“穷则变，变则通，通则久”这一古训似乎在瞬息万变的今天显得更具现实意义。不少企业在市场运作失灵、业绩徘徊不前甚至倒退的时候，首先想到的就是“变革”。变思想、变机制、变人员……尤其是对企业领导层的变动更认为是理所当然的。诚然，变是必要的。但企业是否一变就万事大吉了？在变革的道路上，不少企业走得太艰难了。
案例：长城电脑——人事变动何时了？
在IT电脑业，无论是国外电脑巨头，还是国内的消费者，长期以来都把联想、方正和长城当作中国国内电脑业的三大巨头。但最近几年，联想继续领先，方正稳步向前，长城电脑的声音却弱了下来。
长城电脑是随着IT业的风靡而辉煌的，同样是随着IT的萎靡而一蹶不振的。或许长城的最大失误是没有坚持，而过度的人事变动恐怕是加速其业绩下滑的重要因素。
1999年，长城电脑事业部总经理马犁发动了“飓风行动”，首开低价电脑先河，给市场带来不小的震撼。当时火了一阵，甚至出现了缺货。但是，长城品牌的高端形象一下子拉到了历史上的最低点，当年，长城电脑品牌主业亏损。2001年，在长城电脑干了三年的马犁没能功成身退，只得黯然下野。
2001年4月，曾任惠普公司华南部总经理的何小强率“空降兵团”接掌了长城电脑总经理的帅印。集团希望通过“空降兵”给长城注入先进的现代企业管理和丰富的国际化公司管理经验，以挽颓废之势。何小强走马上任之后，先是忙于管理团队的建设，然后推出新的家用电脑和笔记本产品。同时，开始重“筑”长城的“金翼计划”，扩大长城的渠道规模。但是，2001年IT业利润整体滑坡，尽管长城电脑的产量达到了120万台，但自有品牌的长城电脑却只有十几万台的销量，其余则是代加工产品。这与年初设定的目标值相去甚远，以至于不得不在2002年3月12日发布预警公告。何小强最终没能迈过业绩严重下滑这道门槛，只能是悄然离去。
在经历了马犁土生土长的“长城派”和何小强的国际化了的“海归派”两个时期后，长城电脑依然没有多少起色。2002年4月，长城电脑的山东总代理吴庆生临危受命当起长城电脑事业部的掌门人。他既对长城了解又有实际的管理经验，十分被公司总部看好。吴上任后推出了一系列的改革措施。对内不顾长城电脑内部错综复杂的人事关系，果断挥起裁员大刀，以降低管理成本；对外则首先是“雅典娜计划”——即用区域总代理取代全国总代理，建立起一套以区域分销为核心的扁平化渠道体系。其次是“诺曼底计划”——即让利于渠道的销售支持计划，保证销售商的积极性，确保销售渠道的活力。吴的措施虽然起到了一些效果，但还是没能够见到很大的起色。据IDC公布，2002年，中国PC产品销量统计调查，长城电脑的销量已跌落10名以外。
2003年4月，吴庆生也只能拂袖而去。同时，深圳长城总部派了7人领导小组临时接管。下一个当家人又会是谁呢？他又能呆多久呢？
长城电脑，人事变动何时了？
专家点拨：
企业优秀营销经理的“流失”，就是企业自掘坟墓，因为它会壮大竞争对手的实力。
中国的经济在迅猛发展，企业也在加紧转型，这就需要有全新的经营理念、先进的管理手段和敏锐洞察力的领导人带领企业向更高层次迈进。诚然，一些企业在经营业绩出现了下滑甚至濒临倒闭的时候，通过更换营销经理，终于起死回生。但是，仍然有不少的企业还在人员的频繁更换中挣扎。“换人”并没有使他们“药到病除”，反而加重了自身的病情。当然，营销人员的更换有的属于正常的人事更替；有的属于企业发展的需要；有的则是领导者自身的问题了，更换的原因不一而足。企业换人就相当于给人换血，事先不验好，最终会出人命。所以，企业应当谨慎高层的人事变更，尤其是频繁的更替，否则，自身难保。
1.变动症，企业自身之痛
