时代每时每刻都在发生变化，面对变化，只有创新，企业才会有源源不断的财源、不断积累的资本作为企业发展扩大的基础，企业家才能够真正地发挥出自己的管理才能。杜拉克说过，凡是能改变已有资源创造财富的潜力的行为就是创新行为。
一、管理是一种创新
杜拉克认为，创新是企业家精神的特殊标志，不论是在现有的企业、公共机构，还是在由新手所创办的公司里都可以见到。它是企业家创造新财富的源泉，也是企业家发挥现有资源潜力创造财富的不二法门。
创新是企业家精神的特殊手段。创新行动赋予资源一种新的能力，使它能够创造财富。事实上，创新本身创造了资源。只有当人类在自然界中发现了某个东西的用途，并赋予它经济价值，这个东西才成为资源。在此之前，植物只是杂草，矿物也只是一种石头而已。例如青霉素是一种有害的东西，不是资源。细菌学家培育细菌时必须费很大劲抵制它的侵害。到了20世纪20年代，伦敦的一名医生弗莱明发现这种“有害的东西”就是细菌学家苦苦寻找的细菌杀手———青霉素，于是它成为一种有价值的资源。
社会和经济领域的情况亦是如此。在经济领域中，没有比“购买力”（Purchasing Power）更重要的资源了。但是购买力却不是古已有之，它是企业家创新的结果。
在19世纪初期，美国的农民实际上没有什么购买能力，因而也无力购买先进的农具。当时，市场上有许多收割机，但是，不论农民多么想要它们都付不起这个钱。于是有一位收割机发明者麦克科密克创造了分期付款制度。这种方式使得农民能够以未来的收入来购买收割机，而不是仅仅只靠过去菲薄的储蓄。于是，一夜之间，农民就有了购买这种机器的能力了。
同样的，真正使教育普及的，不是对教育价值的普遍承诺，也不是对从事教学的老师进行的系统化培训或教学理论，而是不起眼的创新：教科书。如果没有教科书，那么即使是一个非常出色的老师一次也只能教1~2个学生；有了教科书，即使是一个表现平庸的老师也能够将一些知识灌输到30~35个学生的大脑中。
不过，创新不一定是技术上的，甚至可以不是一个实实在在的“东西”。管理就是一种创新。管理——即“有用的知识”——首次使拥有不同技艺和知识的人能够在一个“组织”中一起工作。它是20世纪的创新，它将现代社会转变成迄今为止尚无政治或社会理论能够加以诠释的崭新体系：一个组织的社会。
二、创新机遇的七个来源
在创新的研究方面，杜拉克做出的突出贡献超越了前人，他首次将创新作为企业需要加以组织化和系统化的实务与训练，也视之为管理人的工作与责任。他提出了7个创新机会的来源，作为系统化创新和创业型管理的重心。
来源一：意外的事情
意外的事情可以成为企业创新的一种机会来源。杜拉克将其细分为3种：
1.意外的成功。
没有哪一种来源比意外的成功为企业提供了更多的成功创新的机遇。而且，它所提供的创新机遇风险最小，求索的过程也最不艰辛。但是，意外的成功容易受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往竭尽全力地将其拒之门外。
下面就是一个例子：
40多年前，纽约最大的百货商店梅西公司（R。H。Macy）的总裁对杜拉克说：“我们不知道怎样才能使家电的销售增长势头停下来。”“为什么要使它停下来呢？”杜拉克狐疑地问，“你们赔钱了吗？”
原来该公司一贯将时装定为占总销售量 70%才算正常，而家电只是公司不予重视的商品。突然一段时间，家电销量大增，并且占到了公司销售总额的 60%。面对如此意外的好事，公司总裁反而苦恼起来。他将此视为不正常，因为这个结果不是顺势而为的，所以他反而拼命想把家电销售增长的势头压下去，以提高服装销量的比例。结果在20年里，梅西公司一直再未有起色，直到1970年以后新的管理者进入梅西公司，改变了经营策略，接受家电产品的销售贡献，梅西公司才迅速再次繁荣起来。
