创新效果
没有永远的成功者，也没有永远的失败者，企业家在经营过程中要根据环境的变化，及时调整战略，舍得放弃曾经给企业带来成功但显然已经不合时宜的旧优势。一种优势若与当前的环境不相适应，那就不再是优势了。此时如果经营者还自认为自己占据优势的话，其结果只能是一败涂地。
杜邦过去的优势是做军火，但在和平年代，这一优势显然不合时宜。杜邦的持续发展，正是因为它放弃了旧的优势，找到了新的优势。
经典案例
杜邦公司在世界经营史上不能不算是奇迹，而创造这个奇迹固然与生产军火有关，但更与他们的“金蝉脱壳”有关。杜邦家族对这一招的巧妙运用才是真正令杜邦公司长盛不衰的法宝。
杜邦家族在战争期间的确依靠经营军火积累了巨额财富，故此名声不好。
第一次世界大战刚刚结束时，杜邦家族被称为“死亡贩子”，而杜邦也成了美国人民最憎恶的名字。可以想象，声誉糟糕到如此地步的公司经营起来会是多么的艰难！
然而，杜邦公司并没有就此垮掉，反而在短短的20年间，让世人淡忘了其“军火大王”的头衔，而给人以另一种印象：杜邦是一个化学工业帝国。早在一战还未结束的时候，杜邦公司的总裁皮埃尔就已意识到这场战争迟早会结束，杜邦公司该如何发展下去，已经到了必须作出重大决策的时候了。
最直接的出路便是转产，可转产干什么最有前途呢？皮埃尔仔细思考之后毅然决定：要把杜邦公司创建成一个世界性的化学工业帝国。
皮埃尔的这一决策不仅顺应了历史的大趋势，而且选择的突破口也颇为巧妙。当时的美国工商业竞争非常激烈，各大财阀割地而据，各自抢占了属于自己的领域，只有化学工业依然薄弱——财阀们尚未觉察到化学工业会比投资证券、钢铁、汽车之类的工业更赚钱。
杜邦之所以选择化学工业，是因为它要形成垄断阻力最小。其次，化学工业的所有原料都是制造军火所必需的，一旦新的战争爆发，再转产继续搞军火十分方便，而且可以最大限度地减少损失。
事实上，第二次世界大战刚刚爆发，杜邦公司一夜之间便召集了300名火药专家，将庞大的杜邦化学工业帝国迅速地改造成了全世界最大的军工厂，从而创造出又一个奇迹。此乃后话。
皮埃尔的决策一定，便立即付诸行动。
公司成立了新的发展部，于1915年买下了制造清漆、火棉塑料、搪瓷的阿林顿公司；1916年买下了费尔菲橡胶公司；1917年买下了制造染料、油漆、清漆和重大化学产品的哈里森公司。以后又盘活了另外5家化学公司，至此杜邦化工帝国已初具雏形。
不久，杜邦集团又推出了用途极为广泛的新产品——尼龙。
当尼龙袜子第一次在世界博览会出现时，立刻引起了全世界的轰动。从这一年开始，尼龙制品像军火一样为杜邦家族创造了巨额财富，也正是从这一年开始，整个棉纺织业开始衰落……
密码透析
不难设想，如果杜邦公司没有适时地从军火生产的旧壳中走出来，及时改变经营方向，当战争结束后它的处境会怎样——即使它能依靠从战争中赚取的利润维持下去，势必也会被全世界憎恶战争的人们所唾弃。
历史经验证明，行业拐点、技术升级、社会突变，都会导致市场发生剧烈变化，这是最能考验老牌企业的时刻。因为老牌企业是靠一些旧优势取得成功的，并且是现有市场的既得利益者，它们并不想改变现状。更何况有的要从一个自己已经取得霸主地位的行业中跳出，去一个全新的行业开辟全新的市场，这需要极大的勇气和一定的冒险精神。
可是往往就在局势已经发生变化，而那些老牌企业仍凭经验办事、固守模式、不思创新的时候，颠覆者的机会来了！
万和跟万家乐的一起一落最能说明这个问题。
当中国燃气热水器市场“神州”、“万家乐”二雄厮杀得难解难分时，与万家乐同处广东顺德的万和创始人卢氏三兄弟还在创业初期，正在幕后为万家乐做热水器配件。在做配件的过程中，万和看准了市场空间，成功研究出新一代技术，并向万家乐推荐，结果却遭到对方拒绝。万和猛醒，为什么总是为人作嫁，何不自己上马走到前台。于是，万和发明了中国第一台超薄型水控式全自动燃气热水器，引领中国热水器进入了“水阀一开、热水即来”的时代，当年被列为“国家星火计划”项目，引发“二万”之争。
后来，万和相继发明了第一台微电脑控制强排热水器、第一台强制给排气热水器、第一台冷凝式热水器等。十多年来，万和燃气热水器已10次填补国内技术空白。万和作为后起之秀，一进入国内燃气灶市场即获得了快速发展，连续6年蝉联国内市场销量第一，将“老东家”万家乐抛在了后面。与其说是万和颠覆了万家乐，不如说是万家乐的迟钝和僵化葬送了自己。
凭借燃气热水器积累的雄厚实力，万和在业内首创“三环精控”、“内燃火”燃气灶，2007年9月获“中国名牌产品”称号，连续两年燃气热水器、燃气灶海外出口量双双位列国内第一，一举冲入世界燃气具业产销量前三甲，实现了“中国燃气具领导者，世界燃气具制造中心”的宏伟目标。
领先的企业会老化，这或许是一种必然；曾经风光一时的业务模式也会老化，这是时代发展、商业环境变化的结果。这两种“老化”肯定会发生。新兴企业既没有领先型企业的辉煌，也没有领先企业身上背着的无数次成功的包袱，它们可以轻装前进，只要把准方向，合着时代前进的节拍，完全能够超越领先的企业。
美国的一位记者在采访张瑞敏时问：“您在自己的职业生涯中作出过成百上千个决策，您认为在执掌海尔的20多年历程中，最困难的决策是哪个？”张瑞敏回答：“我认为最难作的决策是‘下一个’决策，即‘正确决策后的再决策’。市场变化很快，你今天作出正确的决策，等企业发展之后，往往会被自己的‘正确’思维束缚住，下一次还用这种思维，便有可能失败。”
事实证明，企业的过去是不能复制到未来的，如果因循守旧、停滞不前，那么等待它的将是不可避免的衰败与消亡。也就是说，新兴企业获得的机会和成功往往更多一些，因为他们没有什么可失去的，他们一心向前，追求着成功；反而是一些老企业，不懂放弃自己的旧优势，很容易就会被后来者颠覆。