企业营销人员变动过于频繁，势必给企业带来一连串的连锁反应，与离职人员相关的人事、政策、企业发展战略必将经历一个承接、稳定的过程，这多少将延缓企业发展速度与经营管理的连续性。
（1）影响企业战略的执行。企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。企业高层对企业战略的整体性、长期性、基本性、谋略性的贯彻与实施有着非同寻常的意义。整体性是相对于局部性而言的；长期性是相对于短期性而言的；基本性是相对于具体性而言的；谋略性是相对于常规性而言的。能够保证企业发展战略同时具有以上四个特征，就能够保证企业战略的有效执行。
企业的营销经理把握着企业客户资源。企业拥有一个市场比拥有工厂更为重要。不同的领导人对企业战略的理解不尽相同。由于他们有着不同的背景和经历，所处市场阶段和市场环境也不一样，所以他们对企业战略中企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题的界定不同。这就导致了战略不能长期、准确、有效的实施。高层变动会产生众多的连贯不畅的问题，很容易将企业的战略部署搞乱、发展计划打碎，破坏战略的整体性；不同人员的不同执行方式和市场运作手段，容易割断战略时间上的连续性，也就起不到累积的效应；正是因为不同的决策人员有不同的思想和做事风格，这样就导致战略在谋划方面的特点不易表现。所以，高频度的更换企业高层，极容易将企业的整个战略部署打得七零八落，战略得不到有效的监控与执行。
长城电脑频繁更换主将的目的无非是想扩大市场份额，赚取更多的利润。但是，更换的主将如何达到这个目标却是各有各的招。可是，要想在短期内，尤其是行业整体不景气的时期取得令人满意的成绩实属不易。何小强在任时把渠道作为长城电脑的核心工作，想通过“金翼计划”让长城电脑的家用和商用渠道都要比往年有“前所未有的大的”发展。长城电脑计划完成万家规模的经销商的建设，年内完成3000至4000家的规模，长城渠道将覆盖到三四级城市。然而，再看吴庆生。一上任就对旧有的机构设置进行整改，大量裁员；对渠道实行“雅典娜计划”和“诺曼底计划”，砍掉了地区总代理，以减少分销层次，促进渠道扁平化控制；产品上也做了较大的改动。从以上可以看出两者策略的偏差之处，而相隔只有一年的时间。试问，这些措施能够在一年的时间内显示出效果吗？
在这里，频繁的变动高层只能理解为出资者在摸索突围的道路，谁碰巧找对了，谁就是英雄！
（2）影响企业文化建设。企业文化一般由企业领导倡导，以企业全体员工集体意识为基础，达到全企业的共识和认同，最终融合为全体企业人员的默契、习惯和氛围，而且还是一个持久的过程。企业高层领导的特质、个人魅力、工作风格和经营哲学均对企业文化的形成具有重大影响。但是，营销经理的频繁更替造成企业文化的倡导者和建设者根基不稳定，容易形成脆弱的企业文化。
企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感，而后通过广泛传播和规范管理达到一种共识并遵照执行。营销经理的变动使不同的领导层同基层各部门的员工不能够很好的沟通，彼此在短时间内缺乏了解，达不成共识，因此，对企业文化的形成起到阻碍的作用。
再者，企业文化形成非短时之功，需要一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，需要长时间潜移默化和渗透到心灵深处，才能成为企业员工的共同行为规范和共同意志。建立企业文化的模式，不仅要长期积累新文化，而且要同旧文化的“惰性”作反复较量、长期斗争。营销经理的频繁变动根本不会给企业文化一个足够的、完美的过程，各个管理团队的风格各异，对企业文化的影响也不同。这样环境下成长起来的企业文化甚至会对企业的发展产生副作用。
