根据不同的分类方式，混合型战略可以分为不同的种类。
按照各自战略的构成不同，混合型战略可以分为以下几类：
同一类型的战略组合。是指企业采取稳定、增长和紧缩战略中的一种战略态势作为主要的战略方案，但具体的战略业务单位又是由不同类型的同一种战略态势来指导。从严格意义上来说，同一类型的战略组合并不是“混合战略”，只是在某一战略态势中的不同具体类型的组合。
不同类型的战略组合。这是指企业采用稳定、增长和紧缩战略中的两种以上的战略态势的组合，这可以说是严格意义上的混合型战略。这种战略要求企业能很好地协调和沟通企业内部的各战略业务单位之间的关系。
按照战略组合的顺序不同，混合型战略可以分为如下几种：
同时性战略组合。这是指不同类型的战略被同时在不同战略业务单位执行而组合在一起的混合型战略。战略的不同组合最常见的有如下几种：
（1）在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。从实质上说是对一个部门采取清算战略，同时对另一个部门实施增长战略。
（2）在某些领域或产品实施抽资转向战略的同时，在其他业务领域或产品实施增长战略。在这种情况下，企业实施紧缩战略的业务单位可能还并未到应该放弃或清算的地步，甚至有些可能是仍有潜力的发展部门，但是为了提供其他部门发展所需要的资源，只有实施紧缩型战略。
（3）在某些产品或业务中实施稳定战略而在其他一些产品或部门实施增长战略。这种战略组合一般适用于资源相对丰富的企业，因为它要求企业在并没有实施收缩而获取资源的前提下以自己的积累来投入需要增长的业务领域。
顺序性战略组合。顺序性战略组合是指一个企业根据生存与发展的需要，先后采用不同的战略，从而形成自身的混合型战略方案。这是一种在时间上的战略组合。常见的顺序性战略组合有：
（1）首先在某一特定时期实施增长型战略，然后在另一时期使用稳定性战略。这样做主要是为了使企业能够发挥“能量积聚”的作用。
（2）首先使用抽资转向战略，然后在情况好转时再实施增长战略。采用这种战略的企业主要是利用紧缩战略来避开外界环境的不利条件。
一般来说，不少企业既采用同时性战略组合，又采用顺序性战略组合。混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合。事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。前面所举的五个案例，从严格的概念意义上说，其实都可以算做混合型战略。只是为了便于分析问题，才将其归于某类比较突出的方面予以强调。
从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合型战略较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群中，他们所面临的外界环境，所需要的资源条件完全不相同，因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势的话，就有可能由于战略与具体的战略业务单位不相一致而导致企业的总体效益受到伤害。所以，可以说混合型战略是大型企业在特定历史阶段的必然选择。
从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确定性变化的方面，因为采用不同战略态势的不同战略业务单位其市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业整体市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施混合型战略的企业只有在各不同的战略业务单位之间才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点。
在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采取的一种方案。例如，企业遇到了一个较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，因而打算在这一领域采取增长型战略，但如果这时企业的财务资源并不是很充分的话，可能无法实施单纯的增长型战略。此时，就可以选择部分相对不令人满意的战略业务单位，对其实施抽资或转向战略，以此来保证另一战略业务单位实施增长型战略所需的充分资源。由此，企业从单纯的增长型战略转变成了混合型战略态势。
