创建于1967年的韩国现代汽车公司在汽车行业中属于后起之秀，它进入汽车市场甚至比上海汽车公司还晚了十年。现代集团最初依靠福特的技术支持以组装进口CKD部件的方式介入汽车制造产业，此后在技术和规模方面不断成长，如今已经成为世界主要汽车公司之一。业内人士普遍认为，美国的通用和福特等汽车公司被来自日本的丰田汽车公司侵蚀了很多市场，而丰田又受到韩国现代的挑战，现代有望成为下一个丰田。现代公司近年来的表现为此观点提供了佐证：09年现代上半年以215万辆的销量成绩超越福特汽车排名第四，仅次于丰田、通用和大众。探讨现代汽车公司的技术成长道路和经验对于中国汽车制造企业、乃至所有处于赶超状态的中国制造企业，将是一件有意义的事情。
一、现代汽车公司的产业情境
（一）有利的产业政策环境
在韩国汽车工业发展过程中，韩国政府对本国市场和企业给予了多方面保护。政府通过各种补贴和优惠政策措施，降低本国汽车生产成本，鼓励本国汽车出口。与此同时，设置各种关税和非关税壁垒限制国外汽车进口，使本国汽车企业免于国外企业的竞争压力。实际上现代公司的发展战略制定，既有主动而为也有被动适应政策环境的成份，例如，现代公司之所以在1975年推出自主品牌的Pony型汽车，与1973年执政的韩国军政府推出了“汽车产业长期促进计划”，以强制命令的形式要求现代、大宇和起亚这三家主要的韩国汽车制造商详细规划如何开发出完全国产化的汽车有很大关系。（纳谢德和戴维，2005）在此期间，现代公司依靠政府强有力的保护和支持，利用相对封闭的国内市场环境以及相对开放的国际市场环境，在构筑并夯实国内竞争优势的同时，不断在全球技术梯度场中向上攀升，成功地实现了跨越。韩国政府对于汽车进口的管理直到1995年才取消，此时现代公司无论在技术上还是生产能力上已经羽翼丰满。
（二）适当的产业和技术特点
汽车产业属于规模密集型产业，其科学含量与半导体、制药等产业比较起来相对较低，创新路径更容易预测，概念的变化和创新的频率也很低（Keun和Chaisung，2001）。因此该行业的研发目标的不确定性相对较低，技术风险也并不高，现代汽车公司正是利用汽车产业的特点所提供的机会窗口，通过利用自身的组织优势，动员大量的研发资源最终实现了经济和技术目标。另外值得注意的一点是，汽车产业中隐性知识的重要度比其他产业更为明显，这些经验性的隐性知识需要一个渐进积累的过程，企业只有通过长期努力才有可能建构起能够支撑其独立研发活动的完整知识体系，这解释了尽管现代公司不惜代价投入巨大资源努力从多方获取技术，但其汽车研发能力的真正成型却经历了30多年的漫长历程这一事实。
（三）财阀集团内部的关联利益输送
在2000年从现代集团剥离出来之前，现代汽车公司一直是现代集团的一个子公司。现代集团是韩国5大财阀之一，其经营范围以建筑、造船、汽车制造为主，兼营钢铁、机械、电子、贸易、冶金、金融等几十个行业。1992年，现代集团的销售额占到了韩国整个国民收入的16%，出口额占全国出口总量的12%，在韩国的国民经济中举足轻重，在上世纪末的整整10年中，现代集团一直雄踞韩国大企业集团排行榜榜首。现代汽车公司的崛起得益于财阀背景下的利益输送机制。现代汽车公司从1967年进入汽车制造市场起，直到1978年才实现盈利，这种不顾短期财务回报，而通过持续大量投资以追求长期核心能力的战略，与韩国三星公司在半导体产业上的成功有着相似的逻辑，成为韩国企业实现技术赶超的一个重要共通经验。显然，实施这种战略的关键离不开背后强大的财阀集团的支持。尽管集团的其他事业部并没有足够的利润来支撑其汽车业务的长期投入，然而现代集团利用韩国政府大力扶植财阀的政策，开设了银行及保险等金融业务，充分利用自身银行的高效融资能力，和保险业务所具备的客户延后兑现资金的特性，为现代汽车业务的发展源源不断地提供了使用成本极低的资金，从而构建了一套自我循环的利益输送机制。
二、现代汽车公司的战略情境
（一）产权战略：高度控制
