参与国际竞争的公司至少有七个战略选择：
一是给国外的公司发放许可证，让他们使用公司的技术生产和分销公司的产品（在这种情况下，国际收入等于许可证协议的版税收入）。
二是维持一个国家的生产基地，然后将产品出口到国外市场，其方式是利用公司自己拥有的或者国外公司所控制的分销渠道。
三是采纳多国家的竞争战略，为了适应不同的购买者需求和竞争环境，在不同的国家采取不同的战略方式。
四是采取全球低成本战略，竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性的市场上的购买者的低成本供应商。
五是采取全球差别化战略，对公司的产品在一些相同的属性上进行差别化，以创造一个全球一致的形象和全球一致的主题。公司的战略行动必须在全球范围内进行协调，以获得全球一致的差别化。
六是采取全球聚焦战略，在每一个有着重要意义的市场上为同一个清晰的小市场点服务，公司的战略行动必须在全球范围内进行协调，以在全球范围内获得一致的低成本或差别化策略。
七是采取全球最优成本供应商战略，竭尽全力在全球范围内、在相同的产品属性上能够与竞争对手相匹敌，在成本和价格上打败竞争对手，公司在每一个国家的战略行动必须在全球范围内进行协调，以在全球范围内获得一致的最优成本地位。
意大利国家能源控股公司（ENI）操纵着300多家分公司，拥有13.5万名员工，年销售额高达426亿美元。目前它正从事七个领域的业务：碳氢类和其他燃料的勘探、开采和输送，石油化工，机械制造，工程建筑，冶金，金融，其他业务如旅游、印刷、软件开发以及工业转轨等等。它的巨大成功得益于其国际经营战略。
ENI公司的来历
意大利政府参与工业的历史始于1929年的股市风暴。当时许多银行担心工业体系将会崩溃，它们投入其中的大量资金有去无回。为此国家组建了工业重振协会（IRI），目的是改革金融体系，收购银行拥有的工业股份。在石油工业方面，国家以独资经营、与外国或私人公司合作办企业的方式进行参与，希望能刺激意大利的石油加工能力，勘探新的自然能源，国家石油总公司（AGIP）就是在这种情形下诞生的。至今，它仍然是该国石油集团中的龙头企业。与它同时产生的还有从事炼油的ANIC，与盎格鲁—伊朗石油公司合建的IROM，与新泽西标准石油公司合建的STANIC，第二次世界大战后政府还创建了经营甲烷输送管道的SNAM公司和SAIP钻探集团。上述公司在战后全国工业重建过程中一股脑儿组合到一起，成为ENI国家能源控股公司。
ENI的创建是所有意大利碳氢能源领域企业的大联合，很大程度上是其首任总裁里科·玛特维的杰作。玛特维是一个精明强干的企业管理者。他着力创建了ENI，为其初步发展确立了方向与任务。由于他为增强意大利在能源上的自力更生做出了巨大贡献，因此在意大利国内赢得了极高的声誉，也使ENI与外国和私人的大石油公司结下了不共戴天之仇。
玛特维有经营私人工业企业的资历，还当过党派领袖。二次大战后初期被上议院任命为AGIP公司的总经理。当时盟军刚刚解放意大利半岛，其地理位置（地中海中部）使它自然而然成为向西欧石油市场提供廉价的石油加工与船运服务的理想国度。战时中东石油大发现和强大的国际石油公司在该国石油业粉墨登场，更预示着战后的意大利刚刚萌芽的石油工业生死攸关。战争无情地将AGIP的炼油厂和输送管线摧毁，其油轮队伍几乎全军覆没。意大利政府不得不将AGIP即将破产的勘探与开采子公司全部清盘关张。
