企业在市场中可以处在不同的竞争地位。有的处于行业领导者的地位；有的则是市场的初入者，人微言轻；有的由于各方面原因陷入危机，处于负重爬坡阶段，市场地位自然难说稳固；还有的长期甘居次席，奉行“不当出头鸟”的策略，有声有色地扮演二流角色。这里选择了行业领导者、弱小公司、危机公司和二流公司等四类情况，介绍四家处于不同市场地位企业的竞争战略。
行业领导者的竞争地位通常十分强大而且稳固，行业领导者往往享有盛誉。作为行业领导者，主要关注的问题是什么呢？是如何维持公司的领导地位。当然可能同时还会有另一个目标——成为一个占统治地位的领导者而不仅仅是一个普通的领导者。对行业领导地位和自己强大的市场份额的追求具有很大重要性，因为一个行业最大的领导者可以随着时间的推移形成很可观的竞争优势和盈利能力。
对于行业领导者和占统治地位的公司来说，可以采取三种不同的战略姿态：
积极进攻战略。这个战略所依靠的基础是最好的防卫就是最好的进攻。注重进攻的行业领导者首先注重采取行动来维持公司的竞争优势（低成本或者差别化），加强它们作为行业领导者的声誉。一家低成本生产商积极追求成本降低，而差别化公司则不断采取新的措施使自己的产品和竞争对手的产品区别开来。进攻战略的主题是追求不断的改进和革新，尽力首先推出新产品、更好的性能特色、质量的提高、改善的顾客服务以及降低成本的方式。这不仅可以帮助一家行业领导者避免自满，而且可以使竞争对手处于被动的防卫位置。进攻型的行动还包括那些旨在扩大整个行业需求的行动——为公司的产品发现新的用途，吸引产品的新用户，促进用户更加频繁地使用产品。而且，那些聪明的行业领导者往往能够非常敏锐地寻找各种途径来使潜在的购买者能够更加简单同时以更加低的成本使他们的购买目标从二流公司转向自己的产品。总之，行业的领导者所采取的攻势战略就意味着竭尽全力做到公司的成长率比整个行业的成长率要高，并且从竞争对手那里攫取市场份额。如果一个行业领导者的增长率不等于或者不超过行业的平均水平，那么，它就会把自己的地位拱手让给竞争对手。
加强防卫战略。加强防卫的核心是使新公司的进入难度提高，使挑战者扩大地位的难度提高。防卫战略的目的在于紧紧把握现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切优势。具体的防卫行动有：
——通过提高广告费用，提高顾客的服务，以扩大研究与开发的费用，从而尽量提高挑战者和新进入者的成本。
——推出更多的产品型号，跟上挑战品牌的产品属性，或者弥补竞争对手可能会忽略的市场点。
——增加个性化服务以及其他能够提高顾客忠诚度的“额外项目”，并且使顾客转向竞争对手的难度增加，成本增加。
——使产品和服务的价格合理、质量高。
——赶在市场需求前面建立新的供应能力，从而阻碍比较小的竞争厂商增加生产能力。
——投入足够的资本保持成本优势和技术进步。
——对可行的技术申报专利。
——同最好的供应商、分销商和特约经销商签订独占合同。
加强防卫战略最适合占据领导地位的公司，因为它们已经获得了行业的统治地位，同时也不希望冒政府采取反垄断行动的风险。
鼓励追随战略。执行这个战略的时候，行业领导者利用其竞争力量（符合伦理道德规范并且采用公平手段），鼓励二流公司做一个满足的追随者而不是积极的挑战者。当比较小的竞争对手通过削价或者采取威胁行业领导者地位的新市场进攻行动来搅乱市场竞争时，行业领导者会竭尽全力予以反击。行业领导者可以采取的反应措施有：快速跟上甚至在有些时候超过竞争对手的削价；利用大规模的促销行动来反击挑战者所采取的旨在获取市场份额的行动；为那些特别的公司提供更加优越的条款等。行业的领导者还可以“讨好分销商”，阻止它们分销竞争对手的产品，为销售人员提供有关进攻者产品缺陷的信息，通过给出局的竞争对手的优秀经理人员提供更好的条件从而尽量弥补自己公司的空缺位置。如果一家行业领导者不懈地对那些试图进入其业务领域的任何行动都采取报复性的策略予以反击，那么，它实际上就发出了一个清晰的信号：对行业领导者的地位所发起的进攻性行动会遭到行业领导者的迎头痛击，这种进攻和攻击得不到什么回报。不过，当比较小的竞争对手之间攻击各自的顾客群，而不会影响行业的领导者，那么，行业的领导者也可以采取袖手旁观的态度，不做出强烈的反击。
