一、组织发展的含义
组织发展，是指以行为科学研究和理论为基础，有计划、系统性的组织变革过程。组织发展的目标是创造有适应能力的组织，这些组织为了保持效率能够重复地变换和创新。作为行为科学的一个领域，组织发展很大程度上来源于心理学、社会学和人类学。组织发展依赖人格理论、学习理论、动机理论的信息，以及关于群体动力、关于权力、领导行为、组织设计的研究。它是以许多已为大众接受的关于组织中个人和群体行为的原理为基础。
组织发展不是一种单一技术，而是拥有某种哲学和共同的知识和技术的集合。组织发展方法与其他组织变革的方法不同的基本观点包括以下这些。
组织发展寻求人们主动参与、自我指导的变革。要解决的问题就是被组织成员认同的那些问题，组织成员与问题有直接关系或者受问题影响。
组织发展是泛组织的变革努力。创造一个更有效的组织的持续变革要求，理解整个组织。从某种意义上说，不改变整个组织的部分变革是不可能的。
组织发展既强调解决即刻的问题，也关注适应性组织的长期发展。最有效的变革计划不是仅解决当前问题的计划，也使员工准备解决未来问题的计划。
组织发展比其他方法更强调在数据收集、组织分析以及在为达成问题解决而采取行动等方面的合作过程。
组织发展既强调组织有效性，也强调个人通过工作体验来实现自我。
《财富》杂志评价实际工业500强中的110个企业调查显示，除了3个组织外所有组织都有可实行的组织发展组织发展变革计划在酝酿中。82%的组织认为其组织发展变革计划是有效的。
二、组织的战略变革
战略变革需要在广泛的组织变革计划中得到解决。战略变革是有计划的组织变革，它被设计来改变组织的有意的达成目标的行动过程。战略变革可以包括目标本身的评估和重新定义。
战略变革计划一个好的例子就是开放系统计划。开放系统计划被设计来系统性地帮助组织评估环境和发展对环境的战略反应。它包括以下步骤：
根据外部环境对组织行为的期望和要求评估外部环境。
评估组织对这些环境要求的反应。
确认组织的核心使命。
在现实上创造一个对将来环境要求和组织反应的蓝图。
在理想上创造一个对将来环境要求和组织反应的蓝图。
比较目前和理想将来的不同，并准备行动计划去减少这种差异。
战略变革需要行动研究方法。在大多数组织发展计划中，应用的基本变革过程是行动研究。行动研究指以数据为基础的组织变革的问题解决过程，这种变革离不开科学方法。它是组织变革的一个强大的方法，包括三个步骤。
第一，在组织成员中收集关于问题、关注点和需要的变革方面的信息。
第二，以有意义的方式将信息组织起来，并与参与变革的员工分享它。
第三，计划和执行具体行动以纠正识别出的问题。
一个组织战略变革计划可能经历多次循环数据收集、信息分享、行动的计划和实施这些过程。行动研究系列常以对实施的行动的后续评估结束。
行动研究法的力量在于，它仔细诊断目前的情境。它使员工卷入变革过程；换句话说，仅当参与的员工理解当前情境包括“什么任务做得好？”“什么任务需改进？”时，有效的团队、部门或组织变革才能够发生。
此外，员工参与能激励变革至少有两个原因：
第一，人们更可能实施和支持他们帮助制定的变革。
第二，一旦管理者和员工已确认了变革需求和广泛分享了信息，要想忽略该需求就变得困难。这样变革压力来自团队、部门或组织内部，而不是外部。这种内部压力对变革是特别强大的力量。
三、学习型组织
文化变革计划第二个目标是通过连续不断的过程与实践，创造能适应外部商业环境变化的组织。学习型组织的文化基于这样一个观念，学习是成功和有效性的中心。这个观点与以前描述的组织发展的目标相似：创造适应性组织，使其能够多次变换和再创造自身以保持有效性。
