“与竞争对手做同样的事，只不过比别人做得更好”，这是在上个世纪七、八十年代的时候，日本的企业就已经获得了成功的秘诀。在这样一种观念的驱使下，就逐渐形成了日本企业的整体质量不断完善，产品等方面具有一定的竞争风格的趋势。然而，进入90年代以来，日本企业所拥有竞争优势的内在缺陷日益凸现出来：这种方式导致同一行业的竞争者在同一水平上竞争。而西方企业通过吸收日本的经验缩小彼此之间的差距，这种缩小差距的速度因经济全球化的进程使仿效者变得更为迅速地掌握了日本的竞争惯例。同一水平层次的相互模仿意味着企业们在得失所系的竞争中其差异缩小，从而导致价格降低和利润受损，这充分说明了企业不进行及时转型就难以应对激烈竞争的局面。而现今社会的基本特点是经济全球化、网络革命的知识经济时代，企业的竞争日益演变为速度对速度的竞争，企业战略思考的立足点只有善于变易方能满足时代的要求。企业战略管理界流行这样一句话：在这个变化的世界里唯一不变的是变化自身。可见，在以网络科技和知识管理为特征的新经济时代，转型已成为企业管理的首要内容。
因此，企业应该采取什么样的态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对做出变化反应至关重要。企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。美国的阿法来公司是一家传统产业，多年从事石油生意，前几年，他们率先转而投资当今热门的网络经济，阿法来转型到网络领域上的获利，增加了70%，从旧产业转型到新经济，阿法来何以能不为成功所累，始终保持竞争优势呢？其最主要的秘诀在于强调速度的重要性，并将速度的竞争固化为企业文化，他们不仅鼓励创新，更标榜速度，在创新、组织、决策上都强调快速迅捷。企业要想让自己的大船在经济全球化的强烈冲击和错综复杂的外部竞争环境下乘风破浪、快速前行，把握航向是最重要的。我们看那些跨国企业都在适时地调整全球战略，甚至在中国的战略。像索尼这样的日本优秀企业，也面临着战略的考验。作为全球消费类电子、家电业翘楚的索尼在产品层面上做出了向娱乐、媒体和网络供应商的转型，而业内专家认为其面临的转型压力不仅仅是产品层面的，而是已到了业务战略调整的临界点了。应该把自己从制造商中解脱出来，逐步过渡到服务供应商的角色。其它企业如IBM、诺基亚、CA等等也都没有懈怠，调整战略领先行业是它们的目标。
再看国内企业，尤其是竞争更血腥、更惨烈的行业，如家电行业、手机行业等，以及一些新兴的电子行业，也不得不考虑战略转型。其实，不光在家电业，就是在其他行业也如此，都面临着转型的挑战。国外国内企业都一样没有别的选择，必须适时调整发展战略，以打造核心能力为主线，全面推进企业转型，是目前中国企业成长和发展的当务之急。对企业来说，变革才能生存，转型就是发展——老企业需要通过改变获得新生，新企业需要通过改变而出人头地。任何企业都要为了生存和发展而实行转型，尤其是在这个飞速发展的时代里，政治、经济、技术、社会和其它方面的转型日益迅速、复杂而深刻。当今的组织都是在一个急剧变化的环境中运转，适应环境变化的能力已经成为在事业中成功和生存的根本条件。企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取转型行动。企业的成长蜕变是一个复杂的过程，涉及到很多因素，如愿景、领导力、创造力等等。组织层面与员工层面的诸多因素都增加了转型的复杂程度。每个企业都要经历不同的发展阶段，这是一个不断重复的过程，但很多企业往往在成长的某个阶段折戟沉沙。企业转型不可能一步到位，它是通过一次次的尝试而逐渐实现的。风险并不是来自于转型本身，而在于企业及员工往往试图维持原状。