英特尔（Intel）公司成立于1968年8月，最初以生产电脑存储器为主，后来由于日本半导体企业的冲击，而被迫转以芯片生产为主。芯片在电脑中主要运用于中央处理器（CPU），它是电脑的核心部件。目前，英特尔是世界上最大的芯片生产商。1995年，英特尔芯片的销量占全球总销售额的79%。世界上大约有90%的计算机在使用英特尔生产的CPU及兼容芯片。1995年，英特尔公司的营业额达到138亿美元，继1992年超过日本 NEL后，四次蝉联半导体行业的桂冠。
产业领导者历史地位的形成
20世纪80年代初，英特尔公司由于受到半导体企业削价竞争的冲击，其当时的主要业务存储器在市场上节节败退，1985年不得不正式宣布退出竞争，集中精力于芯片的发展。然而，在芯片市场上，70年代末以来，由于受到芯片设计新架构的冲击，英特尔一直处于疲于招架的境况之中。
1988年是英特尔发展过程中的转折点，在这一年的年度计划中，英特尔制定了未来几年的发展目标——“跻身新电脑核心，成为产业领导者”。这为公司长期发展立下了明确的目标，理清了公司在市场中的定位。
英特尔公司在此有两个支撑点，第一个支撑点是占领制高点，即占领必争之地，抢得先机，先发制人。英特尔在20世纪80年代末高薪聘请了一批著名电子专家组成“超前决策智囊团”，研究和预测90年代初世界半导体市场的发展趋势。智囊团的报告指出，90年代初，计算机将加速微型化。价格低廉、安装使用和携带都方便的微机将广泛运用于办公室和千家万户。英特尔因此意识到对 CPU的性能要求将大大提高，这体现了电脑先进技术的关键，同时也正是英特尔的特有专长。为此，英特尔先后投资30亿美元用于加速研制微型而高性能的芯片，这次着眼于“产业的关键”的产品定位贯穿于其后的经营决策中。1994年，英特尔开始进入网络产品的生产。网络产品主要分为小型工作组、中型部门级和大型骨干级。工作组是所有网络最基本的组成部分，英特尔因而决定将其网络产品的聚焦点集中在工作组中，以领导工作组网络市场的发展，从而影响整个网络市场的发展。1995年，英特尔已占领网卡市场的44%，成为世界第二大网卡生产商。
第二个支撑点是产业标准的建设者。电脑行业的专业化分工水平高，产品要顺利推入市场，除了性能优越外，获得其他软硬件制造商的支持是最关键的。电脑行业的游戏规则之一是“符合产业标准”。英特尔深谙此道，将塑造“产业标准的建造者”作为建立产业领导者形象的核心。英特尔在实力不强时，先是强调以最好的产品来符合现行标准，以此进入新的领域。在研制286芯片、争夺16位元架构市场中，英特尔的产品开发概念就想出做到“软件的兼容”，即产品要符合市场对16位元微电脑的要求，让使用者能继续使用原有8位元软件。这样，新的芯片更易于为各种使用者接受。接着，在具备一定实力基础上，英特尔以“超前决策”和“领先开发”来引导和促进产业标准的发展和更新，建立“产业标准推动者”的形象。1991年，英特尔决定同时开发第五代和第六代芯片。从1993年起，一代代芯片产品系列以闪电般的速度不断领先进入市场，并逐步成为新型个人电脑的主流，以致电脑使用者拒绝使用非Intel_Pentium的电脑。以至于其竞争对手不得不联合起来对自己的芯片进行相应的 Pentium升级，这无形中巩固了英特尔作为领导者的地位。
现在，在雄厚实力的支持下，英特尔在进入新领域时采取了“产业标准建设者”的姿态。1994年，英特尔在快速以太网100Bose_x还没最终确定为国际标准时，就在全球第一家推出符合此标准的10/100m自适应网卡，并逐步推出相应的集线器，提供建立网络完整的解决方案，促进了100Base_x作为产业标准的推广。英特尔“产业标准建设者”的形象已被市场承认。
芯片要推出市场，依赖于电脑公司基于此芯片的电脑，芯片性能的发挥又依靠于软件商基于其芯片的软件设计。英特尔因此非常注重与芯片的直接采购者——电脑公司及其他软硬件商密切合作。
