是再合适不过了。
推动者—组织者。他们喜欢制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。
总结者—生产者。与推动者—组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点主要在于坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的事情是自己生产的产品合乎标准。
控制者—核查者。这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于核查细节，希望核查所有事实和数据，并保证避免出现任何差错。
支持者—维护者。这种人对做事的方式有强烈的信念。他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。
汇报者—建议者。他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。他们愿意在做出决策之前得到更多的信息。因此，他们在鼓励团队做决策之前充分搜集信息而不是匆忙决策。
联络者。最后一种角色与其他角色有重叠，上述8种角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力与所有团队成员建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。
如果强迫人们去承担以上各种角色，大多数人能够承担起任何一种角色，但人们非常愿意承担的角色通常只有两三种。管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务的分配与团队成员的偏好风格相一致。通过把个人的偏好与团队的角色要求适当匹配，团队成员就能和睦共处。开发这种框架的研究者认为，团队不成功的原因在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多而在另一些领域投入不够。
（4）共同目的承诺。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海学知识对于船长一样，在任何情况下都能起到指引方向的作用。
（5）建立具体目标。成功的团队会把它的共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。
（6）领导与结构。目标决定了团队最终取得的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和指导。例如，确定一种大家认同的方式就能保证团队在达到目标的手段方面团结一致。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程；需要开发什么技能；如何解决冲突；如何做出和修改决策；决定成员具体的工作任务内容并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索者—倡导者、推动者—组织者、总结者—生产者、支持者—维护者、联络者等角色自己来做。
（7）责任心。高绩效团队使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任。成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
（8）绩效评估与奖酬体系。怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心？对传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，这样才能充分地衡量团队绩效。
个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等与高绩效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，以强化团队的奋进精神和承诺。
（9）信任精神。高绩效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，信任需要很长时间才能建立起来却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。
最近的研究为信任这个概念区分了5个维度。
能力。具有技术技能与人际知识。
一贯。可靠，行为可以预测，在处理问题时具有较强的判断力。
忠实。愿意为别人维护和保全面子。
开放。愿意与别人自由地分享观点和信息。
