第一节 决断，一秒之间
决断，一秒之间。只有伟大的人才能成就伟大的事，他们之所以伟大，是因为他们决心做出伟大的事。我们之所以地位低贱，错不在于我们的星宿，而出自于我们的内心，出自于我们的决断，只要决断正确，人能够，你就能够发挥潜能，就能成为伟人。
欧洲的北爱尔兰，有一座美丽的城市阿尔斯塔。该城的城徽，竟是在银盾的中心画了一只血淋淋的红色的右手。这究竟是怎么回事呢？原来，早在11世纪，亨利·奥尼尔同另外一个海盗首领争夺北爱尔兰的领土。出发之前，双方约定，不管是谁，只要最先用手摸到将要攻占的新领土，谁就是那块土地的主人。于是两支船队从同一地点、同一时刻向海上进发。双方都拼尽全力，几乎在同一时刻到达了可以看见海岸的地方。尽管奥尼尔的手下已经做出了最大的努力，但他们的船队仍落在了竞争者后面几个船身的距离。眼看对方的船队快要靠近岸边。奥尼尔急中生智，突然采取了一个令人瞠目结舌的果断行动，他拔出佩剑，猛地一挥，用力砍下了自己的右手，再用左手把它捡起来，血淋淋地狠命往岸上甩去。血手飞过海面，终于比对方早几秒钟摸到了土地。奥尼尔就这样以自己的果敢之举，不仅赢得了土地，而且赢得了人们的钦佩，他终于成了阿尔斯塔的第一位首领，这个城市也将他的右手永远地留在了城徽上。
1.企业领导的决断力
有个笑话说，有只布里丹的驴子肚子饿得咕咕叫，于是它到处寻找吃的东西。布里开的驴子真幸运，很快发现左边和右边都有一堆草可吃。于是它到了左边那堆草边，可审视一番后觉得没有右边那堆草多，所以饿着肚子跑到右边去吃。到了右边以后又发现没有左边那堆草的颜色青。想想，还是回到左边去吧。就这样，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回。这只可怜的驴子，最后却饿死在途中。
这不仅仅是一个笑话，或许能给我们的经理人一些新的启示。
在变化万端的市场经济大海中，一个企业要想避免陷入旋涡，就必须具有决断力的领导者把航，让企业直驶胜利的彼岸。
那么，什么是企业领导的决断力呢？
企业领导的决断力是企业的领导者决策者快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正的综合能力。它是对企业领导而言，是至关重要的，也是关乎企业能够在长期发展的一个重要因素。决断力作为领导的一个非常重要的能力，具有以下鲜明特点：
（1）关键性
决断力是企业领导力的一部分，也是企业战略的关键部分。企业领导力有很多方面，包括决断力、影响力、激发力、凝聚力等多个分力，但是其中决断力最为关键。因为一旦决断有误，一个再有发展潜力、再有凝聚力的企业都是没有任何前途的。
（2）快速性
企业领导的决断力最明显的特征是它的快速性。
在海尔跨行业做彩电之初，它的决断就显得非同寻常。海尔如果自己按部就班地从研发开始一步一步地发展下去，可能要四五年的时间才能上规模出效益，这样不但慢，更别说和其他家电企业竞争了。而如果走兼并重组之路，也许只要一二年的时间。在周密的市场调研后，发现安徽合肥市有一个颇具规模的彩电厂，且已破产。而另海尔最为兴奋的是当地政府非常开明，“不求所有，但求所在”。于是双方一拍即合，海尔成功地兼并了这家安徽最大的电子企业，在合肥建成了该公司在国内最大的工业园。到现在，海尔在彩电行业早已是家喻户晓了。
（3）实战性
决断力更重要的是体现在快速行动上，看准了的事说干就干。
2000年3月，海尔成功的实现了“走出去”战略的第一步，在美国南卡州设立了自己的工厂，并把营销中心放在纽约，设计中心放在洛杉矶。通过在当地进行融资、融智、融文化，力争形成本土化的美国名牌，真正把海尔打造成一个国际品牌。相反，如果海尔只是在那里空喊“走出去”的发展战略，而在实际工作上，却没有采取任何相匹配的动作，那么永远也走不出去。
（4）复合性
决断力是一种复合力，主要由企业领导者决策者的魄力、洞察力、分析能力、直觉能力、创新能力、行动能力和意志力等分力所复合而成。美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇把决断力看成是“面对困难处境勇于做出果断决定的能力”，看成是“始终如一执行的能力”。
（5）灵活性
随着经济的发展和市场环境的不断变化，企业决断的频次增加了，而且决断的难度增大了。企业管理环境的不同，企业领导者决断的方式也要求越来越灵活。
决断的灵活性体现在它的创造性方面。企业的决策者要敢于探索；敢于冒一定的风险，善于创新的决策者总是视变革为机遇。
2.决断，速度至上
在企业经营中，如同在战场上一样，速度是其关键所在。而企业的决断速度，对企业竞争来说更是至关重要的。商业竞争的真正本质就是“变化”，而且变化的步伐日益加快；慢就意味着灭亡。要在动荡不安的商业环境中生存和发展，企业必须持久而快速的前进。
决断的速度是及其重要的，这有许多原因：速度可以代替资源；它可以使你的竞争者受到冲击和震惊；它对利用劣势和机遇具有决定性作用；而且它使你形成一个冲力。
现在让我们来详细看一看速度的各个方面。
（1）速度是资源的替代