1979年，英特尔在其16位元的8086CPU市场地位岌岌可危的情况下，发动了一场声势浩大的营销活动——“制胜计划”，其指导原则是“采用英特尔的设计”。因为如果客户（电脑公司）开始采购英特尔的发展系统，并确定以此来开发电脑，配备CPU，那么大量采购英特尔CPU的时机就到来了。为此，英特尔公司针对客户内部不同层次有影响力的人员进行各有侧重的营销沟通活动。首先，英特尔将其发展方案——除已上市的8086外，还包括高集成的80186、286，以及秘密开发的32位元架构——都赫然刻在一块木头牌子上，挂到客户经理的办公室中。英特尔甘冒过早暴露未来产品、成为竞争对手明确的攻击靶子的风险。其次，对于工程师，英特尔向其透露了更详细的 CPU技术进展情况，即会有哪些辅助芯片，又会有多少软件与发展系统做后盾，以有利于其产品设计工作。此外，英特尔还将未来的定价策略与供货趋势告知客户的采购人员，以利其能更好地保证作业计划顺利进行。这一计划开创了 CPU产业营销的先河，并使英特尔取得关键性的胜利，进而迅速占领大部分市场。
此后，英特尔开始注意在研制开发过程中的合作。一方面产品的开发设计充分体现客户的要求；另一方面也可使其他硬软件商在新芯片开发的同时着手设计新型电脑及支持软件，使新产品能以最快的速度为电脑用户所采用。其中，英特尔尤其重视与各领域的市场领袖建立合作关系，如 IBM、微软公司都是其合作伙伴。1995年，英特尔又与 BayNetWOrk携手以共同开发中国网络市场，从而将个人电脑与互联及网络领域两大权威的先进技术相融合，形成强劲的市场冲击力。
英特尔通过在客户中推行“单一货源”政策以形成一定竞争壁垒，巩固市场地位。早先为了消除像 IBM这样的大公司对 CPU供应中缀的担心，英特尔不得不以技术授权建立“第二货源”。1982年，AMD半导体公司就以开发外国芯片的承诺换取英特尔286的技术授权，这无疑是培植竞争对手的势力与自家争食。开发386时，在具有一定市场地位保证下，英特尔决定坚持“独家供货”原则，以保存自身的技术优势。为得到客户的支持，英特尔保证及时供货并定期降价以将部分利润返还给客户，从而建立稳定而互惠的关系。最新推出的Pentium Pro降了两次价，第一次降了20%～40%，使1150赫兹芯片价格从804美元降至600美元以下，以后又下降15%左右。
英特尔公司所生产的是电脑内部核心部件，电脑使用者通常无法看到。这样，使用者或许会了解不同牌子电脑的优劣，却很少关心 CPU的生产厂家。然而正是 CPU性能上的差异在很大程度决定电脑的性能。英特尔决心通过公司标志系统的建立，在使用者心目中建起独特的品牌形象，以便同竞争对手区别开来，稳定其“市场领导者”的地位。
1991年，英特尔公司发动代号为“Intel Inside”的“多厂商合作”计划，先后投入30亿美元。英特尔公司印制了大量螺旋状“Intel Inside”标签，要求凡是使用其芯片的电脑，无论什么品牌都要在主机和机箱上贴上此标签。久而久之，广大的电脑使用者习惯于以“Intel Inside”来识别电脑是否为原装正宗的世界名牌产品。水到渠成后，英特尔公司的标签就堂而皇之地出现在最显眼的电脑屏幕旁及各厂商的广告中。借此，英特尔与“名牌”、“创新”、“高性能”、“高品质”、“领先”这样的名词紧紧联系在一起，突出了其“产业领导者”的形象。
仅使公司与竞争对手区别开来还不够，英特尔决心使自己的产品在市场上凸显。英特尔过去一直以386、486这样的数字来称呼其 CPU，因数字无法注册，从而造成竞争对手轻而易举地借用该数字称呼自己的产品，以便“搭车”销售。为改变此类状况，1992年在第五代芯片开发出来后，英特尔决定另命新名以杜绝仿冒者。此名字要简单易读，可以注册，便于全世界使用者理解。在外部集思广益和外部专家咨询及市场测试后，英特尔公司的总裁正式对外宣布：“我们下一代的 CPU称为 Pentium处理器！”Pen-tium是新合成的名词，新词容易激发大众的好奇心。Pent在拉丁文中是“第五”，因而名字符合其身份；新词听起来铿锵有力，又是在世界瞩目的电脑节前公布，因而显得格外响亮。配合其他营销攻势，在接下来的3个月内，Pentium在各传媒中出现的次数超过586，顺利被市场接受。
在世界各地，英特尔通过各种版本来强化其品牌形象。在中国，Pentium被译为“奔腾”，与 Intel lnside标志一起解释为“一颗奔腾的芯”：既说明产品的功能——电脑的“心”，又预示英特尔将保持不断的创新、创新、再创新。同时，英特尔在北京、上海两地分发约100万张印有“Intel Inside”的Pentium Processer红黑两色自行车反光贴纸，以强化其品牌在中国市场的形象。