就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，这5个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直>；能力>；忠实>；一贯>；开放。此外，正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德人格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重的原因大概是团队成员为了顺利地完成各自的任务，需要与同伴进行合作。
团队领导对于团队的信任气氛具有重大影响。因此，团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。下面总结了可以用来培养信任感的方法。
第一，表明你既是在为自己的利益而工作又是在为别人的利益而工作。我们每个人都关心自己的利益，但是，如果别人认为你利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、组织利益服务，你的信誉就会受到损害。
第二，成为团队的一员，用言语和行动来支持你的团队。当团队或团队成员受到外来者攻击时，维护他们的利益，这样做说明你对你的工作群体是忠诚的。
第三，开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公就能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，以解释你做出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告并充分地展示与之相关的信息。
第四，公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。该奖的就奖。在进行绩效评估时应该客观公平、不偏不倚；在分配奖励时应该注意其公平性。
第五，说出你的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰的事实的组织管理人员与团队领导，容易遭到员工的冷漠与疏远。说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人并更加尊敬你。
第六，表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不知道自己面对的将是什么。花一定的时间来思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中一贯地起到指引作用。一旦你了解了你的主要目的，你的行动相应的就会与目的一致，而你的一贯性能够赢得信任。
第七，保密。信任那些你可以相信和依赖的人。因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说不泄漏这些秘密。如果人们认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，他们就不会信任你。
第八，表现出你的才能。表现出你的技术和专业才能以及良好的商业意识能引起别人的仰慕和尊敬。应该特别注意培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往的技能。
（10）团队的互动性。团队成员交换信息所使用的沟通模式、团队决策过程、领导行为、权力结构、团队冲突等称为团队的互动过程。团队互动过程对于提高团队绩效非常重要，人们已经发现，1+1+1不一定等于3.在团队任务中，如果每个成员的贡献难以衡量，个体就可能会降低他们的努力程度。换种说法，社会惰化现象证实了团队可能带来的损失。但团队互动过程也可能带来积极结果，也就是说，团队整体的产出可能大于群体成员个人产出的总和。列举了团队互动过程通过哪些途径可以影响群体的实际工作效果。
团队互动过程的影响协同效应和社会促进效应有助于加深对团体互动过程的理解。
协同效应。协同效应是生物学术语，它是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和。我们可以借用这个概念来更好地理解团队互动过程。
例如，社会惰化现象所代表的是负协同效应。团队互动的结果小于个体努力累加之和。另—方面，在研究实验室里经常使用研究小组来完成工作任务，因为研究小组可以利用小组成员的多种技能从事研究者个人无法单独从事的一些研究。也就是说，他们的协同效应是正向的。他们相互作用的过程所得大于所失。