与其他两家韩国主要汽车制造商不同，现代从1975年开始切入汽车制造市场时开始，就致力于生产自主品牌的车型，尽管其开发的第一款车型Pony的技术几乎是完全引进的。相比之下，起亚公司直到1992年还在继续生产马自达设计的车型Sephia，而大宇直到1991年仍在生产通用的车型。（Young，1995）现代公司还特别重视管理控制权。现代成立初期，在结束与福特之间的不愉快的合作之后，现代为了获得技术，先后与大众、雷诺和Alfa Romeo等公司洽谈，然而这些公司都提出股权与参与管理的要求，被现代否定，现代最终选择以支付技术许可费以及出让10%利润的方式与三菱公司合作，获得三菱公司在发动机、底盘等主要技术的许可证，现代成功地保留了全部管理权，（Linsu，1997）避免了跨国公司参与管理对公司的自主性所产生的不利影响。典型的负面例子是大宇汽车公司，大宇于1978年以合资的方式进入汽车产业，通用汽车公司占据了50%的股份，直到1992年双方合作关系结束才退出。因此在合作期间，大宇公司的技术过度依赖通用，导致大宇在自主性产品和工艺技术方面被现代公司遥遥领先，于1997年以破产告终。（Young，1995）现代为了保持其管理上的独立性，甚至拒绝了韩国军政府1980年提出的现代与大宇进行合并的要求。
（二）规模战略：迅速提高产能
在70年代中后期，针对通用汽车公司所制定的在韩国扩大产能的计划，现代投入巨资建设一个产能为30万辆的新工厂，比当时的韩国市场需求大了10倍。后来形势的发展证明了现代公司管理层的冒险精神和战略前瞻性，巨大的产能使现代获得了明显的规模经济效应，一举占据了韩国市场的主导权，到了1986年，现代公司的汽车销售增长到了40万辆，先前的巨大投资获得了充分的回报。（Richard，1990）现代的产能导向战略顺利实施的关键在于其强大的运营能力上。现代在与福特签订了合资协议后，只用短短的创纪录的6个月时间就在釜山建立了一个能够投入运营的装配厂和一个供制造产品出口的深水港；此外，现代的制造设施建设成本当时仅为通用的十分之一，这些优势为现代的崛起提供了保障。（Richard，1990）蔚山工厂是世界第一大汽车工厂。（韩国现代集团，2010）
（三）国际化战略：倒V型
现代的国际化步伐非常有特点：先是试探性地进入若干低梯度海外市场，然后集中全力打入最高端海外市场，最后携雷霆万均之势居高临下向全球市场全面展开。设在釜山的第一条生产线投入运营后，现代马上提出向海外市场出口5千台汽车的计划，目标市场包括尼日利亚、秘鲁和沙特等国，籍此检验公司的产品在不同的市场、气候和道路条件下的性能。尽管遇到很多挫折，现代从中学到了海外市场中如何进行设计、制造、营销及分销的宝贵经验。到了80年代早期，现代已经做好了进军美国这一世界汽车市场巅峰的所有准备。1986年，现代针对北美市场推出了Excel车型，该型车以卓越的性价比聚焦于低收入的二手车买主，一炮打响，第一年销售即达16.8万，成为美国市场的年度进口车销量冠军。（纳谢德和戴维，2005）成功进入美国市场为现代公司提供了全球化竞争的有力通行证，此后其国际化进程不断加速。现代的国际化战略近年来最成功的案例是中国市场，进入中国市场之后，现代的年均增幅超过30%，如今现代已经在北京建立了两家产能30万的工厂，2010年将开工建设第三座同类工厂。
（四）人才战略：以外促内
现代在搜索和利用外部人才，并带动内部人才成长方面卓有成效，迅速缩短了公司与先进汽车发动机制造公司在技术上的差距。其一，吸引韩裔技术人才回流。现代招募了两位在美国获得博士学位并分别在克莱斯勒公司和通用公司工作过的韩国专家，他俩在现代的alpha型发动机的开发过程中承担了决定性的领导角色。其二，吸引外籍专家加盟。在70年代中期开发Pony车型时，现代雇佣了英国BLMC公司的前总经理Turnbull为副总裁，为期3年，还雇佣了其他6名英国技术专家，这些技术专家分别承担了底盘设计、车身设计、开发和测试、模具和加工、车身生产、商业汽车设计部的首席工程师，在帮助现代的工程师将由供应商根据许可协议提供的显性知识转化为公司的隐性知识、并将不同的隐性知识集成为可工作的系统的过程中起到了关键作用。（Young，1995）当英国工程师们离开后，现代又从日本汽车公司聘用了许多兼职工程师来帮助提高技术能力。其三，选派技术人员赴海外培训。在80年代中期以前，现代公司在研发活动中的角色主要还是学习。其间现代选派了大量科学家和工程师到海外进行培训，内容包括培训观摩、联合研究到攻读研究生学位课程。到海外接受培训的科学家和工程师数量从1982年的74名增长到了1986年的351名。