每推出一代新产品，英特尔都通过广告、展览、产品发布会以及各种公关活动，在短时间内不断向目标公众重复其新的产品诉求，促进消费者尽快使用。其宣传策略不仅“拉”客户和伙伴，以加快推出基于新芯片的机型或软件，而且通过使用者来“推”客户采取行动。
推出386时，著名的“×”海报是英特尔首次尝试向使用者做广告。为使电脑使用者明白286已经过时，广告的左边是被打上红“×”的286，右边386sx下面强调了新芯片的优点，以此来说明买电脑就要买386型的，32位元取代16位元的时代已经到来。这一广告的效果十分明显，电脑使用者指名要买386，286则无人问津。
英特尔的产品发布会举办得更是有声有色。1989年4月，在春季电脑展前不久，英特尔选定拉斯维加斯正式发布486，并且实现首次全球同步发布。在缤纷华丽的现场，在包括微软公司的盖茨与 IBM、康柏等重要代表的注目下，486系统展示了快速运作的性能，博得在场人士的一致好评，486的推出因此被许多媒体视为年度大事。而在1993年发布 Pentium时，英特尔却以“虚拟发表”来举办产品发布会：仅召开非常小型的记者招待会，但事前已通过新闻界将消息传至世界各地的分公司，并在同一时间同步对外发表。改变做法的原因是英特尔觉得产品消息是否见报与发布会大小无关。英特尔在发布会前一个月，就接受出刊时间较长的杂志采访，发布会一周前则接受周刊访问，这样新产品的消息都几乎同时发布，从而保证了在媒体上的一定宣传密度。事实上，以 Pentium的曝光度来说，这种方法甚至比实际的发布会还要成功。可见，宣传的形式是视宣传的目的而定，并非越铺张越好。
英特尔的宣传活动有张有弛，绝不被竞争对手牵着走。1994年初，由IBM、苹果电脑与摩托罗拉3家成立了“威力电脑联盟”，自产新架构型“威力芯片”，并借此制造“威力麦金塔”电脑。他们声称，在一年内的销售量绝对会比 Pentium机多10倍。面对如此强劲的挑战，英特尔的反应是：“市场领导者保持缄默”，因为“只有市场跟随者才要大声呐喊，增加声势”。此时“威力”还没有多少市场成绩，英特尔的反击反而会提高其身份。与此同时，英特尔加快了以更新的0.6微米技术开发更快、更低电量的 Pentium芯片。1994年3月，英特尔推出了100赫兹的 Pentium芯片。1994年末，威力电脑逐渐被人们淡忘。可见事实胜于雄辩，不宣传有时恰是最好的宣传。
只有偏执狂才能生存
1997年5月，格鲁夫取代高顿·摩尔成为英特尔新任董事长（摩尔曾与集成电路的合作发明者罗伯特·诺依斯共同创建了这家公司），尽管这种交替在很大程度上只是象征性的——摩尔一周将继续工作3天，格鲁夫也将继续管理那些他已管理了多年的部门——可不管怎样，改组方案却清楚地表明了一个事实：安迪·格鲁夫已经能独当一切了。
安迪·格鲁夫1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治，1956车逃离匈牙利，辗转到达纽约，后毕业于纽约州立大学，又获加州大学伯克利分校博士学位。格鲁夫1968年进入英特尔公司，1976年成为首席运营官，1987年接任英特尔公司总裁，1997年成为英特尔董事长。
格鲁夫带领英特尔公司平安度过了多次磨难。他曾说过：“在这个行业里，我有一个规则：要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。”在过去10年中，格鲁夫把英特尔变成了也许是技术世界中最为自力更生的公司，在这一过程中，他给英特尔打上了自己不可磨灭的印迹。
在过去几年中，安迪·格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从一个芯片制造商转变为业界领袖。而在今后的岁月里，英特尔公司面临的挑战更大，因为10倍速时代已经来临，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。