美国烟草公司在一个多世纪的发展历程中，从一个默默无闻的小公司，逐渐壮大为在全球烟草行业中举足轻重的企业巨头，其采取的就是以增长为主要战略方案，辅以稳定和紧缩战略的典型的混合型战略。尽管美国烟草公司在发展过程中历经波折，最后还因被判违反托拉斯法而被剥夺财产，但其在数十年的时间里在战略上的张弛进退之道，对今天的企业来讲还是深有回味的。
最初的艰难发展
说到美国烟草公司，就不能不提到杜克家族。华盛顿·杜克是一位1865年起就在达勒姆当地经营烟草生意的精明商人。他曾一度成为北卡罗来纳州第一个烟草实业家，在该州烟草行业中的领先地位持续了好几年。其后，尽管这种领先地位被撼动，但他的企业在达勒姆的12家烟草业联合体中仍然保持一定实力。
当时，布莱克韦尔公司在烟草加工制造业方面发展得很快。在19世纪80年代早期，布莱克韦尔每年都要花至少10万美元的广告费，其品牌“达勒姆公牛”牌烟草成为全国知名度最高的烟草，同时大批的仿冒者也出现了。但布莱克韦尔还是成功地维护了他的商标，使其一直保持商标之王的称号。布莱克韦尔向人们指出，像烟草类产品，广告和推销是首要的，比生产要重要得多。过去的生产者有的只注重推销，有的只注重生产，但把两者结合起来的人很少，所以许多产品只能在本地销售。
广告战和价格战经常发生在竞争激烈的板烟和纸烟生产者之间。所有的烟草生产者都想挤垮达勒姆公牛牌香烟，但都没有成功，许多新投资的工厂因投资不足无法与“达勒姆公牛”抗衡而失败了。
在这个时期，华盛顿·杜克的大儿子布罗迪·杜克是这个家族的决策人物。老杜克只是满足于保持现有的小厂，然而，小杜克想让他的企业迅速发展。老杜克不同意安装一台大型设备，小杜克就自己开了个车间，设计了两种新商标——“同步曲”和“达勒姆公爵”。最后，老杜克不得不放弃自己的意见，但父子俩因为投资和发展方面的意见分歧而经常争执不休。不久，布罗迪的两个弟弟巴克和本杰明加入到企业中。
1874～1878年，杜克父子公司销售量稳步增长。南北战争后，趁着烟草行业蓬勃发展的势头，相继有几百家公司成立了，竞争十分激烈。烟草种植面积逐年扩大，紧接着出现了衰退。弱小的公司纷纷倒闭或被兼并到更大的联合体中。甚至就连“达勒姆公牛”的主人布莱克韦尔也登出广告寻求买主。华盛顿·杜克懂得，在这种形势下，自己要么扩大企业以适应竞争，要么退出企业。他们转而开始从事不动产投机生意，而且成了一家文具店和殡葬品商店的股东之一。
1878年，杜克一家把公司1/5的股份卖给了乔治·W·瓦茨——巴尔的摩的一个商人和投资者。两年以后，华盛顿把他的股份卖给了另一个烟草生产者理查德·H·赖特。
具有战略眼光的巴克·杜克成了公司公认的领导人，他负责公司的战略发展问题，瓦茨负责管理库房，赖特是销售部总经理，本杰明是秘书。公司集中力量生产纸烟。
当时，在美国，吸烟者很少吸纸烟，到了1869年，美国也只有170万支纸烟的生产量，而且大部分是用黑烟草制作，销往欧洲及美国本土——主要是西部的一些大城市。这些纸烟通常是由东欧犹太人手工制造，在小而高级的烟草商店出售。以前的一些纸烟用的是国内生产的烟草，而这时的纸烟大多采用进口的土耳其烟叶。
巴克雇用了10名卷烟工人，他们以每天大约2万支的速度生产“达勒姆公爵”和“针头”牌纸烟。1881年，卷烟机发明出来，使用这个机器，工人每人每分钟能卷烟200支以上。而当时杜克父子公司和少数其他生产纸烟的人仍然使用人工卷烟。
其他一些公司也开始生产纸烟，但并不作为主要业务。这样，一旦纸烟生产经营失败，其他人仍然可以继续生产板烟和粒烟。但是，巴克打算把赌注全押在纸烟生产上面。
对于一个小公司来说，这个决定需要很大的勇气，当然更需要战略眼光和实施战略的胆识。
税收制度给巴克带来了一个新的困难。1864年，联邦政府规定了每1 000支纸烟1美元的税收标准，后来这一标准又几度提高，到1867年已达5美元的水平。因此，想吸纸烟的人不得不经常自己卷烟，因为工厂生产的纸烟减少了。杜克父子公司很可能被税率提高所毁灭。