社会促进效应。社会促进效应是指在别人面前绩效的水平提高或降低的一种倾向。虽然这种效应不完全是一种团队现象，人们可以在别人在场时表现出这种现象，但他不是这个群体中的一员。在群体情境下更有可能提供社会促进效应发生的条件。你是否曾经注意到，在别人面前进行某种操作会对你产生一些积极或消极的影响。例如，几个星期以来，在自己家游泳池里私下反复练习某个复杂的跳水动作，然后在一群朋友面前表演，而在他们面前，你比自己练习时跳得更好。又如，你私下反复练习准备一次演讲，而且准备得非常充分，但当你站到听众面前时却又放弃了。
有关社会促进的研究告诉我们，别人在场时从事简单的、常规性的任务，个体的操作会更快、更精确。但如果从事的是复杂的、需要高度集中注意力的工作，别人的出现可能会对绩效产生消极影响。社会促进效应研究对于管理团队过程的意义与员工的学习和培训有关。如果一个人对于某项任务非常熟悉，别人在场时他可能会做得更好；反之，对于不太熟悉的任务，别人在场会降低一个人的操作水平。因此，通过集体训练员工完成某项简单任务和单独培训员工完成某项复杂任务，这种团队的相互作用过程会给团队带来最大收益。
二、团队的压力
1.团队压力的性质与功能
个体在团队中的行为都受团队压力的影响，例如前面所谈的社会助长作用、社会顾虑倾向、社会标准化倾向及从众行为等。
团队压力可以说是团队施加于个人使他从众的一种力量，这种力量起因于个体的心理顾忌、恐惧带来的孤独无援。人存在恐惧孤独，团队才能够对个人施展压力，使之屈服。团队压力不同于权威命令，它不是由上而下明定规则，强制改变个体的行为，而是多数人一致的意见影响个体的反应，因此在非正式组织亦可能产生。由于它不具有强制执行的性质，却能使个体在心理上很难违抗，所以在改变个体行为的效果上有时反而比权威命令来得大且自然。
团队压力的功能有以下两种：
从团队本身的功能而言，团队一致的行为将有助于达成团队的目标及维护团队的存续。当团队想要达成某一目标时，必须依赖全体成员的支持与合作。团队成员间没有歧见的行为可以促使彼此的交互作用更顺利圆满，因而提高活动的良好秩序与效率。反之，则将降低团队效率，影响团队目标的达成，且引起团队中的不和与分裂而威胁团队的存在。
从团员的功能而言，团体一致的行为将有助于建立社会真实性而增加个人的安全感。人生存在世上，需要他人精神上的支持和证实，才能免于孤独和不安。社会上的许多现象，只能参照别人的意见及行为来确定自己行为的对或错，当发现自己的意见及行为与多数人相同或受多数人支持及同意时，我们内心才有安全感和真实性。个人从团队中可以获得满足自己的各种需求。
人既然由于需要而加入团队，那么其行为必然受到某些限制，问题在于这些限制的范围与程度，而不能一概论定服从团体就是抹杀个性。我们的个性和才能需要靠团队来满足。梅耶（Mayor）曾说：“我们只有在隶属于一个团队的时候，才会有安全之感，如果失去了安全感，即使有金钱上的收获、工作上的保障，也不足以补偿。”
2.团队压力产生的过程
对于团队压力产生的过程，李维特以一个委员会开会的四个阶段加以说明：
第一阶段，合理辩论的阶段。与会者自由发表意见，个人对于与自己意见不同也多耐心听取，逐渐地大家的意见归为两派，一派属多数，一派属少数。
第二阶段，怂恿劝诱的阶段。大家对于单独坚持少数派意见者，好言相劝，诉诸情感，要他放弃自己的主张，接受大家赞同的意见，对己对人都有好处。
第三阶段，攻击的阶段。好言相劝的结果，如果落单者仍坚持己见，不肯妥协，则大家便开始攻击其执迷不悟，破坏合作，对团体缺乏忠心等。
第四阶段，心理上隔离的阶段。经过大家多方谴责后，此落单者若仍不改初衷，则大家便采取断绝沟通的方法，不理他，不跟他说话，也不看他，使他感到完全的孤立。
可以看出，在第一阶段，当发现自己的意见属于少数派时，个体已体会到某种团队压力，但团队的气氛还容许个体据理力争，个体仍抱着大家能认定自己主张的期望。到了第二阶段，多数人的态度已由听取意见转为规劝拉拢，个体感受到团队压力愈来愈大，有些人在此便放弃自己的意见，顺从大众。到第三阶段时，个体感到四面楚歌，压力极大，已无法坚持己见，但出于面子问题，反而不易在此时表示屈服。至第四阶段，个体深感已被团队所遗弃，一种孤独无依的感觉将使个体难以忍受。除非个体能脱离此团队，或有把握扭转团队的意见，否则多半的人在第二阶段便向团队压力让步而表现为从众行为。
个体对团队压力继续抗拒而不能契合时称之为“不从众”。不从众还分为反从众与独立两种。反从众是指个体不但不从众且有反抗团体的规范与行为，对团队怀有敌意，对团队的认同减低。独立是指个体在团队压力之下仍保持相当的独立性，行为不过分受团队压力的影响。反从众与独立的人在团体中属少数派，站在多数派的立场，他们是异端分子。在团队中难免有异端分子，他们对团队虽有不利的影响，但并非一无可取。他们对团队有两方面的作用：第一，他们的存在可以刺激团队自我检讨与改进。假若全体成员都是志同道合，会缺乏从不同角度观察事态的机会。第二，可以激发创造性。一个团队需要从众者的支持来推行任务，也需要具有独立思想或不同意见的个体来激荡创造。少数异端分子改变团体多数人的意见，只有在下列情况下才有可能：（1）能证明他们的提案优于多数派的构想。（2）团体的凝聚力低，团员彼此不团结。（3）团员没有信心。（4）异端分子本身的条件或地位特殊，如一个居于领导地位具有声望与影响力的人的意见较容易被接受。