速度是资源的一种替代。举例来说，在战争中，一个小的、更灵活的部队凭借行动迅速可以击垮比它大得多的部队。小部队迅速决断，采取果断行动，在较大的部队反应过来调集兵力之前攻击其一部分，这支较小的部队就从“细节”上击败了敌军。通过这个例子，我们可以看出，在对手还没有完全反映过来时，迅速决断采取措施，就能打对手一个措手不及。
再比如，如果一个公司的营销人员用半个小时就可以完成一次电话访问，而他的竞争对手却需要用两个小时，那么第一个公司只需要他们1/4的员工就可以赶上他们。而如果一个公司生产一件产品的时间是竞争对手的一半，那么这个公司只需要他们的资产和人力的一半就可以了。较快的速度就等于较少的资源，进而也就等于投资的更高回报。
如果对竞争者的劣势攻击决断来得太迟太慢，那么竞争者就有更多时间来迎战。在第一次世界大战中，同盟国就存在这样的问题。尽管他们有很多次机会可以突破德国的战线，却都因为他们决策迟钝，部队缺乏灵活性而永远无法迅速出击来保持开局的大好局面。而德国军队却能迅速决断调整战略。结果可想而知，同盟国不得不用拼消耗的方式打败德国。
（2）速度可以冲击并震惊竞争对手
因为你的快速决断，采取快速行动，结果将会使你的竞争对手震惊的重要因素。将计谋与速度结合，可以使竞争对手的管理层无法洞察自己的计划，而等到他们醒悟过来为时已晚。最初的震惊可以使他们不知所措，在快速决断和快速强攻之下，他们会变得更混乱、更惊慌。最终，震惊会变为屈服，竞争对手的管理团队最终就会失去战斗力，不能有所反应了。
（3）快速决断形成冲力
快速决断是成功的关键因素的最后一个原因是，一旦达到了一个突破，速度提供了保持和利用市场冲力的能力。通常具有快速决策能力的公司，他们都是在竞争对手还在忙于讨论某一市场是否存在的初级阶段时，就已经发现潜在市场、生产产品、进而占领这些市场了。日本的汽车厂商就在底特律的汽车制造厂商之前认定了存在有利可图的微型车市场；几个小型的灵敏的竞争者也是在IBM确认这个机会之前就发现了微型电脑这个细分市场。类似的情况现在还在上演，未来还会上演。那些先于其竞争者做出决断并执行的公司现在都是它们那一细分市场的领先者。而一旦领导地位已经确立，那些没有发现该市场的竞争者或者发现而没有及时决断进入的就坐失良机了。
企业通过缩减你的决断时间，可以提高进攻的速度和节奏，这会使竞争者惊慌失措、降低他们做出有效反应的能力，提高得到新机会的概率。而这就是你的目的所在！企业必须不仅能适应善变的市场环境，还必须渴求它、利用它、培养它！
第二节 提高领导决断力的五大技巧
世上凡成就大业者，都是于最关键时刻善于做最后决断的人。
一个人的决断能力深植于个性当中，如静水深流。
决断能力不应受情感波动、建议、批评以及表面现象的干扰。决断能力是处理任何重要事件所必需的。除了事实本身的真实状况外，它不受任何影响。有的人虽然能力出众，却毁于这样一个小小的个性弱点，尤其是当他在其他方面的能力都很强的时候，这是人生的悲剧。今天，成千上万的人虽然在能力上出类拔萃，却缺乏果断的个性而沦为平庸之辈。要知道，在任何情况下，不能信心百倍地做出自己的决断都是一个悲剧。许多人正是因此遭致失败，而非缺乏能力。
对于那些总是犹豫不决的人，世上没什么东西能帮助他们形成果敢决断的行动习惯。因此，一个人试图面面俱到是抓不住事物的本质的。决策就是决定性的、不可更改的，一旦做出就要尽力执行，就算有时候会犯错，也比那种事事求平衡、总是思来想去、拖延不决的习惯要好。当我们致力于形成一种快速决策的习惯时，哪怕在最初这种做法显得有些机械，它也会让我们对自己的判断力产生信心。由此，一个人将会获得一种全新的独立精神。
曾有一个人，无论做什么事情都给自己留着重新考虑的余地，就连写信也是这样。他总担心自己的信会有改动，不到最后一分钟不敢封口。即使信的一半已经塞到邮筒里了，他还会把它抽出来，拆开，再看一遍，这一看，可能又发现哪儿不对头了，然后他只好把这封信拿回家重写。对他来说，寄一封信很不容易，寄出去以后，他还是惴惴不安的，成天惦记着那封信的措词是否得体。他最可笑、也是尽人皆知的事，就是有一次他把信寄出去以后，又发电报叫人家赶紧把信退回来、千万不要打开看。他人品非常好、为人处事非常得体，但就是由于这优柔寡断的性格，他得不到人们的信赖，谁也不愿意跟他合伙做事。
犹豫不决的人常担心事情的凶吉好坏，今天做出一个抉择，明天会发生更好的可能性，总是不敢做一个彻底的决断，他们因此失去很多好机会。
机会是稍纵即逝的，犹豫不决的人很难抓住机会。果敢决断难免会犯错误，但总比什么也不敢做强。如果一个人永远徘徊于两件事之间，对自己先做哪一件犹豫不决，他将会一事无成。如果一个人原本做了决定，而后又听到自己朋友的反对意见时犹豫动摇、举棋不定，那么，这样的人肯定是个性软弱、没有主见的人，他在任何事情上都只能是一无所成，无论是举足轻重的大事还是微不足道的小事，概莫能外。他没有在事情上积极进取，而是宁愿在原地踏步，或者说干脆是倒退。
古罗马诗人卢坎描写了一种具有凯撒式坚韧不拔精神的人，实际上，也只有这种人才能获得最后的成功——这种人首先会聪明地请教别人，与别人进行商议，然后果断地决策，再以毫不妥协的勇气来执行他的决策和意志，他从来不会被那些使得小人物们愁眉苦脸、望而却步的困难所吓倒——这样的人在任何一个行列里都会出类拔萃、鹤立鸡群。
