资本效果
有很多企业一直都在讲节约成本，可到头来，好像并没有降低多少。其中的原因很多，但主要是这些企业总认为节省这一点儿不会改变什么。可事实上，正是这点点滴滴的积累才构成了企业降低成本的基础。
经典案例
一次，松下公司的领导到丰田公司参观，丰田公司的服务人员恭敬地送上咖啡，礼貌之周到无可挑剔，但是盛咖啡的器皿却使客人大吃一惊——公司使用普通的粗瓷碗来盛咖啡。
是的，丰田公司没有咖啡杯，无论是自己用，还是招待贵客，一律用普通的瓷碗。
外界都说丰田人“吝啬”。岂不知，“吝啬”正是丰田的“三河商法”之一。
日本战败后，丰田喜一郎面对战争遗留给丰田公司的一片废墟，斩钉截铁地说：“丰田要三年赶上美国。否则，日本的汽车工业就别想重建。”在喜一郎的鼓动下，丰田公司上上下下鼓足了干劲。光有干劲还不行，要“赶上美国”还需要更多的东西。喜一郎首先为公司制定了经营管理思想：第一，批量生产；第二，“吝啬”精神；第三，无贷款经营。三者是一个整体，互为影响，大家习惯把它叫做“三河商法”。之所以叫“三河商法”，是因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区，公司高级经理和许多员工都是三河人，他们自称是“三河忠诚集团”，故而人们将其经营战略称为“三河商法”。
喜一郎坚决反对浪费。他跟员工讲：“我们搞企业必须有基础，那么以什么为基础呢？很简单，就是要以彻底杜绝浪费的思想为基础。我们现在要这样讲，哪一天家大了、业大了，也应该是这样。”他提出“批量生产”，就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。
喜一郎的副手大野耐一最能理解喜一郎的想法。他大胆创新，突破了传统的汽车制造“由上道工序把工件传递到下道工序”的方式，改变成“由下道工序向上道工序领取工件”的方式。这种新方式要求前道工序只生产后道工序所要领取的工件，并严格执行“三必要”的制度——保证按必要的工件、必要的时间和必要的数量“准确”地供应到位，从而形成了完整的丰田生产方式。
为了让不同车间、不同工序的各级管理人员和员工都能执行好这种生产方式，大野强调：“后道工序就是顾客。杜绝浪费对企业来说，是至高无上的命令。”让管理人员和员工都明白，采用新的生产方式，就是为了彻底杜绝浪费。
丰田汽车公司通过采取这些措施，从细节做起，达到了降低成本、提高效益的目的。
密码透析
外界都知道丰田公司拒绝浪费。“干毛巾也能拧出水”，这就是丰田的精神。在丰田公司，员工做完工作后随时可以回家，在丰田看来，不必要的逗留就是浪费，与其下班后办公室依然灯火通明，员工无所事事，不如让员工做其他的事情。这样既节省能源，又不浪费时间。即使在日本经济进入飞速发展时期，丰田公司的日子最好过的时候，丰田员工也从来没有淡忘节俭的传统。
然而，也有一些企业在成本控制方面，忽视成本管理细节，把降低成本仅仅停留在一些表面工作上，结果惨遭失败。
在这方面，沃尔玛的竞争对手凯玛特的破产遭遇，或许会让人有所领悟。凯玛特曾在美国零售商中排行老大，销售额是当时沃尔玛的15倍。到了2002年，凯玛特百货公司却落到了申请破产保护的地步。有专家分析，正是在每一个细节上凯玛特都逊于沃尔玛一筹，最终导致了凯玛特失败的结局。比如，在广告模特方面，沃尔玛的广告模特均是自家店员或员工的子女，而凯玛特却反其道而行之，高薪聘请名模，结果，凯玛特的广告费占总运营费的10.6%，沃尔玛的只占0.4%。
所以说，控制成本绝不应该忽视对细节的处理。只有细分每一个成本环节，并关注每一个细节，成本控制才能取得实实在在的效果，给企业带来竞争力。正所谓“不择小流方以成大海，不拒抔土方以成高山”。