长城电脑起初是一个充满国有企业作风的企业，而后在马犁的领导下成为一个过渡期的具有本土现代企业与国有企业风格共存的组织状态。而后，何小强率惠普“空降兵”掌管长城电脑，结果本土企业文化与洋派管理理念相碰撞，国企作风未去，现代先进文化也没有形成，成为一个不伦不类的“混合文化”状态。随后，吴庆生单枪匹马从代理商荣升至总经理之位。其前任在“长城”形成的管理思路和管理制度以及企业内部的文化氛围在一段时间内影响到他管理风格的发挥。从整个过程来看，长城电脑的企业文化始终在一个动荡不安的环境中成长，其形不成核心的竞争特色也是事出必然。
（3）影响企业的对外形象。随着市场竞争的日趋激烈，形象对企业的作用越来越大。企业形象是一个完整的理念系统，它不仅包括企业在社会和公众心目中的形象和声誉，而且还包括产品、商标的形象和声誉。塑造良好的企业形象已成为企业经营不可或缺的内容。企业高层营销经理人作为一个与顾客密切联系的企业领导者，他们的形象对企业的形象有着相当大的影响。他们的个人素质、行事风格以及领导团队的综合表现都对企业在社会公众心中的形象起着很大的作用。一个好的营销经理能提高企业的知名度，从而提高企业形象以及在顾客心目中的认知，为企业带来更多商业机会。同时好的营销团队也能反映企业产品的素质及在市场上的实力，提高企业的竞争力。正是由于这些原因，企业才注重营销经理的选择及他们的个人形象的塑造。因为这样在无形中增加了企业本身的价值。企业愿以高价选择高素质的营销经理也是理所当然的。
然而，任何一家企业高层营销人员的变动，势必都会给企业的经营以及企业的对外形象带来一定影响。因为，高层营销经理的频繁变动甚至只有一次的更换，都会使公众首先想到是该经理的经营业绩不佳才导致换人，企业的产品或服务质量肯定下滑了。这样一来，哪怕是企业的业绩是上升趋势，也会经媒体的炒作被公众误解。虽然企业可以通过更换更受公众信任的营销经理，借机宣扬企业的实力，但如果对宣传不加以精心周密的部署，也很可能失足落马。另外，营销经理的更换肯定会影响到企业的营销策略，使之不能连续有效的进行，从而影响到企业形象的塑造和定位，耽搁了企业形象这一系统工程的有效进行。长城电脑的业绩日趋滑坡，也是因为经理层的频繁更替，致使长城的品牌形象在公众心目中受到损害，从而失去了对长城产品的信任。
（4）影响企业的营销团队建设。企业的发展离不开营销团队的作用。营销团队具有巨大的潜力，它能够取得比任何人所预言的都要深远的营销效果，能够大大改善公司的经营状况。每一个企业的进步与成功都离不开营销经理领导的团队，仅靠营销经理单枪匹马的努力是不会提高经营业绩的。营销经理的更换就意味着整个营销团队的变动。如果仍然保留原来的营销团队（除经理外），那么新任营销经理要花时间和精力同团队磨合，以求得工作中的默契合作；如果更换一批全新的营销人员，那么整个营销团队又要和企业内部的诸多基层部门相磨合。这些都势必影响到企业的发展。
2.离离散散的背后
经过20多年的市场洗礼，中国企业的规模急剧膨胀，企业制度日臻完善，于是，营销经理作为一个阶层浮出水面，担负着企业营销活动的策划、管理工作，成为企业发展中不可忽视的重要力量。然而，目前营销经理的动荡却成为企业关注的焦点。
除了长城电脑经理人的轮番下马，还有众多的故事：王国端“变法”变丢了自己的乌纱帽，随即徐铁峰入主；宋新宇因“道不同，不相谋”，很快就从科龙撤离，重操旧业；营销策划高手屈云波也因科龙之巨变，回归老本行；科龙营销本部主管空调销售的市场总监张铸的离职；营销经理陆华强在创维立下了汗马之功之后一走了之；张勇涛率众离美的而去；吴士宏同TCL分道扬镳等等。如此众多的离散背后是什么呢？