像墙头草一样摇摆不定的人，无论他其他方面多么强大，在生命的竞赛中，总是容易被那些坚定的人挤到一边，因为后者想做什么，立刻去做。可以这样说，拥有最睿智的头脑不如拥有果敢的判断力。成千上万的人在竞争中溃败而归，仅仅因为耽搁和延误。而数不胜数的成功者因为在关键时刻冒着巨大风险，迅速做出决定，创造了财富。
“果断决策的习惯对我们非常重要，以致于经常要准备冒险做出不成熟的判断或采取不利行动。对一个人来说，偶尔做出错误的决定，总比从不做决定要好。”
但仅知道什么是企业领导的决断力是不够的，重要的是还要知道如何提高企业领导的决断力。
1.决断前的5W法则
（1）“What”。即要问要做“何事”。这个问题回答好了，决断的目标也就清楚了。
（2）“Why”。即要问“为何”。这个问题回答好了，决断的方向，决断的目的，决断的价值才能显现出来。
（3）“Who”。即要问“何人”。这个问题回答好了，应该由谁来决断就明确了。其中要明确由谁决断，由谁负责，由谁执行，由谁监督。
（4）“When”。即要问“何时”。这个问题回答好了，就能强化决断的时效性，决断的质量与决断的时机是密切相关的。
（5）“Where”。即要问“何处”。这个问题回答好了，就能进一步界定决断的环境，决断的地点。
2.决断五要素
（1）风险（Risk）。即决断实施之后的各种不利因素，或各种副作用，要制定相应的对策。
（2）对手（Rival）。要知道在决断时，你的竞争对手也在决断。所以知己知彼，考虑对手的决断善于双赢，才能确保企业立于不败之地。
（3）关系（Relafion）。每一个决断都不是孤立的，它牵扯到方方面面的利益关系和人际关系。只有理顺关系，决断才能成为现实。
（4）报酬（Reward），这是激励实干者，提高决断力的一个极为重要的途径。
（5）结果（Result）。为什么要做这个决断？这个决断实施后能够带来什么结果？值得还是不值得做这个决断？企业的领导者决策者在决断时要强调务实和效益，要结果导向，不能只考虑动机愿望，只制定目标计划。
考虑了决断的五要素，企业的领导者决策者的决断就有了系统性、预见性，就有了可操作性和现实性。
3.打开选择的空间
中国加入世界贸易组织以后，企业的任何决断都要扩大空间，扩大配置资源的半径。比如，本企业缺少一位管理人员，不仅可以在本企业内部挑选，也可以在国内其他企业其他行业里挑选，甚至可以在国外挑选。
美国通用电气公司发展思路越拓越宽，在做好传统的家电和照明产品基础上，在飞机发动机、医疗器械、塑料、工业设备等领域也业绩骄人。近年来，广播公司、金融服务和电子商务的收入已成了通用的主要财源。
因此，决断需要打开选择空间，需要创新的观念和开阔思维。而且决断的质量与选择的空间是正相关的。选择的空间越大，决断的质量则越高。反之，选择的空间越小，决断的质量则越低。
4.要排出标准的顺序
决断从某种意义上来说是一种选择选择，而选择是有标准的。现代企业的任何决断都不可能是单标准的选择，要考虑经济的标准、社会的标准、环境的标准等多个标准。涉及的标准多了，就存在一个排序的问题。按照重要性排出哪个是第一标准，哪个是第二标准，哪个是一般标准。在决断时能兼顾则兼顾多个标准，但多个标准有冲突时就要首先考虑第一标准，其次是第二标准，最后是一般的标准。
决断的难点不是多方案选择，而是多标准选择。排序是决断的基本功，经理人须下功夫掌握排序的技能。
5.借助“外脑”
因为存在信息的相对不对称，如果单纯的依靠领导者一个人的头脑肯定是有所局限，因此借助“外脑”就是一种趋势了。
而我们所说的“外脑”，他可以是本企业的专业技术人员，也可以是企业外部的专家学者；可以是企业的管理人员，也可以是企业的普通员工；可以是顾客；也可以是供应商。总之，只要他对决断的问题熟悉；有自己独到的见解，就可以成为“外脑”。
通常说来，充当“外脑”的人数要多一些为好。多了就能从不同角度分析问题，有利于从多个方面多个层面开拓“内脑”的思路，提高决断的质量。借助“外脑”的智力可以有效提高企业领导者决策者的决断力。
第三节 运筹帷幄，决胜千里
随着世界经济一体化进程的加快，中国市场经济的发展，制度的逐步完善，使中国经济进入微利时代，微利时代重管理；中国加入WTO后，国际化竞争日益激烈，知识更新的速度加快，企业面临的环境正发生着翻天覆地的变化。
为了在激烈的竞争中立于不败之地，企业必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。高居企业头脑地位的决策者面对机会与挑战并存的发展空间，也必须具备超前的眼光、国际化的视野，以提升企业的战略规划、组织协调、国际化运作等现代企业管理能力。在帷幄之中，决胜于千里之外。
在经济全球化、竞争国际化、科技日新月异的今天，企业经营范围扩大、协调控制工作难度空前复杂、不同文化交叉，企业不能将原来的经营管理方法简单地推广到全球，必须重新思考自己的战略方针政策及管理制度、组织机构等，及时根据市场环境和各国实际情况调整组织。