当时玛特维对外国公司大举收购AGIP廉价出让的勘探企业感到惊奇，他敏锐地意识到里面大有文章，又听说战时在波尔山谷发现了储量丰富的甲烷气，所以他托故推延了清盘和拍卖，背着上司继续在波尔山谷寻觅宝藏。后来勘探队在卡维尔加发现了重要的天然气田。AGIP总算躲过了一劫，不久AGIP控制了国有输油管线网络。由于国家没有关于勘探权与开采权挂钩办法的法规，众所瞩目的波尔山谷甲烷田与一些大油田的开采权在国会引起了一场长达3年的大辩论。AGIP自然无法游离于辩论之外。此间众多的国际和私家石油公司极尽游说之能事，提出了不少法规条款建议，其核心内容是在碳氢资源开发方面如何摆放国家操纵与自由竞争的位置。
国会后来通过的方案是设立国家碳氢资源总公司ENI，它通过直接的收购或是借助政府投资的方式接管原先由国家控制的所有碳氢能源公司。这个实体还垄断波尔山谷的勘探开采权，而私人公司可在意大利境内其他地方竞争。在玛特维的推动下，政府后来同意将ENI的独家勘探权扩大到全国范围。
新公司资金总额达150亿英镑，其分公司还拥有名义上的150亿英镑财产。它可进行股票贸易，可通过相关公司开展业务，可投资其他公司或合资办企业。玛特维升任ENI总裁，波尔德里尼成为他的副手。玛特维的第一项大任务是将ENI的各路诸侯真正统一到他的旗帜下来。他先是将ENI的各种股份重新组合，又将与石油工业无关的企业清盘或转产。经过近10年的苦心经营，ENI集团形成了石油工业一条龙的产业结构，ENI在原材料、半成品供应以及服务、运输方面几乎是无懈可击了。
ENI的国际经营战略
ENI创建之初，意大利领土上惟一可获得的较大能源资源是天然气，所以ENI注重天然气的生产和输送，AGIP和一家甲烷公司合并后负责这方面的业务。ENI重建了SNAM管线公司，让它管理波尔山谷的天然气网络，并适时地扩展为省级和省际的巨大管线系统。它成为ENI工程部门的主导企业，后来又增添了国际炼油厂、输送管线、化工厂的建造业务。在石油加工、石油化工方面，ANIC是领头企业，买入佛罗伦萨的皮格诺恩工业设备公司后，ENI进入机械制造业，生产抽油泵、发动机压缩器、阀门和其他炼油厂设备，后来也建造海上钻井平台。
至此，庞大的ENI石油帝国在亚平宁半岛上崛起了。ENI迅速扩张的天然气开采与传输业务产生了效益，它的国际化进程有了资金保障。与原油出产国谈判时，玛特维引进了一种新的投资合作方式：不仅付给产油国一定标准的油田使用费及承担后续开采工程的所有费用，而且还将向产油国提供共同开发该天然资源的机会。
原先ENI像其他外国石油公司一样，在勘探开采活动中独自承担巨大的风险。而现在，如果勘探中确实找到了可产生经济效益的资源时，东道国挣得所有利润的50%。若愿意，东道国还可与ENI一起进行进一步的开发，等于从ENI所得的50%的利润中再取得将近一半的利益。这样一来，东道国所得与ENI公司所得之比是75%：25%，因而玛特维提出的合作方案被称为“75：25计划”。东道国必将从此计划中获得更多的实惠，而ENI则建立与东道国亲密的合作关系，大大降低了经济风险。因为东道国参与开发时一定会投入一定资金，在利益与共的情况下就能产生风雨同舟的效果。玛特维这一招真可谓用心良苦。
ENI与埃及首次进行此类合作成功后，又与伊朗、摩洛哥、利比亚、苏丹、突尼斯、尼日利亚等国合作开发资源。玛特维通过这些活动有效地在国外确立了意大利国家石油企业的地位，突破了国际石油工业的固定格局。在商业谈判和各种公开声明中，玛特维宣称各原油出产国可将意大利作为殖民色彩较小的国家来接受，还公开寻求限制当时操纵国际市场的七个最大的西方石油公司的特权、利润、势力范围。面对这样一个有勇有谋的国家主义者，西方各大石油公司又恨又怕。
