发展是一个企业永恒的命题，加州电子工程公司（EECO）在其60多年的发展历程中，凭着睿智和远见，不断地改写着行业的历史。EECO一次次技术的进步，带动了电子工程行业的进步，EECO的品牌也一次次地书写了美国人的骄傲。
案例：EECO的荣耀与伤痛
一、60岁的生日
在加州电子工程公司这家美国土生土长的大企业迎来60岁生日的时候，除了得到生日蛋糕、掌声与鲜花外，他们还获得了一个高尚的荣耀：美国的骄傲。同时，加州电子工程公司荣获美国环境保护局（Environmental Protection Agency）所颁发的“2008节能之星”大奖（Energy Star 2008 Award）。获得此奖项证明了EECO 产品的节能环保科技，以及坚持可持续发展的理念。
如今，在我们的生活中，接触到越来越多的电子产品，电脑、电视、DVD、手机等这些电子产品随处可见。而在60多年前，电子产品还处于一个起步的阶段，EECO的第一代掌门人，怀着梦想与激情，开始了他的电子梦想实现之路。
60年，从一家小小的电子企业发展到几百亿的企业，引领了全世界的电子工程行业的发展，成就了美国人的骄傲。然而，EECO能有如今的成就，并不是一帆风顺的，EECO在企业的发展中也曾有过300亿的企业亏损，面临着企业的破产，EECO并没有放弃，凭着一股永不言败的精神最终走出了困境，成就了如今电子工程行业的骄傲。
如今，加州电子工程公司已经成功开发了十多个具有自主知识产权的IC芯片，公司年销售额达到3亿多美元，利润近8000万美元。EECO坚信，它将会引领电子工程行业的不断发展。
二、EECO的伤痛
加州电子工程公司于1947年开始奠基立厂，其创办人从一名纺织品推销员做起，经过30年的发展，在政府的政策支持和银行的信贷支持下，通过在海内外市场的不断拓展，壮大企业，加州电子工程公司迅速成为具有世界500强企业实力的企业。
以1998年为例。加州电子工程公司总资产高达20亿美元，营业额占美国GDP的5%；业务涉及录像编辑设备、乘客娱乐系统的飞机、计算机系统、贸易、汽车、电子等众多行业；国内所属企业多达41家，海外公司数量创下200多家的纪录。
加州电子工程公司鼎盛时期，海外雇员多达几万。更让美国人为EECO着迷的是：在美国陷入金融危机的时候，加州电子工程公司不仅没有被危机困倒，反而在国内的排名中由第4位上升到第2位，也被美国《财富》杂志评为最具潜力的企业。
然而，超速发展的背后，加州电子工程公司背负了高额的债务。金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但EECO仍然我行我素，结果债务越背越重，而与此同时，债权金融机构又开始收回短期贷款，政府也无力再给它更多支持。
尤其是1998年初，美国政府提出“集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。EECO却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。
1998年，EECO发行的公司债券达约28.33亿美元，到第四季度，EECO的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。1999年3月，一意孤行的EECO集团不顾自身的巨额债务，继续扩张，接收其他电子工程小企业。
1999年7月中旬，背负300多亿美元债务的EECO集团终于不堪重负，开口向政府紧急求援，在严峻的债务压力下，如梦初醒的EECO作出了种种挽救的努力，但反响平平。
面临企业的破产，面对外界的压力，EECO并没有放弃，在关键时刻，EECO在任总裁做出了品牌重塑，企业进行全方位整顿的决策。从品牌的重塑、企业的管理、人员的培训、资源的整合等方面全方位改造公司，打造一个全新的EECO。
2000年10月31日，EECO将54个附属企业缩减为39个，大规模裁员，整顿公司，EECO进入了一个企业改革发展的历程。
一、改革是为了更好地发展
成立于1947年的加州电子工程公司，是美国最早的电子制造公司。作为一个有着悠久发展历程的企业，EECO的品牌并没有显现出迂腐、落后的形象，而是一直扮演着行业革新者和开路先锋的角色。加州电子工程公司是怎么做到的？
改革并不是要遗忘企业的历史，而是为了企业更好地发展、创新、进步，改革可以让一个企业保持旺盛的生命力。
——斯洛瑟
（一）传统管理失效
工业时代的企业竞争模式与假设，已经无法套用在信息时代，时代的发展，要求企业的品牌塑造与时俱进。加州电子工程公司感觉到原有的品牌制度已经成了企业发展的阻碍，在此情况下，企业急迫需要品牌的改革，重新塑造品牌的形象，以适应市场的不断发展。