卷烟技术是另一大困难。没有一种高效率的机器，就不能大量生产卷烟。没有一个大的市场，纸烟的价格也降不下来，也就没有一家卷烟公司可以成为大型企业。
1869～1880年，纸烟消费量由180万支增加到了5亿支，而且增加部分大多使用国产烟叶，这是一个令人乐观的消息。随着美国的日益工业化和城市化，人们需要一种“快烟”的愿望也随之增长。雪茄已不能满足人们的渴望。人们希望有一种更小型的，价格在二三分钱1支的烟，而不是每支5分钱的雪茄，并没有许多美国人负担得起整天随意抽烟的费用。1盒10支装的纸烟售价10美分，有的甚至只需5美分，这样的价格不仅受到富人的欢迎，更令穷人高兴。纸烟的低价格是人们喜欢纸烟而放弃雪茄的主要原因。
1883年，国会同意把纸烟税降到每1 000支1.7美元。巴克立即采取行动把他生产的10支装纸烟在2个月内的订单中的价格从10美分降低为5美分。他立即得到大量订货，在这种形势的鼓舞下，巴克宣布，他将在达勒姆建一个更大的新厂。到那时，他将成为美国最大的纸烟生产商。
在稳定美国中部的市场以后，巴克开始开拓新的市场。首先，为了确保能为市场生产足够的纸烟并同时降低成本，他开始使用卷烟机。后来，又对卷烟机加以改进，使杜克父子公司生产的纸烟成为各个纸烟公司中成本最低的。
其次是巡回销售。巴克派出营业部经理理查德·赖特到海外四大洲巡回销售。工厂的管理由回到厂里的华盛顿和本杰明负责，巴克自己去纽约掌握西部市场。
这样，杜克父子公司的销售量急剧上升，控制了全国大约10%的市场。杜克父子公司从一个有限合资公司变成了一个股份公司，拥有25万美元资金。杜克一家人逐渐控制了整个公司所有的重要岗位，杜克父子公司成为纸烟工业中最有生气也是最有破坏力量的公司。
扩张、收缩与调整
纸烟的销售量上升很快，但杜克父子公司发展更快。巴克的梦想是控制整个纸烟工业，将市场扩展到目前没有涉及到的领域。但其他公司的力量也更大了。艾伦—金特公司安排了更有力的销售力量，并且很快安装了第一台卷烟机。此外，金尼烟草公司、吉德温公司和威廉·S·金布尔公司的规模都要比杜克父子公司大。这四家公司加在一起，占1880年纸烟总销售量的80%。
巴克的吃苦耐劳、坚忍不拔、不折不挠的精神，使其他纸烟制造商很害怕他。1885年，巴克果断地降低了纸烟的价格，把他的竞争对手逼入了绝境。
1887年，巴克提出了一个明确的目标——“组织一个烟草托拉斯”。1889年，杜克不仅控制了纸烟生产，而且正在以飞快的速度越来越领先于他的竞争对手。
1889年，这5家公司终于合并了。美国第一家烟草联合企业于1890年1月31日宣告成立，拥有资本2 500万美元，控制着90%的美国纸烟产量。
年仅35岁的巴克成了托拉斯的领导人。广告战停止了，但10支装的纸烟价格仍保持在5美分一包。对零售商的收费降低了，目的是保证零售商们能获得较高的利润，使他们继续忠实地在全国努力推销纸烟。
美国烟草公司的成功是巴克巧妙实施混合型战略的结果。巴克有能力，同时又有自己追求的目标；有魄力和胆识，也明白什么时候应该低头，什么应当做出适当的妥协和让步。尽管后来他为自己盲目而不受节制的扩张欲望吃了大苦头，但在美国烟草公司发展过程中相当长的阶段，他对于混合型战略的运用还是相当成功的。
巴克总认为自己是个推销员和广告发明者。他是个杰出的办公室经理，他在财务方面的卓越工作能力也众所周知，而他想要的是权力。巴克认为自己不是个大胆和富有想像力的人，但他拼命工作，在公司里巴克的工作量比其他任何人都大。
巴克拒绝把美国烟草公司办成一个巨大的纸烟公司，他的眼光局限在纸烟的圈子里，因为他清楚地知道自己和自己企业的长项和短项。尽管如此，美国烟草公司像一块磁石，吸引着其他烟草公司。这些企业家都紧紧依附于美国烟草公司周围。巴克不满足于保持一个纸烟国王的称号，虽然这一称号和荣誉是应该属于他的。
巴克选择了一个合适的机会，开始着手发动一场“板烟战”。他采取用新的股票交换板烟公司资产的办法，使美国烟草公司的资本增至3 500万美元。如肯塔基州路易斯维尔的国民烟草公司，它以60万美元现金和120万美国烟草公司股票被美国烟草公司收购。以同样的方式，美国烟草公司还收购了马伯格兄弟公司、盖尔和艾克斯公司以及其他一些纸烟、鼻烟、板烟公司。美国烟草公司已成为美国主要的板烟公司之一，而且在鼻烟业也占据了不小的份额。