这就需要企业成为学习型组织，具有良好的柔性和高超的学习能力。微软总裁比尔盖茨曾说21世纪是学习力等于竞争力的世纪。作为创建学习型组织的身体力行者，总裁是企业的核心和灵魂，必须能提要钩玄，堪破迷局；看得穿，要洞若观火；还要想得透，要入木三分。使企业管理者的觉悟由自发而变成自觉，由偶发灵感变成实际能力。知识整合已成为21世纪企业高层管理者共同追求的目标，是面对国际化竞争培养拓展性战略思维的知识源泉。
1.影响领导决策的心理素质
领导决策，就是在领导工作中，为了实现某一组织目标，由提出的几种方法或几种行动方案中选取效益最大、损失最小的方法或方案，以期优化地达成目标。它既是静态的领导决定，又是动态的决策过程。
决策是企业管理者最基本的职责。作为一名领导，每天都要面临的各项工作实际上都是不断地做出决策。企业管理者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。在这个过程中，企业管理者面对着各种影响决策的因素，他必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。这些经验、思维等特质在企业管理者的脑中产生并发生作用，这就是心理作用，在决策中产生特定效应即心理效应。
决策理论的创始人西蒙和马奇在《组织》一书中提出“决策人”模式，指出“决策人”应把学习、记忆、习惯等心理学因素作为其决策行动的基础。而他们所强调的这些基础正是一个人心理素质方面的因素。
心理素质是心理健康状况、心理承受能力等多项指标综合的表现形式。它是领导实行决策的基础；他对领导决策有着决定性的作用。
简单地评价心理素质好与差，似乎只是从心理是否健康或心理承受能力是高还是低来判定。但这还远远不够。若从领导决策的角度对心理素质进行研究，就必须将心理素质细分为智力因素、情感因素、意志因素和个性因素四个方面。对它们逐一地分析将对领导决策提供有力的心理支持，为决策过程中的心理分析提供有效的佐证。
2.影响领导决策的智力因素
智力，本身是一个心理学研究的概念。一般意义上的智力是指观察力、记忆力、思维能力、想象能力等综合能力。它是考验一个人是否能完成指定任务的首要条件。
（1）观察力与决策
观察力是一种特殊的、发展水平较高的知觉能力，是自觉地把握事物的现象和特征的能力。
企业管理者若要做出正确、有效的决策就必须以良好的观察力去捕捉和获取信息，掌握决策各方面的条件。它是领导做出科学决策的前提条件。
领导具有良好的观察力，他不仅要以此去尽可能全面、准确地了解各种信息，而且要对各种信息具有一定的选择性和探索性。这样才能保证你的观察力是真正为决策服务。同时，观察力还该用于对决策时机的把握，保证决策的最佳效益。
（2）注意力与决策
注意力是指心理活动对一定现象的指向和集中，就是在特定时间内心理活动有选择地指向一定的对象而抛开其他对象。2它不是一个独立的心理过程，而是贯穿在整个认识过程中，它对人的认识活动起着组织作用。领导在决策过程中必须始终保持高度的注意力，以保证感觉、知觉的敏锐与思维、想象的实效；保证决策的准确指向。
（3）记忆力与决策
记忆是一个人所经历过的事物在头脑中的反映，是人脑积累经验的功能表现。3记忆包括识记、保持、回忆或再认识三个基本过程，而记忆力就是人对事物的识记、保持、回忆或再认识的能力。
记忆的准确性和持久性是决策的速度和质量的必要心理保证，是决策者的重要心理品质。良好的心理品质所要求的记忆力能为决策提供可供选择和借鉴的各种原则、方法、途径、经验和教训。
（4）思维能力与决策
思维是决策者在感知的基础上，对信息所进行的分析、综合、推理和判断的心理过程。它贯穿整个决策过程的始终。4思维能力即是对信息所进行的这些间接和概括反映的能力。
在领导决策中，思维活动的过程又可以划分为四个阶段：a。发现和提出问题；b。分析和明确问题；c。提出假设；d。检验假设。简单地说，领导决策就是围绕“提出问题”和“解决问题”而进行的。决策就是思维的设计过程和设计结果。
领导在思维过程中还必须注意：a。对决策方案的各个方面和可能存在的问题进行全面思考；b。要能预测决策方案的进程；c。要有创造性，敢于打破旧的思维模式；d。要及时掌握决策各相关因素的发展和变化，随机调整。总之，要尽量排除决策中的非理性思维。
3.影响领导决策的情感因素
人通过感觉、思维等反映世界，认识客观事物的现象和本质，这些心理活动统称为认识活动，是心理活动的一个方面。但人在认识和改造世界时，并非无动于衷的，它总要产生一些喜、怒、哀、乐等心理体验，即情感。
所谓情感，是指一个人对自己的思想和行为以及对周围事物的态度体验。5它根据情感发生的强度、速度、持续时间的长短和外部表现的不同了，又可分为心境、激情和应激等三种基本状态，称之为情感。而根据其内容的不同，情感可分为道德感、理智感和责任感，这三种高位情感称之为情操。
巴纳德认为，道德和责任心是同刺激、权威、决策等密切相关的。情感品质对领导决策既可以起增力作用，又可以起减力作用。因此，企业管理者必须具备高尚的道德感、理智的态度、高度的责任感；必须具备积极的心境、理智的激情、应急时的坦然自若才能保证决策的科学。