1990年Skinner明确指出：“传统管理失效了，现代企业迫切需要新的管理理论、方法与工具，近7～8年来企业界掀起学习应用约束理论的热潮。”他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。
人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
加州电子工程公司引进了强化理论这一最新的管理哲理，在公司上下、内外贯彻这一管理系统，包括业绩测定、员工培训和后勤保护工程等。这个管理方法的引进不是使生产技术最优化，而是在以下几方面从根本上改进企业的管理理论、方法和工具：
1.企业的目的不再只是“为老板赚钱”
EECO告诉员工企业的目的不再只是“为老板赚钱”，而是使受益者完全满意。企业的目标是使将来同现在一样赚钱，以净利润、投资回报率和现金流三个指标度量企业业绩、用产销量、库存和运行费用测度企业的运作，以产销量最大化、库存与运行费用最小化作为优化企业运作的目标。
2.强化是帮助（企业）系统按其目标达到更高业绩水平的因素
EECO要求员工分阶段设立目标，并对目标的实现予以明确规定和表述。EECO为此设立了一套关于公司目标执行的标准制度：对于员工的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施；同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标时都要及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断地激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。
3.及时反馈
所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。EECO意识到，要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者做出“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用。如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。
因此，EECO可以利用及时反馈作为一种强化手段。EECO宣称，改革并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备选方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在EECO激励和员工的行为改造上。
4.个性化的措施
EECO创新地提出，在强化应用手段的运用上，应以正强化为主。同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。依照员工的不同性格采用不同的个性化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。
（二）平衡计分卡推动品牌重塑
传统的管理已经制约了品牌影响力的发挥，影响了品牌的形象。在引进了强化管理的思想学习后，EECO决定以平衡计分卡推动绩效管理，来进行品牌改革。
1.企业平衡发展的重要性
有时企业达到一个目标的同时，很可能也牺牲了另一个目标，使企业的发展不平衡，而最后会导致企业出现财务危机，进而导致企业发展受阻。
例如，1955～1975年间的全录公司（Xerox），当时租售复印机的获利成绩甚佳，所有财务绩效衡量指针都显现出卓越的水准，但却忽略了客户对该公司产品的抱怨，漠视了客户对该公司价格过高的不满，但这一切都未显现在绩效衡量指针上。但是，当日本复印机产品以合理的价格与全录公司竞争时，全录公司便发生了财务危机。这就是达到了财务绩效指针，而牺牲了客户满意绩效指针的最好印证。
所以，我们需要一些绩效管理指针，好让公司同时在各方面取得平衡，平衡计分卡就是在这样的情形下诞生的。
2.平衡计分卡
平衡计分卡要求企业从四个方面来衡量绩效：
（1）客户是如何看待我们公司的？（客户观点：客户满意）
（2）我们必须在哪些领域中有杰出专长？（内部观点：核心流程）
（3）我们未来能够维持优势吗？（长期观点：成长学习与创新）
（4）我们的财务营运表现如何？（投资者观点：财务数字）
平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡，而非仅专注于某些绩效指针：
（1）诉求短期指针与长期指针（学习与创新）的平衡。