自从1987年格鲁夫接任总裁以来，英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均都在44%以上。但比起盈利报告，人们似乎更关注在此之前宣布的董事会改组方案。要想真正明白这种变动的意义，至少该知道些英特尔传奇般的过去。那时有一件事是人所共知的：早在1975年，摩尔就已经清醒地预见到电脑芯片的性能每18个月将提高一倍。执行总裁格鲁夫过去10年所做的一切无可辩驳地印证了摩尔的这一“定律”。英特尔不断为电脑制造商们提供最热门的芯片，使他们能开发出更新更强的PC电脑。那些幸存下来的英特尔的竞争对手们，如超微设备公司（AMD）及Cyrix公司等都只不过是落选之马而已。英特尔的微处理器被装进了世界80%以上的PC机。
现在，摩尔的这一定律仍为电脑行业中一条稳固的供求链所验证：电脑公司和软件公司（特别是微软）在开发新功能和新软件的过程中对芯片的性能提出了更高的要求，而英特尔也不断研制出性能更高的芯片来满足他们。芯片市场走势良好，利润可高达60%。英特尔把赚来的钱用来修建新的电脑芯片制造厂，借此为下一轮角逐积蓄能量。
著有商业畅销书《只有偏执狂才能生存》的格鲁夫直到几年前才完全意识到这一点。他认为把英特尔的发展寄希望于别人会主动创造需求购买英特尔的微处理器无异于自杀。一旦微软改变了它的研究与发展计划，把重心从研制下一代软件转移到改进目前PC软件的工作性能上，那么很少有人会再购买新型但昂贵的英特尔芯片了。
为使英特尔立于不败之地，格鲁夫果断调整了经营策略。他要使这个昔日的芯片巨人不再仅仅扮演一个配件供应商的角色，而要让它成为整个电脑世界的梦幻领袖。从这时起，格鲁夫宣布：英特尔将自己创造需求。他解释说：“如果电脑不能用来做更多的事，以后几年我们生产的芯片将无人问津。因此，我们得自己‘创造’用户来使用我们的微处理器。依靠我们的辛勤努力，投资及不断调整经营策略，我们能促成市场需求的增长，这样我们才能赚钱。这一点已铭刻在我们每一个人心灵深处。”
创造行业领导者自己的市场
对格鲁夫来说，英特尔转型的成功也是一次个人的成功。1968年，他曾是参与这家公司创建和运行的为数不多的几名雇员之一，但格鲁夫从没把自己看做英特尔的创建者（这一位置是为摩尔和诺依斯专门保留的）。但正是有了格鲁夫这位得力经营者的鼎力支持，摩尔等人的成功才被人们赞誉为梦幻般的传奇。“现在格鲁夫应被视为他们中的一员了。”雷杰斯·迈肯纳评价说（作为昔日硅谷的市场先导，他曾与英特尔的管理层共事多年）：“过去的英特尔是相当保守的，而如今它似乎更愿意充当前沿领袖的角色，因为安迪意识到英特尔有能力创造自己的市场。他也许是世界上最杰出的经营者了。作为一名经营者他创造了诺依斯和摩尔过去作为创建者曾创造过的奇迹。”
过去几年，格鲁夫实施了一系列看似与芯片制造毫不相关的计划，他的很多时间都花在与好莱坞的贵族名流们闲聊上。与此同时，格鲁夫暗地投资赞助一批不知名的小公司，隐秘地开发互联网上“三维交互式虚拟世界”等项目。他甚至掏钱帮一些公司建立用户电视会议网。现在，这一切的目的都变得十分明确，为确保英特尔在今后继续保持良好的发展前景，他绞尽脑汁想把PC 机变成人们生活中最离不开的家用电器。格鲁夫的梦想是：每一个人都能用PC看电视、在互联网玩大型复杂的游戏、用电脑编辑保存家人的照片、管理家电以及通过视频与家人、朋友、同事保持经常联系。
正因为如此，格鲁夫才大量增加了推动市场发展的计划预算，而对生产微处理器没多投一个子儿。英特尔的市场投入从1990年的0开始，到1996年就已高达5亿多美元。英特尔是惟一能承担这笔费用的电脑硬件商家，它的利润比前10位PC 制造商利润的总和还要高。
对英特尔来说，有一件事是其他竞争者无法比拟的，那就是它能数以百万计地生产一种档次的微处理器，尽管与此同时它还在不断改进它的芯片设计。更重要的是，它是惟一能够不断增建巨型工厂来满足芯片生产需要的商家。1996年，英特尔在研究与发展计划中投入了50亿美元。每9个月它就会让一座新的芯片生产厂或装配厂拔地而起，每座工厂都等于给英特尔的未来多压了20亿美元的筹码。克莱格·贝利特，这位1997年1月13日才被提名的总裁候选人解释说：“我们总是提前两年修建需要的工厂。在我们知道要用它们来生产产品前，在我们知道这门行业会继续发展前，我们就已经在修建这些工厂了。”格鲁夫也说：“我们的工厂是梦想的原野，我们修建它们，并期待人们会走进来。”