4.影响领导决策的意志因素
意志是个体自觉地确定目标、并支配行为去克服困难，从而实现预定目标的心理过程。6良好的意志品质是领导决策所必须具备的，它是直接决定决策成败的主要因素之一。它主要包括自觉性、耐压性、决断魄力、自制力等。
（1）自觉性意志的自觉性是指个体对行动的目的及其意义有正确而深刻的理解，并能主动支配自己的行动，使之符合于该目的的能力。在决策中就是要对决策的目的与意义进行正确而深刻的理解，做出准确的决策。
其主要表现为：第一，对决策目的认识的自觉性；第二，决策的坚定性；第三，正确对待别人的意见。
（2）耐压性是指企业管理者对超常的心理压力的耐受能力。8构成企业管理者压力源的主要有两个因素：一是负重因素（社会心理压力），一是挫折因素（个人心理压力）。
耐压性的强弱受五个因素影响：身体健康因素；思想因素；社会经验因素；社会认知因素；预见因素。
（3）决断魄力是指企业管理者善于审时度势，能够及时做出正确的抉择，并能坚决地去贯彻执行的意志品质。它是决策心理因素的重要组成部分。
决断魄力有三个基本特征：第一，及时性。要求企业管理者在决策时必须善于捕捉时机，当机立断。第二，准确性。领导决策必须依据实际情况选择方案，要求决断而不是武断。第三，风险性。领导决策由于受各方条件的限制所做的决定必然带有风险性，因此对决策必须有风险意识，不回避风险，敢于承担风险。
（4）自制力是指企业管理者凭借理智来支配和节制自己感情和行为的能力。它体现了自我控制、自我调整的能力。具体表现在三个方面：一是对情感的控制；一是对欲望的控制；一是对注意力和兴趣的控制。
在决策中，领导的动机不一定都能得到满足，挫折感会使人情绪低落、精神紧张、灰心气馁等。企业管理者必须凭借自身的自制力来保持心理的平衡。同时，由于对自身不良行为的控制，还将保持良好的群体决策环境，增强群体凝集力。
5.市场预测是企业经营决策的关键
企业管理者要搞好经营决策，首先要做好市场调查和预测。随着社会主义市场经济体系的逐步完善以及国家为各类型企业创造比较平等竞争环境的出现，企业经营者要善于变市场竞争压力为动力，改善经营管理，重视和加强市场研究，做好市场调查与预测。
所谓市场预测，就是运用已有的知识或手段，来探索市场需求变化和今后可能发展的趋势，并做出估价和评价，为经营决策提供依据，以调节经济流动的方向。人们从事某种活动，不仅着眼于当前，也须密切注意未来。预测就是联系今日和未来的桥梁。
当前很多企业的市场表现和企业业绩都不是很好，究其原因，就在于他们没有坚持市场预测，对市场变化形势思想一时没有准备。但最主要的还是把市场观测误当作市场预测，或者重市场观测轻市场预测，因而被市场表面的、暂时的现象所迷惑。
市场观测，是将市场看到的丰富材料去粗存精、去伪存真，由表及里、由此及彼，进行综合分析，然后进行科学的市场预测。温州商人之所以能跑在市场前面，就是因为他们站得高、看得远，注重市场调查和预测，做出正确经营决策的结果。近年来，有许多企业只是被动地跟在市场后面跑，看到市场上什么热销就生产经营什么，什么变冷就扔掉什么，疲于奔命却收效甚微，究其原因，就是他们只会简单地进行表面的市场观测，而不肯花费气力进行深入和科学的市场预测。因而只能消极地追随市场，而不能主动地驾驭市场。
随着我国改革开放进一步深入，特别是加入世贸组织之后，国内外企业的竞争会越来越激烈，人们对产品的要求越来越高，产品的款式、性能和价格等也不断发生变化。
经营决策是企业管理者非常重要的工作，它关系到企业的成长和发展。决策正确，就能使企业沿着正确的方向前进，不断提高企业的竞争能力和适应外部环境变化的能力，取得良好的经济效益。反之，如果决策失误，就会给企业带来巨大的损失，甚至导致企业走向死亡。市场预测是企业经营决策的一项重要工作。因此，对于一个企业管理者来说，要使经营决策正确，生产出符合社会需要的产品，取得较好的经济效益，就必须抓好市场预测。面对势不可挡的经济全球化和市场竞争的日益激烈，更要注重市场调查和预测，与时俱进，及时做出正确的决策，才能及时应对发展环境的变化。
加强和注重市场调查和决策对企业经营管理、对生产的发展和效益的提高，都具有决定性的意义，而科学的市场预测又是正确的经营管理决策的前提。因此，必须在市场调查占有大量材料的基础上，运用科学方法进行深入分析，进而对市场发展趋势做出正确的预测或判断。在进行市场调查分析预测时，不仅要看到别人都已经看到的现象和问题，更重要的是发现别人尚未注意到的现象和问题。对一个企业来说，要想取得经营活动的主动权和较好的经济效益，满足不断增长的社会需要，就必须进一步借助于市场预测这个“望远镜”，立足当前，运筹帷幄，展望未来，决胜千里。
第四节 决策的七个要点
对一个企业的发展来说，企业管理者的重要性是显而易见的。纵观中外，每个成功企业的背后，无不屹立着一个卓越的企业家和他所带领的企业企业管理者团队。美国通用电气的杰克，韦尔奇、中国海尔的张瑞敏、联想的柳传志等都是为人津津乐道的卓越的企业管理者。企业的成功与失败和企业领导的行为是息息相关的。