杜拉克指出，在管理者已形成定型经验及思维方式的情况下，要他们接受意外的成功是非常困难的事。这需要管理者具有决心、具体的对策、面对现实的意愿及承认自己错误的度量。
杜拉克总结出管理者不愿意接受意外的成功的原因之一，是人们容易把持续时间很长的事物认做“正常的”、“不变的”。而任何与他们所认为的所谓自然法则相抵触的事物，都被视为不合理、不正常的迹象。
除了由于管理者主观原因妨碍他们对意外成功缺少灵敏的判断力之外，杜拉克还分析了另一种情况，即在很多时候，意外的成功根本就没有被发现。无人注意到它，因此也没有人运用它，结果竞争对手轻易地获取它并得到其中的报酬。
杜拉克更进一步指出，要利用意外的成功提供的创新机会，就必须要进行分析。意外的成功仅是一个征兆。它还需要突破人们自己的构想、知识和洞察力的局限性，需要对一些意外成功背后的深刻因素进行分析，看它是一种偶然事件，还是必然的大趋势。杜拉克还进一步指出，意外成功发生的时候，不光是提供了一次创新的机会，而且，还必须顺势而为去创新，否则，就有可能被别的竞争对手利用创新机会击败。这迫使企业经营者自问，从公司界定业务范围的角度来看，现在哪些基本变化最适合它？如果大胆地解决相应问题，那么意外成功将很可能是开启报酬最多，风险最小的创新机会之门。
2.意外的失败。
失败通常反映了现实情况的变化，以及随变化而来的机会。意想不到的失败也许是因为公司提供的产品或服务、进行设计或制定营销战略所根据的设想不再符合现实；也许是因为客户改变了价值观和认知；也许是因为以前的一个市场对象或一种产品由惟一用途本身分变成了两个或更多用途，每一个所要求的东西又都有了不同等等。杜拉克指出，这些变化其实都是创新的机会。
意外的失败要求企业管理者走出去，用眼看，用心听。要有意识地把失败当做创新机遇的源泉，并慎重对待它。
3.意外的外在事情。
杜拉克所说的外在事情，是指出发生在一个企业或行业所关注的本行业之外的事情，利用这些看来好像“与己无关”的事情，常常可以拓展延伸本行的业务范围，取得意想不到的成功。因此，杜拉克认为，它们和本行业内的意外事件相比，也是同等重要的，而且实际上，它们常常更为重要。
利用意外的外在事件，这种事情尤其是有利于规模较大的公司来做。这是因为，大型公司掌握的数据信息及技术资金等力量都处于优势。例如，美国的大型零售商掌握的销售数字，反映了消费者将钱花在了何处以及如何消费。大型零售商还对购物中心的位置以及如何得到一个好位置了解得一清二楚。而只有像 IBM这样的大公司才可能挑选一流的设计人员和工程师，组成四个攻关小组来开发新产品。这些的确是小型高科技公司无能为力的。
要想成功地运用意外的外在事件，有一个前提条件，就是必须适用自己本行业的知识和技巧。IBM开发个人电脑，是依靠了本行的技术；而建立连锁书店的人们，也依靠他们经营百货零售的经验。相反的是，许多没有零售经验的公司，甚至大公司，进入新的书籍市场或进入大众商品市场后，都以失败告终。
这就是说，成功者是利用意外的外在事件，把已有专业知识应用到新事物上，但是这个新事件并不可能改变原所从事行业的本质。因此，与其说它是经营的多样性不如说是一种本行业的延伸。
来源二：不协调
所谓“不协调”（inc ongruity）是指事物的状态与事物“应该”的状态之间，或者事物的状态与人们假想的状态之间的不一致、不合拍。也许人们并不了解其中原因，事实上，人们经常说不出个所以然来。但是，不协调是创新机遇的一个征兆，引用地质学的术语来说，它表示下面有一个“断层”。这样的断层提供了创新的机遇。它产生了一种不稳定性，四两可拨千斤，稍作努力即可促成经济或社会形态的重构。