（2）诉求财务指针与非财务指针（客户满意、流程、学习与创新）的平衡。
（3）诉求内部指针与外部指针（客户满意）的平衡。
（4）诉求过去指针与未来指针（学习与创新）的平衡。
（5）诉求落后指针与领先指针（客户满意、流程、学习与创新）的平衡。
如同飞机驾驶的仪表板，在复杂的飞行任务中，若只有一项指针资料，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要资料，例如油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测仿真，好让飞机驾驶员做出好的反应与判断，这样才能使飞机平安抵达目的地。
3.平衡计分卡推动绩效管理
在企业进行管理变革的基础上，EECO通过引进了平衡计分卡来推动绩效管理。EECO将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指针，从而帮助EECO落实愿景与策略，达到绩效管理的目的。
EECO这次的改革范围较大、时间较长、难度较大，它先明确了经营策略及竞争优势，再将其转化成为可以衡量的绩效指针，最后详细展开并联结到员工的绩效指针。这些过程说来简单，执行起来却很不容易，因此，EECO要求企业全体动员（包括最高主管），为此EECO投入了大量资源，虽然在短期内看不到成果，但是这次改革却为EECO的未来发展奠定了坚实的基础。
4.平衡计分卡推动品牌重塑
品牌涉及企业的方方面面，是一个企业整体的缩影。平衡计分卡的推行，带动了企业的绩效管理，涉及企业方方面面的重塑。平衡计分卡的推动即是品牌塑造的过程。如客户观点可以推进企业的客户服务制度建设，内部观点可以提炼企业的核心竞争力，长期观点可以制订企业的长远目标等。
二、新品牌，新形象
加州电子工程公司能在市场潮流的不断变化中屹立不倒，一直引领世界电子工程行业的不断发展，正是因为它能居安思危，不断实现品牌与市场发展的与时俱进。创新、环保、节能是加州电子工程公司的企业核心理念，一直贯穿在企业发展的历史之中。
1.不断创新、不断改革的品牌
创新是EECO的企业核心理念，凝聚了EECO的发展历史，一步步不断发展、不断创新、不断征服行业更高领域的企业历史。EECO的每次企业整体改革、整顿都会注重对品牌的影响，对品牌形象的改变，以企业整体的改变带动品牌的重塑，品牌的塑造总是位于企业的核心。
2.创新、环保的技术
EECO一直以“环保、节能、创新”为技术研发的使命，以产品绿色设计、生产为理念，以提升产品效率及开发替代能源产品为己任，重视环境保护，致力于节能减排。随着信息化时代的到来，数字化产品也得到了大家的青睐，EECO适时推出了一系列的数字化电子产品，并把数字化定位未来发展方向。以其优秀的品质，代表了目前电子工程行业的最高水平。
自2006年起，EECO新建的全球厂均采用绿建筑理念，加州橙县厂就是美国第一座获得“黄金级”绿建筑标章认证的厂办建筑，比普通建筑节省30%的能源与40%的水资源。而此次DPC的光荣获奖，更是对于EECO努力的肯定。
3.居安思危的管理
EECO的企业管理是世界著名的，EECO有一个全套的管理体系，包括管理、考核、晋升、培训等，对企业进行全方位管理。这是EECO的宝贵财富，EECO在一次次磨炼中，练就了居安思危的管理方法，总是不断提升公司的整体实力，不断对企业的管理进行自我检查，总是在市场出现波动前，调整好公司状态，这使得EECO在一次次的市场波动中，一次次的金融危机中安全地渡过。
4.有竞争力的价格
有些用户对EECO的认识有误区，认为EECO产品定位于中高档产品，是著名品牌，价格一定也贵得离谱。其实并不是这样。EECO产品的价格绝对有竞争力。但EECO从不承诺最低价格，也不参与价格战。
5.完善的服务
EECO提供全面的遍及全球的售前、售后服务。在美国提供24小时售后服务，100%的用户对EECO对客户的承诺感到满意。2002年5月，EECO中国维修中心在上海开始试运行，维修工程师都具有丰富的产品维修经验，并随时与EECO美国的维修总部保持密切的联系，以确保所有产品的维修都符合标准。在上海，所有的维修配件与程序都与美国工厂完全一致。
EECO在成立中国维修中心、办事处之后，敏锐地发现设备的维修是个大问题，通常的做法是用户把有问题的物品寄往美国工厂，维修后再由美国返回用户。尽管EECO承诺24小时内完成维修，客户有特殊需求并提前告知的甚至可以在当天完成维修，但由于进出口报关的时间长，费用高，仍然给客户带来了许多不便。为了解决这个问题，EECO专门设立了本土维修工程师培训机构，这些维修工程师都具有丰富的产品维修经验，并随时与EECO美国的维修总部保持密切的联系，可以确保所有产品的维修都符合标准。