三、现代汽车公司的技术创新
（一）多元化技术来源
现代具有从多元渠道获取各种模块技术、并将它们集成在一起形成自有技术体系的技术传统。韩国现代汽车的第一代产品是以技术转让的形式从福特公司引进的1967款Ford Cortina，几年后现代汽车推出了自有品牌Pony车型，它是由意大利的ItalDesign汽车设计公司设计的外观，采用来自福特Cortina的底盘部件和日本三菱提供的发动机与变速器组成的。随着现代公司在业内地位的上升，三菱公司不愿继续向现代提供技术，西方的其他主要汽车制造商也持同样的观点。现代则发掘出一条新的技术渠道：汽车及其零部件专业研发公司，这些公司的业务不是去生产和销售汽车，而是销售技术。现代利用这种新出现的机会从国际技术市场继续获得技术支持，在工艺技术方面，现代也是从多元渠道获取技术：从日本和美国的4家公司购买冲压机，从英国和德国的5家公司进口铸锻成套设备，从日本和英国的2家公司购买发动机；从英国和美国的5家公司购买集成部件成套设备。（Linsu，1997）如此一来，不仅可以保持对外国技术提供商的独立性，还可以保持在技术转移和竞争价格方面的优势地位。例如，为了获得发动机管理系统技术，现代与Bosch和Bendix这两家领先公司进行接触。在初始阶段，Bosch最初不愿意按照现代提出的条件将EMS技术出售给现代，现代于是邀请Bendix加入竞争，最终迫使Bosch以优惠条件将技术转移。（Young，1995）这些供应商不仅允许现代的工程师参观其工作现场，还创造机会让现代的工程师们参观那些使用其技术的其他先进汽车制造公司，这些活动大大提高了现代的技术人员获取实际技术诀窍和经验的速度。
（二）合理的技术路径
从自主技术成长的角度，现代公司从技术复制（Pony型车）起步，到技术改进（PonyⅡ型车），推进到合作开发（Grandeur型车），最后上升到完全自主研发（Accent型车），每一个阶段都比前一个阶段在自主技术能力上有所提高，共同构成了现代公司的完整技术成长路径。从产品代际升级的角度，现代遵循“阶段跨跃”的战略。当现代开始开发发动机时，化油器型发动机是当时的标准技术配置。由于意识到发动机技术的发展趋势正向着电控喷射方向发展，现代决定承担巨大风险投入大量资源开发当时技术远未成熟的电控喷射型发动机，摒弃了先掌握并巩固好成熟技术、再追求新技术的平稳战略。（Young，1995）由于此跨越式技术开发项目获得了巨大成功，现代得以在较短的时间内跨越了数个技术阶段，达到了发动机技术的世界先进水平。从技术转移的角度，现代将建立外部研发战略联盟与内部快速转移的平台技术有机地结合起来。现代开发的多数车型都是通过研发战略联盟方式实现的，例如，1985年为了开发新型Grandeur车型，现代与三菱建立了一个研发战略联盟，从概念开发到试验生产所有的开发活动都是由两家公司在韩国和日本共同实施：现代负责车身和内饰设计，三菱则负责动力总成。快速转移的平台技术指的是将某种开发成功的平台产品技术迅速向其他产品转移以获得研发协同效益的一种新型技术管理方式，Sonata车型的开发技术主要源自一年前的Grandeur型车的开发经验，1995年开发的Marcia车型的技术则与1993年开发Sonata-II技术有很大程度的继承性，这些都是现代公司应用此类开发方法的典型例子。（Young，1995）除了进度上的优势，这种新产品开发方法对于产品质量和资源能力建设也有所促进。
（三）系统的技术学习