与意外的成功或失败一样，不协调是变化的一个征兆，无论是已经发生还是即将发生的变化。而且与隐藏在意外事件下面的变化相同的是，隐藏在不协调下面的变化也是发生在产业、市场或程序内部的变化。因此，对于接近或处于这个产业、市场或程序的人来说，不协调是显而易见的，就在他们的眼皮底下。但是它往往被当局者当做理所当然的事而忽略了。
企业所遇到的“不协调”可以分为以下几种类型：
1.不协调的经济现状。
杜拉克说过，如果某个产品或服务的需求稳定增长，那么它的经济效益也应该稳步提高，它应该有利可图。这是理所当然的事。但是，如果在这样一个产业中得不到利润，就说明经济的现状之间出现了不协调。
因此，创新者不能只是弄清为什么事情未按其“应该”的方式发展，而主要应该弄明白，做什么事情才能将这种不协调转化为成功机会？
遇到不协调情况时，创新者应该明确地定义创新解决方案。该方案应该能够在现有的、非常熟悉的技术上实现，而且所有的资源也必须容易获取。但是如果仍需要很多的研究和新知识，那么它就不能为企业家所运用，也就是还没有“成熟”。杜拉克指出，若想成功地利用经济现状之间的不协调，创新应该简单，不能复杂，应该明了，不能浮夸。
2.现状与设想之间的不协调。
当现状出现问题的时候，如果一个行业的人们对现状做出错误的判断，并做出改变现状的设想及措施，然而这种主观设想和行动的结果却依然没有改变现存的问题，那么就是现状与行动之间产生了不协调。这时，只要有人能了解并利用这种不协调，它就能提供成功的创新机会。杜拉克认为，解决这种不协调，并不一定是需要“英雄式”的创新，解决方案依然应该简单、小规模化、有重点而且专业化。
3.设想客户与实际客户价值期望的不协调。
在所有不协调中，最常见的一个就是设想与实际的现状不协调。生产商和供应商们在很多情况下总是误解顾客真正需要的东西。他们武断地认为生产商和供应商的价值观就是顾客的价值观。但是，没有顾客会认为他所需要的就是生产商或供应商所提供的价值，他们的期望和价值总是不一样的。于是，一般商家的反应是埋怨顾客“不理智”或“不懂行”。杜拉克认为，如果听到这种埋怨时，那么就有理由认为商家的价值和期望与顾客的实际价值和期望出现了不协调，然后就必须付诸行动去探索一个非常具体的、成功机会极高的创新行动了。
4.程序步骤或逻辑中的不协调。
在一些专门业务的操作程序中，或一些消费者产品的使用过程中，往往会出现一些不顺畅、不方便的麻烦，这些麻烦说明事情中存在某些尚待改进的不协调。发现它们并从中寻找到成功的解决办法，就是抓到了创新的机会。
程序、程序的节奏或逻辑中的不协调并不是不可发现的事情。使用者总能够感觉到它。每一位眼科医生在切割眼部肌肉时感到不顺手，都会时常谈论起；每一个五金用品店的店员都知道他的草坪顾客的手足无措，并经常谈起它。但是，真正缺乏的是有人乐意去听，乐意信守这一信念——产品或服务的目的是满足顾客的需要。杜拉克说，如果这个定理被人接受并付诸实施，那么将不协调利用为创新的机遇就会变得十分容易，而且有成效。
来源三：程序需要
常言道：“机遇是创新的源泉”；但也有一句话说：“需要是创新之母”。这种作为创新机遇来源之一的需要是非常特别的一种，杜拉克称之为“程序需要”。它既不含糊，也不笼统，而是非常具体。与意外事件或不协调一样，它也存在于一个企业、一个产业或一个服务领域的程序之中。