（1）目标不同导致南辕北辙。所谓“道不同不足为谋”。营销经理与资方的合作只有在目标相同时才能继续。一旦营销经理的经营目标同资方的目的有了偏差，那么分开是必然的事情。从经济学意义上来讲，利润最大化是资本所有者或者是委托人追逐的目标，由于所有者的精力或者能力有限，往往委托人将利润最大化的目标通过委托代理人（职业经理人及其内部员工）来实现。然而，委托人的目标有时在阶段性上又未必就是代理人（职业经理人）的目标。企业老板希望职业经理人能够在短期内带来丰厚的利润，并能够保持自己对整个企业的控制。职业经理人则更关注企业长期的利润回报和企业健康发展及品牌的稳步提升，而这些必须依靠一定的权利（最主要是人事权和财权）来实现。然而，当资本所有者（委托人）发现职业经理人短期没有为企业带来丰厚的利润或者出现职业经理人加强控制企业的趋势时则出现了上文所描述的一幕幕：“东家”与代理人南辕北辙。长城电脑的几次“调兵遣将”可以说很大程度上是基于这个原因。
（2）信任危机产生悲欢离合。资方与经理人之间的信任对于二者走到一起并取得骄人的成绩是至关重要的。在日常的人际关系中信任是相当脆弱的，它需要花大量时间去培养而又很容易被破坏。资方与经理人的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果企业崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。然而，职业经理人与“东家”在信息不对称和没有有效要约的情况下就会出现委托代理的信任危机。非对称信息和目前企业内部制度不健全正是产生“委托代理人”问题的根源之一。“东家”可能因为营销经理在某一行业取得了巨大的成就或者在学术界具有很大的名气就聘用他们，这些人不少还是高校、策划界的优秀代表即我们所说的“学院派”，如俞尧昌、杨东文、李洪峰均来自大学校园；屈云波、宋新宇则出自于咨询业。然而，其他行业的营销经理在该行业并没有资历或者根本对企业内部情况一无所知的情况下，因为薪水或者因名气等因素，怀着一身抱负来到企业，然而理想与现实的错位，“信息不对称”就出现了。
（3）营销经理的职业道德。企业高层营销经理人员的更换，不仅仅是企业一方的责任，除了雇主和营销经理之间没有建立起科学的评价和约束机制，雇主对营销经理缺乏信任等因素之外，营销经理队伍本身素质低下，存在众多缺陷，如能力缺陷甚至道德缺陷，难以满足企业日益增长的经营需求也是一个主要的原因。营销经理应当具备很多的素质，如制定企业营销战略时要有市场导向意识、顾客至上意识，具有战略思想、战略眼光和竞争意识，迅速转变营销观念，逐步树立起居安思危、高瞻远瞩、锐意进取、大胆创新等与企业战略思想相一致的观念与意识；洞察市场、捕捉商机的能力和出色的决策能力；本行业所需的专业知识。最重要的便是营销经理的职业道德。营销经理高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感、极高的忠诚度对企业来说非常非常的重要。营销经理虽然没有必要有自己的企业归属，但是一定要有自己的道德归属。恪守职业经理人的道德是营销经理的品格所在。但是当前营销经理的道德问题却导致了众多的企业与营销经理之间的“短期蜜月”。