3.个人融入团队
许多人并非生来就适合团队的环境，他们是孤独者或是希望自己的个人成就得到承认的人。另外，还有许多组织在历史上一向重视培养个人成就感，在它们创造出的竞争激烈的工作环境中，只有强者可以生存。不同国家在个人主义和集体主义维度上的得分不同。团队可能适合于比较重视集体主义的国家。但如果一个组织想把团队形式引入到一个由那些生长于高度重视个人主义的国家的个体组成的工作群体中，这个组织应该这样做：
（1）挑战自我。采用团队形式的一大障碍是个人阻力。一个员工成功与否不再由他的个人绩效所决定。要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦诚的沟通；学会面对个体间的差别并解决冲突；学会把个人的目标升华为团队的利益。对于许多员工来说，这是一项困难的、甚至是无法完成的任务。
在下面两种情况下，塑造团队成员是很困难的：民族文化是高度个人主义的；要把团队形式引入到高度重视个人成就感的既定组织中。
相反，如果要在员工具有强烈的群体观念的国家引入团队形式，或在新建组织中引入工作团队形式，管理人员面临的挑战就相对较小。
（2）塑造团队选手。下面几种方案可供管理人员参考：
选拔。有些人已经具备成为有效团队成员的人际技能。在挑选团队成员时，除了要考虑被选者是否具备工作所需的技术才能外，还要考虑他们是否具备团队成员所必须具备的其他才能。
但许多员工不具备成为团队成员的必备技能。对此，管理人员通常有三种选择：第一，对他们加以培训，使他们具备成为合格团队成员的必备技能。如果没有条件这样做，或这样做不奏效，另两种选择是，把他们转到没有采用团队形式的部门或者不聘用这样的人。在决定围绕团队进行工作再设计的组织中，管理人员应该预见到，有些员工不愿加入团队，而且对他们进行培训也不起作用。不幸的是，组织采用团队形式时，这种员工一般就成了牺牲品。
培训。在重视个人成就的背景中成长起来的大部分人通过培训可以成为合格的团队选手。培训专家会通过种种练习让员工体会到团队工作带来的好处。专家通常让员工参加培训班，帮助员工解决问题，与员工沟通、谈判、处理冲突并指导他们的技能等。员工们还要学习我们在前面描述过的团队发展的五阶段模式。
奖酬。组织的奖酬体系应有所变革，以鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间的竞争气氛。组织中的晋升、加薪和其他形式的认可，应该给予那些善于在团队中与其他成员合作共事的个人。这并不意味着忽视个人贡献，而是使那些对团队做出无私贡献的个人得到其应有的报酬。应该给予奖励的员工行为很多，如帮助、指导新同事，与团队伙伴共享信息，帮助解决团队冲突，主动掌握那些团队需要的新技能等。
最后，员工应能够从团队工作中得到内部奖励。团队应给个人提供同志式的友爱。作为成功团队的一员是令人振奋和满意的。对于员工来说，在团队中能够得到个人发展的机会，能够帮助伙伴们成长，这是令人非常满意的经历和奖励。
4.管理团队的多元化
多元化是一项平衡的艺术。管理团队的多元化是一项平衡的艺术，一般来说，多元化会就某一问题提供新鲜观点，但它同时使团队难以团结一致和达成共识。
当团队卷入解决问题和决策任务时，工作团队多元化的优势就表现出来了。多元化团队能够在讨论中提出多种观点，从而增加团队发现创造性强或灵活性高的解决办法的可能性，使问题解决的技能更高。另外，多样化通常又意味着团队要花费大量时间来讨论问题，这说明对新观点的开放性更大，可以减少选中不利方案的机会。但是，多元化对决策团队的积极作用无疑会随时间的延长而消减。在前面已经指出过，多元化的群体成员难以对具体行动达成一致意见，难以达成统一协议。但随着时间的延长，这个问题会得到解决。可以预料，随着团队成员相互了解的加深和团队凝聚力的不断提高，多元化团队的优势会越来越明显。
有关研究表明，凝聚力强的团队，其成员满意度高，缺勤率低，内耗较低。但在多元化团队中，凝聚力一般较弱。因此，多元化还有一个潜在的消极作用：它有损于群体凝聚力。不过，群体凝聚力和群体生产率的关系受群体绩效规范的影响。如果团队规范支持多元化的存在，这个团队就能更好地发挥异质性的优势，同时获得高凝聚力的优势。这一点有力地证明，对团队成员进行多元化培训是很有益处的。