玛特维还将“75：25计划”从勘探领域推广到AGIP在发展中国家建炼油厂和输送制成品的实践中。ENI在摩洛哥、加纳和突尼斯建立了合资的炼油厂，还在刚果及南亚、拉丁美洲承包炼油厂建造工程，均取得了经济、政治上的巨大成功。
ENI对意大利迅速从战争创伤中复苏贡献很大，它是SISI工业财团的一个重要成员。这个财团的其他成员有菲亚特汽车公司、皮苯利橡胶产品集团、意大利混凝土道路建筑集团。这个财团事实上在逐渐都市化的意大利创造了汽车文明。价钱合理的汽车、新的高速公路网络、AGIP的汽油合在一起促成了意大利经济奇迹的出现。
玛特维为了提高AGIP分公司的形象，帮助政府建立国内汽车市场，在全国建立了不少新的颜色醒目的加油站，还别出心裁地在加油站旁边设置了咖啡店、餐馆和汽车旅馆。在此期间，AGIP推出了其超高辛烷值汽车的商标“六腿狗”，后来这个形象成了ENI的标志。
AGIP在非洲大部分地区及希腊、澳大利亚、瑞士、德国和阿根廷建立了汽油、润滑油配送分公司。通过一系列合并、改组，新的SAIPEM工业集团使ENI的天然气、石油运输能力呈加速度增长，SAIPEM还是欧洲海上钻探的先锋。玛特维通过建造欧洲中央管线工程，从热那亚北上至巴维亚，输油管一直延伸到瑞士和德国ENI斯图加特炼油厂。这使得玛特维与ESSO、海湾公司等主要对手在进行输油站竞争时有了王牌。在拉弗那发现大量天然气后，ENI在石化领域有了重大进展，建立了3个大型石化厂，生产合成橡胶、肥料、醋酸，并与美国菲利浦碳黑厂合作生产碳黑。
1956年，意大利国会设立国有工业管理部，要求所有国有公司新的投资项目的40%必须是在南方落后地区。ENI着手在西西里海岸建设大型炼油厂和油轮码头。ANIC格拉公司这座地区性石化分厂，也在此时应运而生。玛特维还促使ENI建造了AGIP核能工厂，开始生产大型核子加速器的元器件。但是玛特维创造一家完整的能源集团的宏愿落空了，政府决定组建单独行动的EMEL核能开发公司，将ENI的核项目全部拉过去，包括铀矿勘探和核燃料生产。
为保证大项目的资金，ENI还创办了SOFID金融公司，处理集团全部的财政和投资。ENI还创办了碳氢资源和石油化工研究中心及米兰碳氢资源研究生院，办了一份在米兰地区发行的日报。
20世纪60年代，ENI与美国利贝—欧文斯公司合建了一家平板玻璃厂，又收购了足以控制苯恩·罗西公司的股份，这是意大利最大的毛纺公司，它确立了ENI在合成纺织领域的地位。
就在ENI创造出辉煌业绩，准备庆祝其10周年之际，它的杰出创始人玛特维在乘专机从西西里前往米兰总部时机毁人亡，72岁的副总裁波尔德里尼升任总裁。
玛特维在世时兼任ENI大多数部门骨干企业的总经理，所以玛特维是ENI的灵魂。他的死对ENI的打击之大是难以估量的。但从另一方面说，这更加速了经营权下放的进程，公司的领导结构有了大变革，中层领导的自主能力大大增强。ENI继续保持迅猛发展势头，号称拥有9 550亿英镑资产，成为国际碳氢资源领域的领袖之一。在接下来的时期内，玛特维生前促成的几件事开始见到成效：首先，ENI成为原苏联最大的原油市场主顾，ENI通过引进原苏联原油得以供应欧洲最廉价的汽油，极大地刺激了ENI本身的原油加工能力。同时ENI与原苏联签署贸易协定，向原苏联出口ENI在意南部落后地区加工的各种产品，使ENI在南部的投入见到了效益。其次，ENI与美国ESSO公司签订了互惠协议，ESSO为AGIP炼油厂提供原油，并从ENI皮格诺制造厂购买机械设备，双方的合作结出了丰硕成果。另外，ENI的核能厂和为核子加速器提供原料的铀矿加工厂与欧洲中央管线网络在意大利北部顺利接轨。ENI还添置了一家纺织厂。ENI的这些进展都是借了前任总裁玛特维的东风。