有着学习文化的组织，意味着什么呢？福特汽车公司在其新任首席执行官杰奎司·奈塞耳指导下，提供了一个学习型组织的优秀例子。福特公司在200个国家有34万名员工。在奈塞耳指导下，福特的变革计划以教为基础，但并非传统的教室形式。福特公司的教与学是通过小组讨论的形式进行的，讨论的主题是战略、理解市场与竞争，伴随对参与变革计划的部分参与者提供有限的社区服务。福特学习文化的中心是3天的研讨会，达到分配任务的高潮。根据任务，“学生们”有100天时间去交付一个有意义的新的成本节约或收入来源。教和学开始得如此成功以至于奈塞耳试图在2001年也将之用到计时制工人身上。奈塞耳说：“你不可能一夜之间改变像福特这样的公司，但毫无疑问我们不得不改变工作方法，我们的教和学法比我知道的其他任何方法都好。”
四、企业再造
企业再造是组织变革中经常出现的一个术语。它也代表当前组织中盛行的一个重要变革方法。企业再造，有时也叫过程重新设计，是对商业过程基本的再思考和激进的再设计，目的是以降低成本和改善质量、服务和速度。企业再造是一个比大多数方法更激进的变革法。在企业再造期间，组织的多数基本的观点和假设面临挑战。企业再造开始于问这样的基本问题：为什么组织要这么做？为什么组织要以那种方式做？
杰克·韦尔奇将通用电气公司比作一百年的阁楼，阁楼里堆积了很多无用的垃圾。韦尔奇认为企业再造是将阁楼里的垃圾清扫出去的过程，它的企业再造活动为“试验”。
当一个组织再造它的商业过程时，下列变革会发生：
工作群体从职能部门向过程团队的转变。
个体工作从单维到多维任务的转变。
人的角色从被控制到被授权做决策的转变。
绩效评价从测量活动（出席会议或按时上班）到测量结果（顾客满意、成本和绩效）的转变。
管理者从监工到教练的转变。
组织设计从高等级向扁平化转变。
企业再造分享了许多其他方法的目标。尽管有这些相似性，企业再造计划是代表急剧和革命的，而不是进化或渐进的组织变革。
五、组织变革的道德问题
在许多组织变革计划中可能产生严重的道德问题，不论经过多么周密的思考和多么小心的应付。管理者和员工需要从四个方面来了解潜在的道德问题：变革方法选择、变革目标选择、管理的责任和操纵。
1.变革方法选择
当选择被认为最适合情境的变革方法，或其他各种方法的联合使用时，管理者和员工应该认识到在挑选标准中，所涉及的道德问题。管理者或变革人有一个既定的使用特别的技术的权利，如果参与组织诊断的个体有偏见，可能先入为主，这对变革方法的选择有影响。
2.变革目标选择
变革目标的选择，在参与变革计划方面产生了道德问题。变革的目标是什么，哪个个体、团队或组织的部门会成为变革努力的中心？组织的哪个成员会参与诊断、计划、实施变革，到何种程度？谁会做出决定？当管理者试图做出不合适的变革或选择的关于将被变革的东西逾越了法律界定时，权力和政治行为便会产生严重的道德问题。
3.管理的责任
在管理责任的领域里，一个重要的道德问题，包括谁的目标和价值观将引导变革方向。理由是组织变革从来就不是没有价值观的。管理者和员工的价值系统，总是作为组织应该做什么的假设基础。如果参与变革过程的管理者，没有认识到潜在问题，这些问题与组织成员执行的不匹配的目标和价值观相联系，也会产生道德问题。
4.操纵
权力差异的现实，会引起变革过程受到操纵的可能性。要让员工不感到在某种程度上被操纵，在组织中做出变革是困难的。组织常常需要做出变革，事实上它导致有些个体或群体在变革后情况更糟。道德问题关心有计划的变革的开放程度。组织应该提前显露变革的所有方面到什么程度，员工在何种程度上有权参与或至少了解变革。
这些问题并不容易解决，也没有简单的答案。作为起点，管理者和员工需要某种共识基础，认识到组织变革中存在的道德问题，以便于做出公平的、明智的选择。组织必须对有计划的变革期间的道德问题发生的可能有敏感性。