一个企业在市场上的竞争，一定意义上说，就是企业管理者决策智慧的竞争。企业管理者是企业决策的制定者，企业管理者的决策能力决定了企业的未来。
企业管理者，尤其是首席执行官的职责是通过他人的工作来达到公司的目标。企业管理者的职责包括多个方面，公司首席执行官首要的、义不容辞的责任是对公司的许多事情进行决策，制定公司的战略愿景和战略规划目标，指明公司发展的方向。企业就像航行在风高浪急的大海里的一艘船，企业的战略决策就是船长手里的罗盘，它引导这艘船的未来航程。如果企业的决策对了，那么企业就成功了一半，如果企业的决策选择失误了，那么，企业是注定要失败的，因为它一开始就是错的。
1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。
决策，是一个决断。对于企业而言，很多时候往往成也决策，败也决策。因为，一个决策，是一个企业发展战略的判断，也是一个领导人的智慧的结果。于是，决策就成了一个至关重要的一个环节。那么，如何进行科学的决策呢？
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。它是科学决策指导思想的反映，也是决策实践经验的概括。领导决策过程中所需要遵循的具体原则是多种多样的，但是，就领导决策的基本原则而言，有许多是共同的，这些一般原则主要有经济性、系统性、预测性、可行性、灵活性、民主性等原则。
1.科学性
科学性原则是一系列科学的决策原则的综合体现。随着现代社会的发展，现代化大生产和现代化科学技术，为决策从依靠经验到科学论断创造了条件，企业管理者的决策向更为理性产生了飞跃。要做到科学决策，就必须做到以下几点：
（1）思想科学化
一个人的思想决定了一个人的行为。企业管理者是否按照科学的思想进行决策，是决策是否科学的前提。科学的决策思想要求决策有应该适合自身发展的理念、合理的决策标准、系统的决策观念、缜密的思维逻辑、民主的决策风格。一个足够满意的决策标准所要求的是：
决策目标的实现能够进一步完善系统内一些部分的不足，维护整体利益不受到损害；
对于选定的决策，企业管理者对其实现的主客观条件都已经做了充分的分析与利用；
最后选定的决策方案，从领导角度来审视，应该是最优的。
（2）体制科学化
任何一个组织的存在，都不可能脱离体制而生存。要进行科学的决策，就必须以决策体制的科学化为保障。而一套完整的决策体制在宏观上完整的结构，通常由五大系统所组成，即决策系统、智囊系统、信息系统、执行系统和监督系统。决策系统是决策体制的核心，由负有决策责任的企业管理者所组成，它才有权就一定范围内的有关问题作出决策。而智囊系统是专门为领导决策提供咨询服务的研究系统，是广泛开发智力、协助决策系统决策的组织形式，通常都由各种专业背景不同的自然科学专家和社会科学专家组成。主要从事对接受的某项决策提供参考信息和咨询，他们采用现代运筹与预测方法，利用各种信息系统提供的多种数据资料，对需要决策的问题从多角度、多侧面进行全方位的系统研究。信息系统存在于各级决策系统周围，专门从事搜集、统计、储存、检索、传输、显示有关情报资料信息的组织机构。它一般有四个基本环节，即信息的获取、处理、储存和传输。企业管理者进行决策的每个步骤和环节都不可能离开信息系统。整个的决策过程可以说是对信息进行加工处理的过程。执行系统是决策系统的所采取的决策的最后执行和落实。它是一个由下而上从最低级到最高级保证决策正确逐步实施的系统。监督系统是对执行系统贯彻执行决策系统的决策情况进行各方面的检查监督，并帮助决策系统实现自我完善和调节，以保证决策能够顺利的贯彻执行和决策目标的顺利实现。五大系统建立起来的决策体制，互相补充、各负其责，能够保证领导决策信息广泛、咨询充分、执行分散、决策集中、监督独立、反馈及时，从而有利于实现决策的科学化。
1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。
企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。
（3）方法科学化
企业管理者决策已经形成了两类相互区别，相互补充的科学决策方法：“软”技术和“硬”技术。前者是指依靠大量专家的知识、经验、智慧，运用社会学、心理学的理论，作出科学判断的定性分析方法；后者是指借助于运筹学、系统分析和电子计算机的知识，通过数理分析来进行判断的定量分析方法。企业管理者在决策时，应该将两种方法结合起来，即把发挥专家的经验与智慧同运用数学模型进行系统分析结合起来，结合实际探索出一套科学而适用的决策方法、技术和手段。
所有这些使决策得以科学化的原则都是指导决策活动的总和、基本的原则，而不是决策过程中某个环节、或个别决策类型的具体原则。企业管理者只有认真掌握和运用这些原则，结合现实所面临的问题，才能不断提高决策水平。
2.预测性
事情的分析和预测是决策的前提和依据。预测是由过去和现在的已知，运用各种知识和科学手段来推知未来。要进行科学的决策，就必须用科学的预见来克服没有准确依据的主观猜想，防止盲目的决策。而决策的正确与否，很大程度上取决于对未来后果判断的正确程度，不能准确预见行动后果如何，常常造成决策失误。所以预测性原则是企业管理者决策一个非常重要的遵循原则。