事实上，程序需要与其他创新来源不同，它并不始于环境中（无论内部还是外部）的某一件事，而是始于需要完成的某项工作。它是以任务为中心，而不是以状况为中心。它完善一个业已存在的程序，替换薄弱的环节，用新知识重新设计一个旧程序。有时它提供“欠缺的环节”（missing link）就能产生一个完整的程序。为此，杜拉克归纳了根据程序需要而成功创新的5个基本要素：
（1）一个独立程序。
（2）一个薄弱或欠缺的环节。
（3）一个清晰、明确的目标。
（4）解决方案的规则可以清楚地加以规定。
（5）具有可行性。
具备这几个基本条件的同时，还必须注意以下3个限制条件：
（1）必须对该需要有深入的了解，而不只是注意到它；如果搞不清症结或原因，就不可能确定它的创新方案或规则。
（2）人们也许了解某个程序，但还是缺少解决问题的知识。
（3）这个解决方案应该符合人们做事的方式，而且人们愿意按照这个方案去做。
因此，一旦找到了程序需要，它应该经过上述5个基本要素的测试，还要看它是否适合3个限制条件。
来源四：产业和市场结构
产业和市场结构有时可持续很多年，从外表上看非常稳定。但事实上，市场和产业结构十分脆弱，遇到一点点冲击，它们原来的状态就会崩溃，而且速度很快。一旦产生这种情况，产业中的每一个成员都必须有所反应。继续以往的做事方式注定会带来灾难乃至灭亡。面对变化，就只有创新，必须选择创新，否则，就是死亡。
当产业发生变动的时候，一些本行业内的人士会对这些变化现象视而不见，或视之为挑战威胁而加以排斥拒绝，因此坐失良机。这时，一些行业外的人却“旁观者清”，乘机而入。所以，从事创新的圈外人也许很快地成为一个重要产业或领域的主要分子，而且担当的风险相对较低。
杜拉克概括出了4个指标，他认为据此可以近乎准确、而且明显地指示出产业结构将要发生变化：
（1）最可靠、也最容易发现的就是某产业迅速增长。
（2）当某个产业的产量快速翻了一番时，它对市场认识和服务的方式就有可能不再适合了。
（3）另一个可造成产业结构发生突然变化的发展是，一直被截然不同的科技整合在一起，这种结合往往蕴含着新的商机。
（4）如果一个产业的业务运营方式正在发生迅速的变化，那么，这个产业在基本结构上的变化时机就已经降临了。
当市场或产业结构一次次发生变化时，当前产业的管理人常会忽视增长最快的领域，仍然抱着即将被淘汰的经营方式不放。新的增长机遇也不会与旧的市场观点和经营方式合拍，旧的经营者也不可能在意它们。所以，该领域的创新者有良好的机会自行发展。但要注意，在市场结构发生变化时进行的创新必须简单化，复杂的创新往往是没有效果的。
来源五：人口变化
前面所讨论的创新机遇的几大来源：可能是经济、社会、知识领域发生变化的征兆，但是它们只显露在企业内部，而“人口的变化”以及下面接着论述的其他来源则都是外部的，是社会、哲学、政治和知识环境的变化。杜拉克曾强调，人口变化对于创新具有极大重要性，强调对人口变化的注视和研究具有绝对重要性。他说，在所有外部变化中，人口变化是最清晰稳定的。人口变化通常是指人口、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、教育情况以及收入的变化。它们是毫不含糊的，并且能够得出最可预测的结果。
今天，忽视人口变化是十分愚蠢的行为。这个时代的一个基本假设应该是，人口本身就是流动性的，随时都会发生突变，无论对决策者、商人还是政治家，这一假设都应该是他们在进行分析和思考时所要注重的第一环境因素。例如，人口变化对商品类型、购物者以及购买数量都会产生重大影响。