（4）文化和管理的冲突。营销经理大多具备开放、直接、雷厉风行、个性鲜明等特征，这些风格在很多国企里面并不适合。所以他们一旦在企业有所动作，就可能遭致文化上的冲突和抵制。例如，深圳某知名企业从微软等国际知名企业高薪聘请了好几个职业经理人，并投入重金欲拓展业务，这些人确实很优秀，但这家企业由于不具备相应的管理平台，这批人仿佛上岸的鱼不知道怎么游泳了，折腾了将近一年的时间还是没有成效。这就是典型的因为缺乏在国企的运作经验而导致兵败的实例。
（5）不完善的用人机制。企业内部各方面的利益错综复杂，改革行动自然会触及一部分人的利益，处理不好，就有可能“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”。在中国现阶段来说，很多企业内部并没有形成各自独立的、权责明确而又相互制约的法人治理结构，企业所有者视营销经理为打工者，没有那么多的产权与制度之类的说法，所以很难不说分手。因此营销经理将企业客户带走的事情经常发生。
3.营销经理变动，企业三思而行
在市场经济环境下，任何经济行为都要付出相应的代价，都要付出成本，企业更不例外。美国的《商业周刊》每年年底都会公布该年度美国大公司的高层离职和更换情况，统计得出大约每年美国有1000多名老总离职。国内某着名企业家杂志每期专栏——“上任和离职”，上面密密麻麻地记录着每个月国内大企业换帅的情况，积累一年下来，也有厚厚的一叠。可见，换帅在国内外企业都频繁地发生着。在这个看似平常的现象中，企业应当领悟到：高层变动须三思而后行。
（1）变革不只是换人。企业面临大环境改变时，首先要做的是“换脑”——人们观念的转变。因为很多外在的条件决定我们以前学的知识都不足以运用。据统计，一个大学毕业生毕业时所学到的东西过去可用16年，现在有效期很难超过4年，就是说知识也有保鲜期。现在互联网大概只用7年时间就使全世界的知识产生量翻一番，所以对企业来讲换脑是最根本的，要通过高层经理人员的自我修炼及全体员工的培训，确立新型的经营理念和价值观，达到换脑的目的。其次才是“换人”，当“换脑”不成或来不及，无法推动企业变革的时候，就要选聘具有潜能的创新人才，并使团队能够有效的运作，推动企业的变革。而很多中国企业面临重整的时候，最困难的就是原来的这些员工如何处理。所以如果“换脑”、“换人”都不行，那就只有“换组织”了，当原来的组织形式和流程不适应新经济需求的时候，就要推动组织的变革。
如果企业要保持弹性，这个企业里的成员怎么能不保持弹性呢？在“变是惟一的不变”的时代，怎样去变？难道以前不变，只有现在在变吗？不是，真正的差别在于变化的速度，21世纪外部环境的变化速度已超过我们学习的速度。GE的总裁杰克·韦尔奇曾说：“我坚信，如果组织内部的变化速度慢于外部变化的速度，那么失败就在眼前”。所以现在就是企业内部的变化速度和外部市场变化的速度在做竞争。
（2）换帅的成本考虑。企业换帅作为资本所有者的一种选择也是要付出较高成本的，可是长期以来我们却忽视了这种成本的巨大性与隐蔽性。那么，以什么样的标准来分析这种经济行为所花费的成本呢？一般说来，可以分为这么几种：机会成本、学习成本、交易成本和规则成本。
首先，在人事更迭中，企业付出了机会成本，因为企业领导层的调整而失去对市场的快速反映，失去了竞争、失去了赢利。同时，也付出了学习成本，换帅之后往往紧接着就是大规模的人事变更，中、高级经理人员的变化将使重新得到重用的人付出熟悉和适应新的工作和环境的时间，企业所付出的学习成本和培训成本是高昂的。尤其在目前情况下，相当多的国企老总并不是从企业内部提拔而是行政任命的，所以这些新的老总为了熟悉一个新的企业情况或者新的领域他必须学习，然而目前的市场环境下，市场给予这些企业的时间和机会并不是很多，更多的要求来者能战。