为了实现赶超目标，现代以团队的方式对工艺技术和设计技术进行了持续、系统地学习。现代最早开始的是工艺技术学习。现代公司在成立早期与福特签订了“海外装配协议”，获得许可权以CKD方式组装福特的小型汽车，消化吸取了全套技术图纸；现代的工程师还在福特的生产基地接受培训，以团队方式主动学习如何高效地生产：“工作小组不断地练习操作，对两辆客车、一辆巴士和一辆货车反复拆装，以求将生产流程常规化”。随着自主研发程度的提高，现代也加强了设计技术方面的学习。80年代以后，现代开始尝试设计外包战略，但外包合同中规定了学习的条款。例如，在与意大利Italdesign公司合作过程中，现代派出工程师到这家公司受训。现代成立一个由5位设计工程师组成的团队，先让他们在国内认真研究与汽车车身设计有关的文献，然后再派到Italdesign公司，近距离参与设计过程。这个团队的任务就是消化所有与车身设计有关的技术，并最终具备独立承担类似设计任务的能力。团队成员在Italdesign公司附近共享一套公寓，成员们白天将所学到的东西记下，晚上则进行小组回顾与讨论。（Linsu，1997）团队成员间的这种密集互动导致了知识转换的快速螺旋上升过程，并显著增进了现代公司在车身设计方面的显性和隐性知识的积累。这些工程师后来成为现代公司设计部的核心力量，其中一个还成为主管研发的公司副总。（Linsu，1997）除此之外，现代公司在技术赶超的学习过程中，还极其重视技术前沿的跟踪。1986年，现代在美国安阿伯以及德国法兰克福分别建立了研发中心，1997年，又在日本建立了研发中心，（纳谢德和戴维，2005）建立这些研发中心的目的是跟踪汽车产业最前沿的技术变革发展；后来，现代公司还在美国洛杉矶设立了“现代公司设计工作室”，以此“来感受美国消费者的需求”。
四、产业与战略情境下现代汽车公司的技术创新框架
归纳起来，现代汽车公司能够获得成功，其产业与战略情境对于企业的技术创新绩效产生了重要影响首先，产业政策环境、产业生命周期与产业技术特点等产业情境是现代汽车公司实现技术赶超的前提。韩国政府制定了汽车产业发展计划，为本国汽车企业提供了大量的优惠政策，并为保护本国汽车工业构筑了各项壁垒，构成了极佳的产业政策环境。而当现代公司于20世纪60年代末进入汽车产业时，汽车产业已经进入生命周期的成熟阶段，汽车产品半个世纪前已经形成了主导设计，因此产品创新的频率已经大大下降。根据Utterback和Abernathy（1975）关于企业的技术创新模式和创新程度与企业和产业的成长阶段密切相关、产品创新与工艺创新的密度呈现交替变化的趋势的理论，此时竞争的重点已经转移到运营能力。产业生命周期的阶段为现代汽车公司作为后发者参与竞争并在能力梯度中不断获得提高提供了条件。而汽车产业属于规模密集型产业的技术特点，为现代汽车公司通过调动大量资源实施大项目提供了前提保证。财阀集团内部的关联利益输送机制作为一个类似于产业情境的因素为现代汽车公司提供了巨大和持久的财务支持，它既对现代汽车公司的规模战略、国际化战略和人才战略的最终确立施加了影响，也通过影响企业的技术来源、技术路径和技术学习等领域而深刻地塑造了该公司的技术创新模式。
其次，在产业情境影响下，产权战略、规模战略、国际化战略和人才战略等战略情境也对公司的技术创新施加影响：（1）高度控制的产权战略确立了现代公司追求自主品牌的动力，帮助现代公司摆脱跨国公司的技术控制，通过多渠道技术来源来追求自主技术发展道路，还极大地增强了公司进行技术学习的动力；（2）迅速提高产能的规模战略带来的规模经济优势使公司在选择技术来源上具备优势，同时又对企业的技术路径产生影响。这一通过在本身不具备专长的领域通过大项目迅速建立能力的方式挺进未知技术领域的战略，成为现代公司迅速扩张的普遍特征；（3）从一开始就定位于激烈的全球竞争的国际化战略不仅帮助现代公司摆脱国内市场狭小的不利因素，还主动创造了外部压力促使自身努力提高技术水平；而倒V型国际化顺序则为公司技术路径的渐进有序积累创造了条件，还促进了公司技术学习的成效；（4）以外促内的人才战略帮助现代公司利用和挖掘外部专业技术人才资源，迅速而有力地弥补了公司的人才短板，并以相对较低的成本在很短的时间内跨越了技术鸿沟，它极大地丰富了公司的技术来源，有助于公司的团队学习，同时还为公司紧跟国际技术前沿提供了极大的便利。