人口变化之所以成为企业家的有利机会，主要是因为它往往被决策者，包括商人、政府职员及国家政策制定者所忽视。专家们不愿意或不能够接受与他们想当然的观念相抵触的人口现状，给予了企业家创新的机会。那些敢于否定常识、接受现实的人，实际上是那些积极寻求这些现实的人，可以在相当长的时间内没有竞争对手而获得宝贵的创新时机。
分析人口变化首先应从人口数字开始；但是总人口数是最没有意义的，而年龄分布就重要得多。在年龄分布中最重要、也是具有最高预测价值的一点是人口重心的转移。所谓人口重心指在任何给定的时间内，人口中所占比例最大、增长最快的年龄层。除了要注意分析人口重心的变化趋势以外，教育程度的划分也同样重要。尤其是针对某些有特别目的活动来说，如推销百科全书、职业进修、假期旅游等，它显得更加重要。其次是劳动大军的人数和职业分类。最后是收入用途分配，特别是可支配收入的用途分配。例如，双职工家庭的储蓄消费倾向是什么？
知道了从何处着手看待人口统计数字，仍是不够用的。统计资料只是一个起点，要从这个起点发现商机、占有商机，往往还需要到实地进行观察。对于那些真正愿意到实地去看、去听取意见的人来说，人口的变动是一种不仅十分可靠、而且效率也很高的创新机遇。
来源六：认知的变化
杜拉克说，从数学角度说，“杯子是半满的”和“杯子是半空的”没有任何区别。但是这两句话的意义却完全不同，造成的结果也不一样，如果从一般的认知即看见杯子是“半满”的改变为看见杯子是“半空”的，那么这里就存在着重大的创新机遇。
当认识变化发生时，事实本身并没有改变。改变的只是它们的意义。意义是从“杯子是半满的”改变为“杯子是半空的”。从将自己看做劳动阶级到将自己看成是中产阶级，意义发生了变化。这种变化绝不是奇异的或难以捉摸的，它很具体，它可以被定义、被检测，更重要的是它还可以被利用。
创新者与众不同的惟一因素是他们对机遇非常敏感。因此，管理者要善于将变化看做机遇，并当机立断，采取措施，才能抓住机会。但要注意准确判断变化的现象是否具有创新潜力。在利用认知变化的过程中，最危险的莫过于操之过急。
由于人们难以确定认知的变化是永久性的还是昙花一现，以及准确预测它所带来的真正结果，因此，基于认知的创新必须开始于小而专的领域，这样才可能一方面迅速精确地产生效益，另一方面也可避免重大损失。
来源七：新知识
基于知识的创新是企业家精神的“超级巨星”。它可以得到关注，获得钱财，它是人们通常所指的创新。当然，并不是所有基于知识的创新都非常重要。有些的确微不足道。但是在创造历史的创新中，基于知识的创新占有很重要的分量。然而，知识并不一定是科技方面的，基于知识的社会创新也同样重要甚至更重要。
作为研究的重点——基于知识的创新，在基本特征方面，不同于所有其他创新：时间跨度、失败率、可预测性以及它对企业家的挑战性。与大多数“超级巨星”一样，基于知识的创新捉摸不定，善变而且难以驾驭。
基于知识的创新因为特性与众不同，所以有特殊的要求。这些要求不同于以往任何形式的创新。基于知识的创新要求对所有必要的因素进行细致的分析，无论是知识本身的因素，还是社会、经济或认知方面的因素。这种分析必须辨别出哪一种因素还不具备，企业家才能确定所缺的因素是否可以被制造出来，或创新是否尚不具有可行性而最好推迟进行。
杜拉克曾以他本人为例来说明分析的重要性。杜拉克本人在20世纪40年代初期成功地成为管理领域的创新者，也是基于同样的分析。他所要求的许多项知识当时已经存在，如组织理论，而且还有大量关于管理工作和工人方面的知识。然而，他的分析结果显示出，这些知识都过于零散，而且分属于许多不同的科目。然后，他找到了所欠缺的关键知识——企业的目的；高层管理的工作和结构方面的所有知识；现在所称的“企业政策”和“战略”；以及目标等等。他确信所有这些缺乏的知识均可创造出来。但是，如果没有这样的分析，他就不会知道它们是什么知识，或它们就是企业所需要弥补的知识。