格鲁夫这样做并不是由于对技术至上的未来缺乏明确的方向。1996年11月，在拉斯维加斯举办的Comdex电脑展示交易会上，格鲁夫满怀信心地向在场的7 000名与会者描述了2011年英特尔的芯片将会是什么样：今天的Pentium Pro上有550万个晶体管，而到那时，晶体管的数量将达到10亿个，主频将由200兆赫跃增到1 000兆赫。1996年英特尔售出了大约6 000万个微处理器，到2011年，英特尔希望每年销售量能上亿。
英特尔每推出一种新型的微处理器时，第一批出厂的芯片每块售价大约在1 000美元左右，这些芯片支持当时最先进的PC机和服务器，购买者大多是些急不可待的电脑迷。随着产量的增加，英特尔逐渐把价位降到大约200美元，那时这种微处理器就会成为大众市场的热门产品，这种价格既能让好几百万产品销售一空，又能确保巨额利润的回报。
即便如此，英特尔的芯片还是贵得让PC制造商们感到囊中羞涩。他们不得不对每台电脑开价1 500美元才能维持盈利。英特尔的经销模式在于以200美元左右的价格销售处理器，同时也依赖于1 500美元的PC机主导市场。只有让用户确信新型的PC机能帮他们处理各种棘手的事情，他们才会心甘情愿地掏腰包。
英特尔这样做的原因之一是因为它需要稳定PC市场以便盈利，另外英特尔也知道200美元的价格终究无法维持太久，其他竞争对手迟早会在技术上赶上来，并会以低于英特尔的价格倾销它们的产品。当然英特尔那时也会降价，不过它肯定已经开发出了另外一种新型芯片，并在新一轮竞争中继续获取高额利润。
英特尔的经销模式不允许出错，这也是为什么英特尔不指望别人会创造需求来购买PC电脑。1990年左右，格鲁夫开始推动英特尔从电脑行业的追随者变成领导者。在推出486芯片后，英特尔开始迎头赶上，但一个潜在的威胁阻碍新一代芯片——后来被命名为奔腾（Pentium）的正常发售，那就是：微处理器速度的提高已超过了电脑其他部件发展的进度。那时的总线只能以远远慢于奔腾设计指标的速度处理资料。用户也许会买一台功能强大的奔腾个人电脑，但会对结果大失所望。
在那以前，总线几乎都是由IBM或其他PC电脑公司设计制造，而到了1990年，格鲁夫了解到设计发展总线的进程仍十分缓慢。英特尔的一个部门曾计划设计新型的外部设备互联总线（PCI），但当时格鲁夫认为英特尔不该插手总线制造。他回忆说：“想起我们会向前迈一步去设计制造电脑，这主意对我来说实在是太奇怪了……我们从哪儿开始着手设计总线的呢？对，我记得当时曾与一位支持这种做法的董事发生过激烈争执，不过最后他说服了我们。如果那时我们不自己干，也许今天我们仍无法找到合适的总线。”现在，PCI总线已成为个人电脑使用的标准总线。
关于总线的决定表明格鲁夫已进入了一个被他称为“逐渐领悟电脑真谛”的阶段。1991年，格鲁夫向人们展示了一台配有PCI总线和特殊芯片的笔记本电脑是如何通过无线网络接收电子邮件和图形资料的。那时，这的确是一个了不起的突破。戴尔、IBM以及其他电脑公司对这个奇妙的东西赞不绝口，并当场派代表上台与格鲁夫洽谈。那场展示会取得了空前成功，连格鲁夫对自己公司所表现出来的巨大感召力都感到惊讶。他意识到英特尔的这种领袖形象将会成为竞争中制胜的关键。从这以后，英特尔开始涉足电脑设计领域，从而推动了整个行业的竞争。
1993年，英特尔开始生产主板，这激起了康柏和其他向英特尔订购芯片的PC厂商的愤怒，但他们却无力阻止这个巨人的脚步。现在英特尔又进入网络业，开始生产网卡，两天内就使这一领域的老大3Com公司的市场价值跌去20亿美元。英特尔的动机很简单：离开了快速而便宜的网络，人们不会愿意购买英特尔提供的更加快速的微处理器。英特尔的一位副总裁称，英特尔就是要提供更多的带宽，以便客户能够更好地利用PC机的处理能力。
一些厂商致力于制造将环球网主页更快地传递到用户手中的设备，其中一个重要厂家是思科（Cisco）公司。它生产的高端路由器价格达10万美元，而英特尔网络部生产的网卡只有99美元。有什么东西会阻止英特尔从网卡转向路由器生产呢？后者毕竟获利要高得多，思科公司现在的市场价值达410亿美元。不妨记住当英特尔大举进入主板生产时所发出的道歉：我们这样做只是为了解决奔腾芯片装入大众化电脑时所遇到的瓶颈问题。
英特尔的长期战略是，把更多的图像和多媒体应用植入PC 机中，以使其处理器忙起来。为此，格鲁夫建立了英特尔体系结构实验室，从事培育大市场的工作。其项目包括生产更快地在网络上传递图像的软件、开发Internet电话以及Internet可视电话等等。格鲁夫还使英特尔变成了一家风险投资公司，拥有50余家公司的股票。他甚至还进入了诸如系统集成和数字成像这样的领域，就连英特尔的对手也不得不佩服。