最后，企业换帅所付出的交易成本是巨大的。企业换帅使中高层经理人纷纷离开，跳槽到同行，这样不仅带走了企业的人才、企业的客户资源和经销商的网络，还付出了巨额的人力成本和重新建设各种网络和资源所付出的费用和时间。我们不难想像出，当营销经理陆强华离开创维的时候所带走的150多名中、高级管理干部为创维所带来的伤害，因为创维需要重新招募和考察相关人员并填补这些空缺岗位。这也是为什么一些人提出的，中国企业将帅阶层的改变其实是新的将帅的“试验田”，毕竟“一朝天子一朝臣”。新来的将帅，必将建立起新的游戏规则，而新的游戏规则必将带来甚至涉及企业方方面面的改变以适应新的规则，而这是需要成本的。
看来，成本的付出是不可避免的，那么，我们该怎样减少这种成本的付出呢？这无疑是摆在企业面前的无可回避的问题。真正意义上的公司治理结构无疑是企业必须努力构建的。中国目前的企业治理结构从某种意义上说仍然是由管理层来决定一切的，然而，这种由管理层拍脑门等行为来决定企业一切状态势必要过渡到股东大会、董事会。其次，企业的管理应该从人治逐渐向法制化转移。人治，最大的一个特点就是带有极大的随意性与主观性，也就是这个主观性与随意性导致企业战略的迷失与战术的盲目，这也就是人们所担心的。而以制度为主的管理，管理团队所做出的行为必然减少主观性与盲目性，企业人员的变化也就不会影响管理团队的稳定性。还有很重要的一点就是，企业制度、人员的连续性与稳定性，在企业将帅们更迭时最容易被破坏，因此一个事业蒸蒸日上的企业，它们的管理队伍往往是稳定的，公司的制度与发展战略往往是非常连续的。
4.完善经理人的成长环境
在现代企业制度的条件下，职业经理人是企业的灵魂所在，他们虽然不是企业资产所有者，但却与企业荣辱与共。支撑这一切的，除了主观上需要职业经理人的职业道德，更要在客观上完善职业经理人的成长环境。而科学合理的成长环境主要从约束和激励两方面来完善。
（1）建立职业经理人的约束机制。职业经理人约束机制是一套完整的体系，包括企业内部约束、法律约束、市场约束和社团约束等四个方面。
第一，企业内部约束机制，即企业和职业经理人之间的约束。内部约束主要有：公司章程约束、合同约束、机构约束等三个方面。
公司章程约束。企业对经理人的第一道约束就是公司章程约束。而现在我国企业的章程，很少有对经理人员的约束性条款，这就必然导致人治。人治的约束可能造成企业中的矛盾都演变成人和人的摩擦及矛盾。
合同约束。企业一旦决定聘用职业经理人，就必须签订非常详尽的工作合同，该合同对企业商业机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护都要体现出来。
机构约束。所谓机构约束，就是指构造企业内部决策、执行、监管等最高机构。要把职业经理人和企业之间的可能出现的摩擦与矛盾，演化成人与机构之间的矛盾。
第二，法律约束机制。市场经济就其实质来说，就是法制经济，是依靠法律来构建经营者活动的外部框架，并同时辅之以一定的政府监管的经济体系。从法律方面对职业经理人形成约束，这一条我国目前比较弱，我国公司法基本没有这方面的约束，公司法的重点是对整体企业行为的约束，对企业内部利益主体尚未涉及。同时，我国现在还没有一套体现企业高管人员约束机制的有关法律体系，结果导致职业经理人可能有时候会任意损害企业的利益；尤其是损害民营企业的各种利益时，而法律却对他们无能为力。
第三，市场约束机制。产品市场的竞争性约束。企业良好的现金流指标和净资产回报率指标是衡量经营者经营效率的重要依据，同时也是对经营者经营管理能力的重要检验标准。当经理人的能力不足以适应产品市场竞争时，这位经理人就会退出产品市场，也必然会退出该企业。
