日本丰田公司的员工培训是全员全过程的，从新员工被录用直到退休，每个人，无论是高层管理者还是普通工人，都要不断接受培训，并已经形成一套完整的培训体系。
丰田公司的培训体系由公司、分厂、车间组成三级培训网络。公司培训由人才开发部和国际人力资源部组织，分厂培训由工务部或质量保证部牵头管理，车间培训由实习工厂组织实施。公司除对员工进行在职教育培训外，还培训与公司有密切关系的外部人员，如，全国各地的销售点经理、推销员等。
丰田公司的员工培训有三大主要目标：
首先，公司把培养具有独立思考信念作为人才培养的首要目标，并把研究与创造精神贯穿于企业活动的各个方面，提出了“一流的产品，一流的信念”的口号。公司内流传着“思考五次”这样一句话，即某一问题发生时，不仅要着眼于采取表现对策，还要提出“何故如此”的疑问，寻求真正的原因。针对原因采取实质性的对策，有效地防止问题的再发生。
其次，造就有朝气、有作为的人。公司将培训立足于企业的实际需要，并着眼于企业的未来发展，坚持培养和造就充满活力的企业素质。
第三，培养企业员工的归属感。即注重把培养员工热爱本企业的情感贯穿在培训中。
总之，通过培训提高员工的工作能力，并使这些能力真正得到发挥，是丰田公司最根本的目标。
为实现上述目标，公司在培训实践中注重以下几方面的内容：
（1）重视企业精神和道德教育
公司有一条人人皆知的经营观念，那就是“将更好的东西，以更便宜的价格，提供给更多的人，对社会有所贡献”。该公司自创业以来始终以此理念作为经营和思想教育的基础。这些思想不仅教育经营者，也教育工人。车间标语牌到处可见“站在买方立场上，从心里想着用户来用心制造”、“好的产品，好的思考”。新工人一人厂，为期五天的人厂教育第一课就是这种精神的教育，使之从人厂第一天起就牢记这些要求，为企业的发展而努力工作。同时，公司还鼓励员工积极研究和创新，并推行了合理化建议制度，以培养员工的高度使命感和责任感，发挥每个员工的积极性和创造性。这种企业主人翁精神的教育不仅是丰田公司发展的原动力，而且也是造就和培养员工的基础。
（2）重视实践能力，培养多技能的员工
公司把员工的实践能力作为选拔和任用的基本标准，并为员工创造实践条件，努力开发培养人才资源。做法如下：
对于进入公司的新员工，经过短期人厂教育后，均分配到车间生产一线工作，在实践中锻炼，培养员工最基本的生产技能。即使是新毕业的大学生或招聘来的管理人员，也要到实践中锻炼两个月到半年，使其在工作中了解、体会丰田的经营思想，并在工作中发现每个人的特长，以便量才使用。
对于岗位一线工人，公司注意培养和训练多功能作业员。采用工作轮换的方式来训练工人，提高工人的实际操作能力和培养多方面技能。对这些人员的培训大致可分为两个层次。第一是对基层管理人员的培训，包括对班组长、工长的培训，这主要是让他们在工作现场内以组为单位顺序调整，使其熟悉所有组内的任务，并且要向一般工人证明自己的能力。第二是对各岗位作业工人的培训，这主要是让他们在班组作业中轮换，直到对厂内工作都熟悉为止。通过轮换使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识都传授给年轻工人，因而使这些技能和知识在公司内扩散，达到使工人提高操作技能、开阔视野、提高工作效率的目标。
对于中高级管理人员，公司采取五年调换一次工作的方式进行重点培养，每年1月1日进行调换，调换的幅度在5%左右。调换的工作一般以本单位内相关部门为对象，如生产管理部门向生产准备部门或质量管理部门的调动，设计人员向研究开发或生产准备部门调动。这样，通过几年的岗位轮换，使其全面掌握各方面的知识，逐步成为一名全面的管理人才。
（3）强调自我学习和传帮带
公司要求员工通过日常的业务工作，不斯更新知识和技能，实现自我提高，并做好传帮带工作。在丰田公司，对每个员工来讲，既要当学生，又要当先生；既要在工作中学习前辈的经验，也有义务向后辈进行传授。这已在公司中形成一种风气。这种日常业务中的指导教育，使每个人能感到自己身上的不足，从而产生一种知识和技能的危机感、紧迫感，促使员工进行自我学习，不断提高。