一个团队的业绩良好，并不能保证它会一直继续保持这样的业绩。有效的团队也可能会陷入停滞不前的状态，最初的热情可能会为冷漠所代替。随着时间的推移，团队内部凝聚力增强，多元化团队能够带来多样性观点的优势就可能随之消失。
就前面介绍过的群体形成五阶段模型而言，团队不会自动地停留在“运行阶段”。在团队中，熟悉往往会滋生冷漠，成功则往往会导致自满，成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。成熟的团队很容易遭受群体思维之害，团队成员开始相信他们能读懂每个人的心态，便假设自己知道别人在想什么。结果，他们就不愿意再发表自己的看法，也不愿意再进行相互挑战。
成熟团队问题的另一个来源是，它们早期的成功往往是由于它们所承担的工作任务比较简单。很自然，新建团队往往从最容易处理的问题入手来开展工作，但随着时间的流逝，简单的问题解决完了，团队就不得不面对更困难的问题。但在这个时候，团队一般已经形成了既定的活动模式，其成员也就不愿意改变自己已经建立起来的“完美体制”，由此带来的后果往往是灾难性的。团队内部活动过程不再平稳地运作；成员之间的沟通不再通畅；因为问题的解决办法不是那么显而易见，会使团队内部的冲突增多。由此，团队绩效可能会一落千丈。
如何来重新激活成熟的团队，这里提供以下建议：
（1）使团队成员做好对付成熟问题的准备。提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有成熟的团队都会面临成熟的问题。在最初的安乐生活逝去、冲突表面化的时候，他们不应该沮丧或失去信心。
（2）进行新型培训。在团队陷入困境时，团队可在以下几个方面给团队成员以培训：在沟通、解决冲突的技能方面；在团队互动过程方面。这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此间的信任。
（3）进行高级培训。对付简单问题的卓有成效的技能在复杂问题面前可能就远远不够了，因此，对成熟团队成员进行高级培训，有助于团队成员培养更强的解决问题能力、人际交往能力和技术技能。
（4）鼓励团队把它们的发展看做一个不断学习的过程。团队应该把自己的发展看做不断寻求完善的一部分。团队应该千方百计地寻求改善的方式，面对团队成员的担心和挫折，把冲突作为—个学习的机会。
三、团队的创造力
这里探讨三种引导和激发团队创造力的方法：名义群体技术、传统头脑风暴法和网络头脑风暴法。
1.名义群体技术
名义群体技术（NGT）是一种结构化过程，当团队缺乏一致性或成员对问题实质了解不够时，它可以引导和激发创造性的团队决策。这种技术有一个特殊目标：进行团队决策的过程将个人判断作为必要的输入，因为进行团队决策时充分考虑个人的判断，为了解决问题和决定一个满意的行动过程，团队成员必须充分挖掘自己的判断。NGT对以下情况特别有利：识别特定环境中的关键变量；识别解决问题计划中的关键因素；建立有关陈述的问题和达到目标之间的先后次序。
NGT并不适合日常的团队会议如任务合作或信息交流，它也不适合用来协调两个不相容的群体（如工会和管理委员会）。
NGT包括四个明显的阶段：产生观点、记录观点、明确观点和对观点的表决。针对特定情况，已提出各种修改这些阶段的建议。合作软件系统将支持完成这些阶段中的任务。
——产生观点。第一个阶段是使成员产生观点。分别要求每个参与者写下对目前问题任务的建议或观点。问题可能很简单，如“在将来的一年中你认为我们应考虑什么问题”，然后要求“在5分钟内写下你自己的观点”。单独地思考观点和解决方法可以避免由地位差距或成员之间竞争带来的压力。然而仍然可能因为其他人的在场给个人带来创作紧张。这个阶段和接下去的阶段为思考提供时间以避免对观点作不成熟的选择。
——记录观点。第二个阶段是将先前产生的观点（由每个成员独立给出）依次记录在大家都能看见的黑板或其他工具上，也可以让成员上交记录观点的匿名卡片。这个过程一直持续到所有成员的观点都已被列出来为止。这种循环的方式强调了成员平等参与以及避免漏掉个人认为是重要的观点。将观点列出来给每个人看，可以降低不必要冲突的可能性，达到对事（观点）不对人（提出观点的人）。团队成员通常对这种做法印象深刻且感到满意，因为它带来了持续这一过程的动力和热情。
——明确观点。第三阶段中，成员依次讨论所列观点。本阶段的目的是明确每个观点的含义并允许成员表态。同时显示观点背后的逻辑和减少误解，看到每种观点的优缺点。不同意见不在本阶段解决，而放在第四阶段表决过程中处理。
——观点表决。到此列出的观点可能有15～30项或更多。团队可能采取某种方式，最普通的方法是表决，要求成员独立选择某几项（如5项）他们认为最重要的观点。每人将5项观点写在卡片上。领导者接下来要成员将5项观点从最重要到最不重要依次排序，然后收集表决卡，将其内容制成，从而产生一个优先序列表。另一种可选方法是对第一次表决进行反馈，然后讨论结果，接着再进行第二次表决。反馈和讨论所产生的最终决策最能反映团队成员的实际想法。