经理市场的竞争性约束就是利用职业经理人晋升任免机制，给在位的经理施加较强的外部竞争压力，鞭策他们努力工作和自觉维护企业利益。经理的名誉、地位、前途都取决于他在经理市场中的竞争实力。
第四，社会团体约束。职业经理人应该有自己的民间团体组织并通过这种组织来维护自身的合法权益并约束自己的行为，在职业经理人与用人单位间架起一座桥梁，建立起较为重要的职业经理人职业道德和业绩档案，从而通过各种合法形式对职业经理人进行约束。
（2）建立职业经理人激励机制。
第一，重视对职业经理人的经济利益激励。由于职业经理人是企业人力资本中的一个重要组成部分，因此职业经理人的经济利益不只是工资这种劳务性报酬，更要通过完善的薪酬制度得到保障。
现在国际上对职业经理人的经济利益激励的薪酬制度，主要由五个内容组成，即岗位工资、年终奖、期权、职务消费和福利补贴。在上述五项经济利益激励中，最重要的一条就是期权激励。职业经理人拥有期权的后果，导致职业经理人虽然不是出资人，但却拥有了企业的产权，变成了企业直接权益人。建立职业经理人期权制度，对促进我国企业改革和发展具有积极意义，它有助于把企业管理者的个人利益与企业的长远发展更加紧密地结合起来，更有助于培养职业经理人阶层。
第二，培育职业经理人激励性企业文化。职业经理人是激励性企业文化的主要内容，应该让企业全体员工在思想上认同职业经理人的地位和作用，承认人的能力差异性和收益差异性。让大家知道一般员工按劳动合同获取的是劳动收益，而职业经理人按工作合同获取的是资本收益。
5.经理人变动的反思
知识经济给今天的社会带来最大的观念革命，就是人们对知识和人才的尊重。这也是滋润今天职业经理人阶层得以出现并成长的雨露和阳光。企业家们都知道，未来的竞争主要是人才的竞争，没有一个稳定的人才队伍就不可能有一个强大的企业。但一个稳定的人才队伍靠什么？不能只靠老板的人格魅力和天花乱坠的许诺，也不能只靠一种远大而空洞的理想，还要有一个稳定而成熟的治理架构，以及这个架构得以科学规范运作，并能不断修正错误、克服困难的运作模式和健康机制。
因为这个机制是吸引并留住人才与企业共济同舟、共同发展的磁场，是统一员工目标、调动和发挥他们积极性的枢纽和关键。我们看到华为、中兴通讯、美的和格兰仕等一批优秀企业，它们的成功无不得益于此。相反，当年以员工平均年龄轻而自豪的巨人集团，每年高达30%以上人才流失率（老板们却称为流动率或淘汰率），靠一个个军事战役式的组织架构与运作模式来运作企业，运作市场，史玉柱一个人集中了90%的股权，感叹做出什么决策下属都无权也无兴趣参与，它的一夜之间轰然倒塌，我们不也能从其惨痛的教训中看到其悲剧的必然吗？
创维事变，这是一场没有赢家的利益之争，是产业资本与知识资本之争，也是要人治还是要法治的两种观念之争，也许只有时间才能让黄陆二人认识到自己所作所为付出的成本和代价。这不仅是他们二人的悲剧与悲哀，也是中国企业这个群体的悲剧与悲哀，同时也是我们整个社会文化与法律体制的悲剧与悲哀。
中国企业的整体强大，首先依赖于企业家的成熟和思想观念与知识结构的现代化，这将直接决定中国经理人才市场的发育。只有产业资本与知识资本高度融合，并进行战略合作，双方形成鱼水关系而不是油水关系，各自是重用对方而不是利用对方，中国企业才能真正发展壮大，才能真正地肩负起推动历史发展，达到重塑社会形象的目的。
专家忠告：
公司高层的选换，可以使公司充满活力，应对市场的千变万化，紧跟时代步伐。但也同样会令公司筋疲力尽，导致不战而亡。为此，对营销经理的有效激励和约束迫在眉睫。