3.经济性
所谓经济性原则，指的是研究决策如果实施自身所付出的代价和将来所能取得的收益的关系，也就是投入与产出的关系。任何企业都不能离开利润而生存，所以领导决策必须以经济效益为中心，要把经济效益同社会效益结合起来，以最小的付出换回最大的成果。如果一项决策所花的代价大于所得到的，那么通常而言这项决策是不科学的。
4.系统性
系统性原则，也称为整体性原则，它要求企业管理者把决策对象当成一个完整的系统，把系统整体目标的优化作为衡量的准绳，协调系统中各个分系统的相互关系，使系统完整、平衡。因此，企业管理者在决策时，应该将各个小系统的特性放到大系统的整体中去权衡，以整体系统的总目标来实现各个小系统的目标的协调。
5.民主性
民主性原则，是指企业管理者要懂得群策群力，充分调动决策参与者、决策执行者的积极性和创造性，共同参与决策活动，并善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策，从而使得决策得到优化。
在决策实施过程中，决策参与者和执行者既是决策管理的对象，又是决策管理的主体。决策参与者和执行者可以利用自身的相对优势，更好的审议本系统的重大决策措施，有权监督决策方案的执行。决策者应该充分重视他们的作用，和他们相互合作，相互协调，群策群力。只有切实让决策参与者和执行者的参与决策，才能调动他们的积极性、主观能动性以及责任感，从而使决策更为理性。
当今世界是一个技术爆炸、信息爆炸的时代，现代化管理面临着复杂性、多变性和竞争性的特点，单个人的能力往往十分有限，已经不能适应发展的需要。因此企业管理者必须充分发扬民主，依靠集体决策。
6.可行性
可行性原则的基本要求运用自然科学和社会科学的手段，寻找能达到所期望结果的一切方案，并分析这些方案的利和弊，以便最后决策。可行性分析是可行性原则的外在表现，也是决策活动的重要环节。企业管理者在决策过程中，必须充分重视可行性原则，只有经过可行性分析论证后选定的决策方案，才是有较大的把握实现的方案。而要掌握可行性原则，就必须认真研究分析制约因素，包括自然条件的制约和决策本身目标系统的制约。可行性原则的具体要求，就是在考虑制约因素的基础上，进行合法、全面的研究分析。
（1）合法性
人不能脱离环境而生存，决策也不能孤立社会环境。任何决策总是在一定复杂的社会关系中进行的，它首先必须具有法律上的可行性。决策的内容要符合现行的法律法规，并且决策要经过一定的合法的组织程序和审批手续。
（2）全面性
社会是一个大环境，企业管理者决策要有全局观念，要从全局和整体出发，全面系统地研究、分析决策目标和决策方案，尽量争取决策的完整无缺，不放过任何一种可能方案。全面性分析要求企业管理者决策时，必须要学会多方位思考和比较，全面地考虑和权衡各种得失利弊，全面地把握各种备选方案，既要考虑需要，又要考虑可能；既要考虑到有利因素和成功的机会，又要考虑到不利因素和失败的风险。
7.信息性
21世纪是信息时代，闭门造车不可能取得成功的决策。企业管理者进行决策是需要多方面的信息来制订的，信息是领导决策的基础材料，信息的质量决定着决策的质量。企业管理者要进行科学的决策，就必须要求信息是准确、及时、适用的。进行决策必须广泛收集与决策相关的全面系统的信息资料，然后进行归纳、整理、分析、加工，从而为正确的决策提供基本的前提条件。当今社会已经迈入信息社会发展，信息在企业管理者决策中的地位已经越来越重要，这就要求企业管理者在决策时，一定要充分重视和利用信息。
第五节 决策的五个阶段
决策也有一个过程，有一个阶段，如何把握这个过程，把每个阶段都吃透，就是决策者所要面临的一个问题了。总体来说，决策分为五个部分：
1.分析问题
任何决策都是从分析问题开始切入的。而所谓问题，是指可能出现的情况同现实的情况之间存在的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等，是一个矛盾，是人的主观愿望和客观现实之间的差距。而二者之间的差距大小又决定了决策中问题的复杂程度。二者之间的矛盾是决策的问题源。但是不是所有问题都需要决策，面对现实中纷繁复杂的问题，要经过一系列缜密的思维活动，对问题进行分析、归纳、筛选和提炼，抓住有能够起决定性作用的问题，把握其关键和实质。如果真正的问题没有抓住，或者抓得不准，就不用谈决策的正确和效果了。
分析问题要从两个方面入手，一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。不能单单地停留在表面现象和笼统的感觉上，要分析问题的各种表现、同未来需要的不适应状况。把问题的不同类型加以区分，搞清问题之间的相关性、层次性、历时性，认识其状态趋势和特点。没有对问题本质的、整体的认识，没有把握客观事物的运动规律，就没有决策的正确方向和前提。二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，主要因素与次要因素，直接原因与间接原因等。对问题产生的原因作纵向和横向分析。纵向解剖是指从问题的表面开始进行分析，层层深入，究其根底。横向分析是指将同一层次的原因及其相互关系搞清楚，从而找出主要原因。