杜拉克指出了基于知识的创新，一般只有三个主要的定位：
第一是开发全套系统然后占领该领域。这也正是 IBM早期的做法，当时它选择向客户租借计算机而不是出售计算机。它向客户提供所有软件、程序设计，向编程人员提供计算机语言指导，向客户行政人员提供计算机操作指导，此外还提供其他相关服务。
第二个清晰的定位是市场定位。基于知识的创新可以为自己的产品开发一个市场。例如杜邦为它的尼龙发明所采取的措施。它并不“直接销售”尼龙，它创造了使用尼龙的女式裤袜及内衣消费市场、汽车轮胎市场以及诸如此类的其他市场。然后，它将尼龙提供给加工商，生产已经由杜邦创造出需求并已经在出售的产品。
第三个定位是占据一个战略位置，致力于一个关键功能。什么样的定位才能使知识创新者不会在早期就被淘汰呢？美国的辉瑞公司选择了致力于掌握发酵工艺，这才成为青霉素的早期领导。
最后，杜拉克特别强调企业家式的管理对于基于知识的创新来说，往往比其他任何一类创新都更为重要。鉴于它的风险很大，因此更需要财务和管理上的远见，同时也更应注意市场定位和市场驱动。
事实上，当今许多公司的事例都表明，只要有意识地利用企业家的管理，就可以大幅度降低基于知识的创新所隐含的高科技风险。
三、创新的有效原则
有许多创新并不是以有组织、有目的和系统的方式产生的。有些创新是“灵光乍现”的结果，而不是通过艰苦、有组织、有目的的工作得到的。但是这种创新是无法再现的，它们无法教授，也学不来。到现在为止还没有一种办法可以教会某人成为一个天才。但同时，发明和创造也不是普通人所认为的那样充满浪漫，“灵光乍现”还没有一个转变为创新，它仍停留在聪明的“点子”阶段。卓有成效的创新需要靠训练才能达到。那么，代表训练的核心的创新原则是什么？杜拉克提出必须注意的几点建议，其中有几个“做”，即必须要做到的事情；还有几个“不能做”，即尽量避免做的事情；另外还有一些做与不做的“条件”。
（一）要做的事情
1.有目的、有系统的创新从分析机遇着手。
杜拉克指出，首先要仔细想一想关于创新机遇的问题。不同的领域、不同的来源在不同的时间有不同的重要性。以人口为例，在基础工业程序中，对于寻找“缺损环节”的创新者来说，它是一个很小的问题，因为在一个程序当中，经济现状之间存在很明显的不协调。同样的，新知识对于那些创造新的社会工具来满足变化的人口所产生的需求者来说也是微不足道的。但是所有创新的来源必须有系统地加以分析，有系统地研究。仅仅是注意到它们是不够的。研究工作必须有组织、有系统地定期进行。
2.创新既是概念的又是感知的。
因此创新第二个要做的事情是出去多看、多问、多听。这一项不能进行得太频繁。成功的创新者都利用左右两个大脑，他们一方面看数字，一方面又看人。他们分析出要利用某个机遇需要什么样的创新。然后，他们走出去，观察客户和用户，了解他们的期望、价值观和他们的需要。
3.创新若要行之有效必须简单而专一。
它只能做一件事情，否则就会一塌糊涂。如果它不简单，就不能运作。每一种新事物总会遇到麻烦，如果太复杂，就难以修补。所有有效的创新都异常简单。即使是可产生新应用和新市场的创新也应该以专一、清晰和有计划的应用为标准。它应该专注于它所能满足的特殊需求，它所产生的最终结果。
4.有效的创新都是从不起眼处开始的。
很多创新并不宏大，它们只试图做一件与众不同的事情。它可能是使运输工具既使用铁轨，又采用电作为动力——这个创新产生了路面电车。或者它可以小到只是把相同数量的火柴放入火柴盒中（以前是50个），这产生了自动填充火柴的发明。
