人们生活和工作的一个重要动力就是为实现一定的目标而奋斗。任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是一种管理艺术。正如联想集团董事会主席柳传志所说：“目标是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。”
联想集团的目标激励在不同时期有不同的做法。这种变化尤其体现在对不同激励对象所选择的不同目标上。
第一代联想人100%是中国科学院计算机所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们尤其重要，办公司是证明他们价值的最后的机会。他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。第一代联想人的总体特征归纳起来有三点值得注意：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。针对他们的目标激励，也要与此相适应。因此，联想在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这些特点。公司初创时期人数只有100多人，在研究所时彼此相识相知，对旧体制弊端都有共同的感受，因此很容易在未来的事业目标上达成高度一致。如今依然在联想影响很大的一些思想和价值观都是在这一时期形成的。例如，“把5%的希望变成100%的现实”，“看功劳不看苦劳”，“研究员站柜台”，“斯巴达克方阵”等等，由这些构筑起联想文化的主体。那时公司经常开会，一个好消息几分钟就传遍，员工走路都健步如飞，上上下下100多人团结得跟一个人似的。这就是当时的联想。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业，他们的理想和他们的目标。当然，他们的收入也有了相当的改善。但是，与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度和实际效果就显得微不足道。
到1991年的时候，联想北京总部有600多名员工，其中50%至60%的员工到联想以前与中国科学院没有任何关系。他们和老一代联想人在价值观方面有一定的差别。比如，新一代联想人在荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是要突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己。此外从当时的社会特点来看，也有几个明显的变化。
一是人才流动已成为一种普遍的社会现象。人们“从一而终”的职业观念开始动摇，“人往高处走，水往低处流”，有一技之长的人大多在建筑适合自己的企业和岗位。二是大量流动的人才除去实现自我价值的理想以外，还有更明确的物质要求，这其中包括工资、福利和住房。造成这种变化的原因主要有两个：首先是这批30岁左右的年轻人，既看到了长辈在物质方面的贫穷，而且他们也亲身经历了这种贫穷，同时也知道了美国的富裕给人们带来的难以抵挡的诱惑，因此他们害怕贫穷；其次是经过多年的孕育，人才市场已经初步形成，严格按商品经济规律办事的外资企业、合资企业和新型企业可以不按政府规定的工资标准给人才开出高价，只有国有企业这个时候还在执行统一的工资等级制度。
另外，新一代联想人显然对事业和理想的追求与老一代联想人一样强烈。在他们看来，这完全是必要的，他的工作值多少钱企业就应该给他们多少钱。企业如果要求他们提高觉悟，在物质方面完全向老一代联想入学习，他们便可能认为这是愚昧。在职业观念方面，美国人的职业观念表明企业是企业，家庭是家庭，联想如今的情况更接近美国。
联想员工薪水收入的大幅度提高是1990年以后，这其中涉及的原因很多。一是国家物价水平上涨，二是联想自身积累的高速成长，还有一个很重要的原因就是员工对激励要求的变化。此外，公司在福利方面也有了突出的变化，例如仅商品房一项，1991年至1995年为员工解决的住房就有200多套。30岁出头的联想骨干绝大多数都能享有三室一厅的住房，这在北京已足以令人羡慕。员工每年还可以有10天的带薪休假。当然，这些措施只是联想激励机制变化的一小部分内容，更重要的变化是它的管理体制的变化。联想集团由以往强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分化相结合的“舰队模式”逐步转变。
如果说，联想过去的目标激励着重精神方面的话，那么联想今天的目标激励则朝着重物质的方向迈进。