无论哪种形式，表决过程都决定了会议的结果：一个综合了所有参与者个人判断的团队决策。这种做法代表了集体决策并产生成就感与亲密感。
NGT相对于传统团队讨论的优势包括更强调和重视观点的产生、重视每个观点的价值以及每个成员平等参与。当人们意识到存在的问题和愿意进行交流时，名义群体的优势可能体现不出。当团队中存在某种障碍或问题时，如少数人控制团队，这种做法是最有效的。
2.传统头脑风暴法
传统头脑风暴法通常在5～12人中展开，要求他们在20～60分钟内尽可能多地写下自己的观点。头脑风暴法的指导原则包括：
思路越开阔越好。
不要对观点苛刻。
利用或结合先前陈述过的观点。
那些使用头脑风暴法的群体被认为比相同数量成员单独工作时能产生更多更好的观点。然而研究发现，头脑风暴法并不是每次都有效。实际上，对观点的产生，名义群体技术被证实比传统头脑风暴法更有效。
有效的头脑风暴法是想到一个观点，表达它，继续思考表达更多的新观点。在面对面的头脑风暴法中，人们可能有思维障碍，因为总有人在说话，结果人们在等他人说完时自己的思路也停滞了。成员也可能非常在意他人的眼光。当表述的观点是对当前实践的批评或某些影响到成员将来的上级主管在场时，成员的顾虑会更突出。为了这些原因而收回观点则违背了头脑风暴法的目的。
3.网络头脑风暴法
在网络头脑风暴法中，利用合作软件技术自动将观点散布到每个成员，成员由此被激发出其他新的观点。要用这个方法工作，每个团队成员必须有一个连接其他成员的电脑终端。这个软件允许成员将想到的观点输入网络。每次有人输入新观点之后，软件将全部观点随机排列后显现在每人的屏幕上。通过敲击键盘，团队成员能继续看到新的排列顺序。
对网络头脑风暴法的研究是鼓舞人心的，它能比传统头脑风暴法产生更多的新奇观点。它消除了传统头脑风暴法的主要障碍：成员清楚哪项观点是谁提出来的。网络头脑风暴法保证匿名制而使成员更自由地产生新观点。当任意地表述观点时，成员不需要再感到“自己像个傻瓜”。这种优势对7人或更多成员的团队尤为突出。
四、团队的士气
团队的士气和凝聚力，可比拟为团队生活的情绪状态。而这个情绪乃基于成员的态度和行为。成员的高度士气会增加团队对成员的吸引力；成员有高度的凝聚力，会产生对工作取向的共同行为，所以士气和凝聚力是构成有效团体的要素。
1.士气的意义
士气用于组织中，表示团队的工作精神或服务精神。根据心理学家史密斯（G。R。Smith）与韦思特恩（R。J。Western）的解释，士气是对某一团队或组织感到满足，乐意成为此团队的一员，并协助达成团队目标的态度。
了解士气不仅代表个人需求满足的状态，并且认为此满足得益于团队，因而愿意为实现团队目标而努力，因此可称之为团队精神。
行为科学家认为，任何团体要达成目标，有赖于许多条件。这些重要的条件包括士气、凝聚力、气氛、领导和结构等，而士气是成员和团队目标的关系。当一个团队有高度的土气时，成员都能接受团队的目标，并对取得目标的信心比较乐观，因而愿意投身于此团队，与其他成员共同合作，努力达成团队的目标。相反，一个团队的士气低落，成员是悲观的、嘲笑的、冷酷的、怨恨的，而不能自愿努力来完成团体的目标。士气低落的团队，成员会表现出具体的行为，如退出团队、怠工或企图改变团队的目标，或以冷漠不关心的态度来应付这个团队。
根据柯瑞奇（D。Krech）与奎克菲尔德（C。S。Crutchfield）的观点，一个士气高昂的团体具有下列七种特征：
团队的团结，来自内部的凝聚力，而非起因于外部压力。
团员没有分裂为互相敌对的小团体的倾向。
团体具有适应外部变化及处理内部冲突的能力。
团员间具有强烈的认同感与相属感。
每一团员皆能明确地掌握团体的目标。
团员对团体的目标与领导者，抱肯定与支持的态度。
团员承认团体的存在价值，并具有维护此团体继续存在的意向和期望。
2.影响士气的因素
士气是团队的工作精神，也是团员对组织的集体态度。高昂的士气是提高组织绩效的必要条件，如果员工士气低，即使其他条件，诸如设备、资金等物质条件齐全，亦难真正提高效率，顶多是维持短时间的高效率。因此，如何提高士气是管理人员必须关注的重要问题。影响团队士气的重要因素有：
（1）团队成员对组织目标的赞同程度。士气是成员对组织的集体态度，包括成员的团队意识，也是社会心理学家所称的“群我意识”。它代表一种个人成败与团队成就休戚相关的心理，这种心理必须在个人的目标与团队的目标协调一致时即个人赞同组织目标时才可能产生。在此情形下，组织成为个体的关联团队，个体对组织才有强烈的认同感，愿意为达成组织目标而努力。