20世纪60年代是ENI的发展期，但也给石油工业甚至世界经济带来了不利影响。ENI的分公司取得了一些重要的炼油厂、管线建造合同，还在南亚、南美和澳大利亚进行勘探。但是地区武装冲突和亚洲、中东产油国的国家主义浪潮越来越激烈、频繁，使AGIP的业务停顿或者重新与产油国签订开采合同。中东六日战争期间，AGIP与埃及合作中断，尼日利亚比夫拉地区独立后，AGIP在那里的炼油厂也无疾而终。意大利国内形势也对ENI不利：两大私营化学公司蒙特卡蒂尼和艾迪逊公司联手组成单一的大公司蒙特迪逊，逐渐与ENI针锋相对。
困境中的坚持
OPEC（石油输出国组织）的崛起和它的石油政策的出台，标志着产油国将在世界经济中起到重大作用。稍后原油价格疯涨，利比亚、索马里的外国石油企业被收归国有，伊拉克、沙特起而效仿。意大利经济状况本来已显颓势，现在更是雪上加霜。ENI本来已深受原油价格上涨之苦，此时政府要求它买入经营差的工业企业，希望它能挽救这些企业，结果加大了ENI的负担，效果适得其反。
在意大利国内私人工业领域，银行家罗尔·加蒂尼控制了蒙特迪逊公司，它在国家化工业不景气之际也背了运，成了负债累累的痛苦的巨人。加蒂尼和ENI领导人协商，拟合并组建ENICHEM公司。合并成功后新公司成为世界最大的十家化工公司之一，其中ENI拥有40%的股份，蒙特迪逊公司占据40%股份，其余的股份公开发售。尽管ENI努力加强与私人企业家的合作，加蒂尼却很快和ENI翻脸了，并且阴谋侵吞新公司。这个阴谋被挫败后，加蒂尼将所有的40%股份全部卖给ENI。
进入20世纪90年代后，ENI的财政状况有了好转，大部分领域的销售额明显增加。由于油价的增长，能源企业收入增加。通过ENICHEM在化学提炼、医药制造方面的实力，ENI从单纯的石油公司转化为全球能源企业，其材料、工程、金融方面惊人强大的实力几乎能解决世界上任何地方的能源和环境问题。
按照最初构思ENI的大师们的宏伟意图，ENI已经成为充分综合化、伸缩性很强的组织。它巨大的能量不止一次地使它克服了国内国际形势变幻带来的困难。尽管总体上说能源业的沉浮殊难定论，ENI还是会继续保持其坚强的地位。它将继续在国际碳氢资源开发、化工工业的演进中扮演极有分量的角色。
公司扩张进入国际市场，主要有以下内在的动因：
一是为公司的产品或服务寻找新的顾客。在额外国家市场上销售产品或服务有助于提高销售收入和利润，可以为公司的长期发展提供诱人的高增长率途径。
二是降低成本的竞争必要性。很多公司在更多的国家进行产品或服务的销售，其原因在于他们自己国内的市场上销量不足以大到充分实现公司规模制造的经济性，而且，在那些劳动力、原材料或者技术成本比较低的国家布置公司的生产工厂和经营运作常常可以大大提高公司的成本竞争力。
三是充分利用公司的能力和资源强势。如果一个公司有着宝贵的核心能力和卓越能力，那么，他就可以充分利用这一优势，既可以在国内市场上建立竞争的优势地位，也可以在国外市场上建立优势的地位。
四是在其他的国家获得宝贵的自然资源。在那些以自然资源为基础的行业中，公司常常发现必须获得国外诱人的原材料供应。
五是在一个更为广泛的基础上分散商业风险。公司往往可以通过在很多不同的国外市场进行经营运作而不是完全依靠自己的国内市场来分散公司的商业风险。