2.确定目标
分析问题后，接着就要确定目标。
确定目标是决策中的非常重要的一个环节，目标是方向，一旦方向出错，则失之毫厘，谬以千里。很多企业管理者决策时有这样的体会，“目标一旦定好，决策问题已经解决一半”。要确立好目标，就必须把握好以下几点：
（1）目标体系的建立。目标是由总目标、子目标、二级子目标从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系，是一个动态的复杂体系。大文豪托尔斯泰说：“要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一个小时的目标，一分钟的目标，还得为大目标牺牲小目标。”决策目标不必分得这样细，但也必须要自成一体，有总有分，目标之间相互衔接，使整体功能得到有效发挥。
（2）建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准，建立科学价值、经济价值及社会价值指标，并进行综合权衡，以构成价值系统，以此作为评价标准。
（3）目标必须是可能计量其成果、规定其时间、确定其责任的。
（4）目标要有一定的约束条件。
1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。
科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
3.信息收集和分析
对决策有关的经济、技术、社会等各方面的情报资料加以收集和分析，是进行科学决策的重要依据。情报信息量的大小、正确与否，直接影响到决策的科学程度。要想在决策上不失误，必须有丰富可靠的情报来源、迅速的情报传递、准确的情报研究，这是决策科学化的重要物质技术基础。没有一批定量的数据，就不可能为决策做出定性分析。因而，要尽可能大量占有数据和资料。资料来源，一方面是统计调查资料；一方面是预测资料。搜集情报信息资料要达到以下要求：
（1）完整性
凡与目标要求有关的直接或间接资料，都要尽可能搜集齐全。
（2）可靠性
要有依据，要具有时间、地点、对象的连续性要求，数字要准确无误；
（3）系统分析
着重从事实的全部总和、从事实的联系去掌握事实，从事物的发展中全面估计各种对比关系，以保证掌握情报信息的科学性；
做好预测工作，是确定目标和搜集资料两个阶段都十分必要的事情。
科学的决策要有科学的预测。科学决策需要的科学依据包括经济依据、现状依据、预测依据。对事物的过去和现状进行定量定性分析是重要的，但还是不够的。决策是在今后执行的，分析历史和现状是为了预测未来。没有科学的预测，就没有科学的决策。我国过去一些决策上的失误，其中一个重要原因，就是科学依据不足，尤其缺乏预测依据。只有通过科学的预测从而获得决策所必要的未来发展的信息，才能有可靠的科学依据。
4.制定决策方案
制定供选择用的各种可能方案，是决策的基础。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余地，企业管理者也就无所谓决策。西方一些管理学家常这样说：“没有选择就没有决策”。一些企业管理者也常用这样的格言来提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的”。过去很多时候，企业管理者决策经常是一个方案，这种作法应该改进。制定多种决策方案阶段的主要任务是，对信息系统提供的数据、情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出备选方案。要求做到：
（1）必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较；
（2）每一种方案以确切的定量数据反映其成果；
（3）要说明本方案的特点、弱点及实践条件；
（4）各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。
5.方案选择
方案的选择，是企业管理者决策的最后一个环节。在方案选择之前，先要对各种备选方案进行评估。要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术，对预选方案进行综合评价。通过定性、定量、定时的分析，评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值，分析方案的后果及其影响。在评估的基础上，权衡各个方案的利弊得失，并将各方案按优先顺序排列，提出取舍意见，最后企业管理者进行选择决策。
选择最优化方案是决策的关键一环，也是企业管理者的至关重要的职能。做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法。