大多数PC厂商赞扬英特尔的创新努力，然而它们也担心这台庞大的利润机器会蚕食自身本来就已很小的市场份额。例如，1996年，英特尔已开始设计和制造网络服务器。如果英特尔更加咄咄逼人的话，局势就会进一步紧张。但格鲁夫认为英特尔别无选择：“我也担心我们的手是不是伸得太长了，但我们有非常简单的原因要成为一股推动力。我们建造了大型的工厂，必须让它们开工。如果你没有什么选择的话，什么也吓不倒你。”
1982年，IBM打算进入个人电脑业，问英特尔能否提供8088芯片。这种芯片英特尔1971年就已开发出来，但却从未想过它的重大用途。不过，尽管IBM有些动作，直到1985年个人计算机的发货量仍然很小。英特尔把自己定位为一个存储器公司，但在这时日本的存储器厂家登台了。它们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的市场。公司连续6个季度出现亏损，产业界都怀疑英特尔是否能生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。
在这时格鲁夫力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。
英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，英特尔意识到微处理器是其一切劳动的核心所在，于是自称为“微型计算机公司”。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。
这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为“战略转折点”。1996年，身兼斯坦福大学商学院教授的格鲁夫出版了一部新书，其中很大一部分内容都是在谈战略转折点问题。格鲁夫写道：“我常笃信只有偏执狂才能生存'这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”
“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”
“但是这些疑虑，与我对所谓‘战略转折点’的感受相比，就不值一提了。战略转折点就是企业的根基所即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。”
格鲁夫说，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——常常是翻天覆地的变化。然而，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素，意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。
面临10倍速变化时要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。
正是为此，格鲁夫说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”
在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。在这样的情况下，不妨听听格鲁夫告诉你偏执狂的求生之道：
“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的：“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”
我们正处于一个大变革的世界之中，电脑的广泛普及和运用将人们的生产、生活带入了一个崭新的时代——信息时代。然而，在高新技术行业中，竞争异常激烈，表面的高利润暗藏着高风险，成败只在一瞬间。著名的王安电脑公司正由于沉溺于昔日的辉煌，错过“新电脑革命”的契机，不幸被时代所淘汰。同时，也有一大批公司独具慧眼，紧随时代的浪潮，成为市场的佼佼者，英特尔便是其中的典范。