（2）组织的合理经济报酬。金钱虽然不是人们追求的惟一目标，但金钱可以满足个人的许多需求，如生理的、安全的需求。同时金钱也代表一个人在组织中的成就与贡献及在社会中的地位。因此，一般员工对组织的经济报酬是很关心的。
薪酬付给标准，必须达到足以维持个人起码生活的水平，而且要做到同工同酬，公平合理，才能提高员工的工作精神，反之，不合理的薪酬制度将引起员工的不满而降低士气。
（3）成员对工作的满足度。士气代表个人需求的满足状态。这种需求的满足依管理学家卡兹（D。Kagz）的观点应包括：对团体的满意（以团体为荣并对团体认同）；个人对薪酬收入及升迁的满意；个人对其工作的满足。可见工作的满足是影响士气的因素之一；对工作的满足，包括个人所从事的工作合乎兴趣，适合他的能力及对他具有挑战性或能施展抱负。
员工对工作满意的感觉程度，随其所从事的工作性质与所担任的职位阶层而有所差别。根据学者的研究，一般结论是：
从工作的性质来说，凡从事专业性、技术性工作者满足的程度较高，而从事于社会上一般为人所尊重的职业者，亦较容易感到满意。
从职位阶级来说，居于管理地位，有权可以控制自己或他人的工作者，其对工作的满足感较大。
所以，管理者要想提高士气，必须注意员工工作职位的安排问题。应根据他们的智力、教育程度、特殊技能及兴趣等，尽可能给他们安排适当的工作；对于一般人员及非技术性工作人员，则安排员工训练的机会，让他们习得专业知识与特殊技术。此外，给予下级员工更多参与管理的机会，给他们更多的自主权，并设法提高职业平等观念，亦有助于提高士气。
（4）团队的领导者。一个主管的领导作风，对其部属工作精神的影响很大。例如在甲主管的领导下，大家心情愉快，工作卖力，成绩显著，但换了乙主管，则怨声载道，情绪低落，工作受阻。根据社会心理学家的研究，凡是士气高昂的团体，其领导者都比较民主，乐于接纳别人的意见，善于体谅部属。此外，管理学家李维特也认为，一个优秀的管理人员，不只是宽厚待人，同时还具有影响其上司的实力，能为部属争取增薪及升迁等机会，才能获得部属的信赖，鼓舞员工的工作精神。
（5）同事间的和谐性。一个士气高昂的团队，其团员间的凝聚力强，而少有彼此冲突敌对的现象，团员间具有强烈的认同感。一个团队，如团员间有同样的价值观、态度及兴趣，则团队易形成稳定而持久。在人格特征方面，若具有合作的、体谅别人的行为特性者，则易发展成有效的团体；反之，如喜欢攻击、嫉妒、猜忌、自信过强、独裁等人格特性，则有减少团队凝聚力及友谊的倾向。
此外，在管理措施方面，如对员工的奖励方式，若采取个别奖励制度，依个人的成绩表现，分等嘉奖计酬，则容易造成竞争式的团体，引起同事间的冲突；反之，若采取团体奖励制度，则自然促进大家的合作，提高全体的工作士气。
（6）有良好的沟通方式。人与人的相互作用，不但靠意见沟通而产生，同时也受意见沟通过程的影响。主管对部下、部属对上司及同事之间的意见沟通，如果受阻都可能引起员工的不满，而影响士气。李维特曾做过有关沟通方式与员工士气之间的关系实验，发现意见沟通如果只是上级命令下级，而没有给员工反映意见的机会，日久则容易产生抗拒心理，降低士气。改善上下级之间的沟通关系，多让员工有参与决策或团体讨论的机会，必然可以提高员工工作精神。此外，一个主管的个性亦影响沟通与士气，凡是乐意接纳别人的意见、关切部属、倾听属下怨言的主管，必能鼓励员工向上的沟通。
（7）员工身心的健康状况。员工有健康的身体与良好的心情，才能提高工作的精神。不良的工作环境容易使员工产生生理上或心理上的疲劳，甚至引起某些慢性疾病，而减低工作精神。改善工作的物理环境，使员工在工作时，身心感到舒服。另一方面，人际关系论者致力于建立良好的心理环境，使员工能较少焦虑不安及心理挫折，而在充满自信与自尊的社会关系中，愉快地工作。
3.员工工作态度与满足
员工的工作态度，可以从对工作满足的评估情况来分析。依组织行为学家史密斯（D C Smith）等人的看法，工作满足是工作者对其工作相关因素的感受，或情感性的反应。人们对工作的态度，反映了他们对工作愉快或不愉快的经验，以及对未来的期望。
有关工作态度的研究中，一直希望能发现到与工作满足有关的东西，因为管理者所关心的是如何使团队内的员工感到满足，他们相信工作满足会直接影响员工的绩效。有些管理者认为快乐的员工比不快乐的员工有更多的效率、创新、谨慎及顺从。有些管理者同时也相信员工的满足是维持低缺席率或流动率的主要因素，而且满足的员工比没有满足的员工更准时上班，同时较少出事或离职。事实上，许多研究也指出工作满足与员工工作士气、离职率及意外事件有很大关系，甚至对工作绩效也有影响。