1893年，巴克提出把其他板烟公司并入他的企业，但被拒绝了。于是，他开始了一次重大的降价战，并且增加了广告费。针对巴克的行动，所有公司均以低价出售。板烟销售量急剧上升，从1895年的9万公斤增加到1896年的1 400万公斤。第二年，板烟销售额超过了130万美元。这不仅是一场意志的较量，也是一场资金实力的较量。巴克把他在纸烟方面赚得的利润投放于板烟，使其他板烟公司资金耗尽，产生亏损。由于顾客们都去购买便宜的板烟，纸烟销售量一度下降了。利洛特和迈尔斯公司以及德拉蒙公司用加入纸烟业的行动来报复杜克，这等于是从侧翼进攻巴克。但是他们的损失太大，因此难以维持下去。他们无力购买卷烟机，而没有这种机器，他们就无法与杜克抗衡。
除了利格特和迈尔斯公司外，所有小公司都倒闭了，杜克购买了这些公司。
这时巴克已经学到了有关烟草工业的大部分知识，对财务知识也掌握不少。但是对他来说，重新整顿板烟工业仍不是件轻而易举的事。同时，他还必须通过股票交易筹措大量资金，以得到那些优先购买权。因此，巴克转而争取穆尔施莱公司。这是一个中等规模的投资银行，从事重新调整和重新筹集资金的业务。一般情况下，所有的大规模托拉斯都是通过兼并形成的。在这个过程中，必须有投资银行协助才能把许多公司融合为一体。穆尔施莱公司以前从没有管理过烟草工业，从这次起，它开辟了新的生财之道。
和穆尔施莱公司的合伙者一起，杜克组成了大陆烟草公司。它的股票和现金是用来行使优先购买权的。后来大陆烟草公司又兼并了另一些大公司，美国烟草公司的板烟设备也以110万美元现金和1 520万美元股票的高价拍卖给大陆烟草公司。巴克·杜克成了美国烟草公司和大陆烟草公司两家公司的董事长。
为了控制整个烟草工业，巴克从1891年就一直没有停止过在美国烟草公司反复进行经营调整工作，并且继续伺机兼并其他公司。到1899年，美国烟草公司吞并了30多家公司，大陆烟草公司吞并了另外7家公司，这些公司从北卡莱罗纳到日本都有，它们生产的产品涉及纸烟、锡纸和雪茄烟盒等许多品种。
尽管在财产权和工业控制权方面，美国烟草公司和大陆烟草公司发展得很快，但巴克兼并其他公司并不是全盘接管，只是购买这些公司的多数股权，对那些被兼并的公司更多的是控制，而不是直接经营。到1899年，巴克不仅仅是烟草商，他已经成为一个管理家和兼并家。作为一种新型企业家，他通过控制财务和接管企业得到的钱并不比从薪水和红利中得到的钱少。实际上，巴克是个大型联合企业家，甚至并不比当今企业中那些主要的联合企业大师差。巴克同现代企业家的主要不同之处在于：他接收别的公司是以直接或间接的不同方法，从烟草开始，以后再进一步扩大他的战场，不像现代企业家那样直接下手。但是巴克在处理其他事务方面，比如，财务的使用、对待竞争的态度、对待社团利益等的做法甚至到现在还受到人们的普遍认可。
巴克有很多敌人，包括华尔街的商人以及同行业竞争对手。这些人对巴克的所向披靡当然心怀恐惧。不过他们也清楚地知道，尽管巴克气势汹汹，但他实际上所能控制的只是整个烟草工业的主要实体，还有相当数量的公司尚处于独立地位。对这种形势的判断，促成了一个新公司——联合烟草公司的成立。联合烟草公司成立后，立即把目标直接对准了大陆烟草公司，给巴克施加了很大的压力。但巴克并不以为意。他明确表示出他对这种挑战的不屑，而他的对手一时间也不得不屈从于他的这种态度。从某种意义上说，这是企业家又一次战胜了金融投机者，扩张战胜了合并。杜克的战略技巧是取得这一胜利的主要原因。
不久，巴克又把美国烟草公司和大陆烟草公司合并为联营烟草公司，一个大托拉斯。巴克在企业的分分合合中巧妙地与竞争对手、金融投机者和最高法院周旋，同时不断增强自己对相关企业的控制能力。有时巴克也会大幅度降低产品价格，以迷惑对手或者挤垮竞争对手。当他一旦战胜对手、取得垄断优势后，他会马上把价格调得比以前更高。
1907年，纽约南区巡回法庭判决美国烟草公司违反谢尔曼反托拉斯法。1910年，按照法律程序，这个判决送达美国最高法院。最高法院确认美国烟草公司违反了反托拉斯法，并强制公司解体。“解铃还需系铃人”，巴克苦心经营数十年，并极力规避法律制裁，但最终也没有逃脱合久必分的宿命。