管理方式、人际关系、工作环境、工作安全及地位等工作需求，如不能获得满足时，则会感到不满意。如员工有适度的工作满意因子，则他们将有满足感。满意因子是给人以较高层次的需求，包括对工作的兴趣、喜欢挑战性工作、具有责任感、有成就、被赏识或晋升机会等。如果这些满足因子不充分，则将妨碍员工经历达成心理成长的满足。
对于决定工作满足的影响因素，威克斯利（Kenneth N。Wexley）与约克（Gary Yukl）提出了工作满足决定因素的假设模式，它融合许多激励的理论以说明影响个体应该获得的与实际获得的知觉因素。
此模式中，员工特征因素包含需求、价值与人格特质。员工总希望有较多的工作因素以满足其正在活动的需求。某工作因素（如被赞赏）能在工作中充分地表现出来，能满足与其有关的需求（如自尊）。但超额的工作因素将不为员工所希望，也不会增加工作满足。因为某需求获得某种程度的满足后，此种需求的满足欲望将逐渐减少，即使再增加某些保健因素，员工也感觉不到需要，也就不会增加其工作满足。
价值是个人对刺激所做评估的系统态度。个体的价值观影响了员工对某种行业的偏好与工作内容。自尊心强的员工，会喜爱重要的或能提供升迁及个人成功的工作。
工作情境因素包含目前社会比较、参与群体及先前的工作经验。社会比较是指员工会将自己从工作中所获得成果跟组织内或社会类似工作的员工所获得的相互比较，以确定自己是否受到公平的待遇。参考群体能影响员工知觉的情境。参考群体可能是员工的父母、师长、同学、亲朋，或配偶及所属的其他社会组织，无论正式的或非正式的。一个员工假如其工作受参照群体所支持，则比没有受到支持的，较易得到更多的满足。
实际工作条件因素包括报酬、监督方式、工作本身、工作伙伴、工作安全及晋升机会六方面。许多研究已发现，薪酬待遇可能成为员工不满足的来源。根据波特（L。W。Pofter）所做的研究，认为有80%的管理者对他们的待遇感到不满，而对待遇不满的主要原因，是认为不公平。员工往往以社会比较方式来判断他们的待遇是否公平。假如组织所付的待遇低于目前同类工作的一般水准，则员工可能不满意其待遇。此外，待遇的满足也受员工个人需求与价值的影响，越是靠薪酬满足其生活需求的员工，他对待遇的满足越受生活费用的影响。
在工作的内容方面，如果所需工作技术的变化越大将越少感到无聊。而最令员工感到无聊的，是在一天内必须重复几百次相同且简单的工作。工作越需要技术与智能的，则员工越感到有意义。就工作任务的完整性与重要性而言，如果员工能负责完成整体的工作，将可能会比那些仅做工作中某部分或不重要的部分感到有意义。另外，员工在工作中拥有的自主性，将带给员工成就感与独立性的机会。凡具有很强高层次需求的员工，对具有挑战性的工作内容，则将更易满足。反之，员工对高层次需求欲望低者，他们的工作满足更要依赖其他工作特质，如薪酬、安全与工作伙伴的关系等。
参与也可能影响员工的满足，不过此种关系很复杂。许多学者认为参与是否为部属所喜欢，应视部属的能力、知识及其个性与领导方式、工作性质而定。如果部属个性不喜参与或能力不足，则参与对这些部属而言实为痛苦之事。
许多研究指出，工作满足与工作绩效、旷职、离职及对组织的行为，都有关系。虽然工作满足与绩效间的因果关系还未有定论，但是工作满足与旷职、离职所表现的退缩行为之间呈现一致的关系。员工的退缩行为通常对组织具有相反的效果，如旷职离职会干扰正常工作，引起工作迟延、增加许多甄选人员及集训等费用的支出。
由于工作不满足所造成挫折感，将导致攻击性行为而表现出破坏行为，如罢工、怠工或疏远同事、家庭等。如果不满足是对不公平报酬或厌烦的工作所造成的，则可能会使员工产生偷窃行为。
管理者意识到个人或群体有不满足的存在时，需设法解决。解决的方法是先找出不满足的原因。其原因可能有管理的问题，也可能是不良的工作环境、缺乏安全感、不公平的报酬、缺乏满足高层次需求的机会或人际冲突等等。一旦发现不满足的原因，必须运用各种方式来解决问题。第一，依员工反应不满足的工作因素来改变他们的工作环境、管理方式、报酬或工作设计。第二，将员工转移到员工自己认为比较能适应的工作团体或单位。第三，改变不满足员工的认知或期望。此法适用于员工因根据不适当或错误的情报而造成错误的观念时。例如员工因有关解雇的谣言而显得不安时，则采用此方式。第四，事前防范的行动，这是预防员工不满足的最佳方法，而不是等待不满足事件发生后才采取治标的行动。例如事前建立良好的薪酬制度，可避免因待遇不公平而发生的问题；建立员工的甄选与培训方案，可使工作条件与员工特长配合；对新进员工的甄选与录用，给予适度的社会化与指导，以解除紧张与不满。许多研究也指出，提供给应聘者有关工作与组织的正确信息情报资料，将可减少以后的不满与离职。能力不足的应聘者将会知难而退，而新进者也因知道了正确的信息情报而会有较实际的期望。但有些组织在甄选人员时，往往提供或发布的信息不准确，以致新进者进入组织发现真相后有被欺骗之感，因而产生失望与不满，导致离职而去。