5.后一个“要做到”的——成功创新的目标是领导地位。
它的最终目标不一定是“成为一个大企业”，事实上，没有人能够事先知道一个创新将成就为大企业还是业绩平平。但是如果一个创新从一开始就不注重追求领导地位，那么它不可能有足够的创新意识，因而也不可能有所建树。旨在主宰一个行业或市场的战略与只期望在一个程序或市场中占据一小块获利点的战略是很不相同的。但是所有企业家战略，即目标为挖掘创新的战略必须在某一个环境中取得领导地位，否则其结果是为他人做嫁衣。
（二）不能做的事情
1.不完全依靠少数人。
如果创新想获得规模和重要地位，它就不能完全依靠聪明人来实施，而必须能够由普通人、由能力低下的人操作。因为，能力低下者是惟一充足和永不衰竭的供应源。任何事情过于讲究聪明，无论是在设计还是在操作上，几乎都注定失败。
2.不要一次做过多事情。
当然，这是“要做的事情”的必然结果：要专注！偏离核心的创新可能会变得零散。创新工作必须有一个统一的核心，否则它们就可能会分崩离析。
3.不要为未来进行创新。
应该为现在进行创新！一个创新可能会有广泛的影响，可能到20年后它才可能完全成熟，但是之前其目的仍然是为了当下而创新的。以计算机为例，正如我们所看到的，直到 20 世纪 70 年代末，即第一台设备面世 25年以后，它才开始对商业行为产生相当大的影响。但是从问世第一天开始，计算机就有现在常见的一些特殊用途，如进行科学计算、付薪水、模拟飞行、培训飞行员等。
（三）三个条件
杜拉克指出，创新还有三个条件，这三个条件都是显而易见的，但常常被人忽视。
1.创新是工作。
它需要大量的聪明才智。另外，创新很少涉足多个领域。爱迪生的所有发明都只限于电学领域；金融领域的创新者，如花旗银行，不可能在零售或医疗领域进行创新。创新与其他工作一样讲究才干、天赋和气质。当所有条件都具备时，创新就变成辛苦、专注和有目的的工作，需要勤奋、恒心和责任。如果缺乏这些因素，再多的才干、天赋或知识都无济于事。
2.创新者必须立足自己的长项。
创新与其他工作并无二样。但是由于创新的风险和由此产生的对知识和实干能力的重视。因此，发挥长处对创新就显得尤为重要。
3.创新是经济与社会双重作用的效果。
对一般人来说，创新是顾客或老师或农民或眼科医生行为的一种改变；或是一种程序的变化，即人们工作或生产的方式的变化。因此，创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由市场来推动。
四、创新的四大策略
创新是一个企业不断发展壮大的力量源泉。创新的价值不在于其本身内容的新奇，而在于市场中的成功与否。因此，如何将创新成功地带入市场尤为重要。为此，杜拉克总结了 4 种市场创新策略，也称之为商业策略。
策略之一：无限扩张——抢占统治权
“无限式扩张”是美国内战时期一位战绩辉煌的骑兵将领常采用的策略，其意在于迅速扩展占领地盘。企业家采取这种战略，其目标是争得市场“领导权”，或者是取得市场及产业垄断权。“无限式扩张”并不一定要马上“建立一个大型企业”，它的主要目的在于“永久占据市场领导地位”。“无限式扩张”被许多企业界人士认为是惟一的企业家策略。当前这种认识在高科技领域尤为普遍。但是，杜拉克却认为，这种观念是错误的。诚然，许多企业家都曾成功地运用过这种扩张策略。但是，“无限式扩张”并非主要的商业策略，更不能说是成功率最高、失败率最低的策略。相反，“无限式扩张”是4种商业策略中赌博性最高的一种。而且，它不容许犯错误，失败不起，也不会给创新者第二次机会。不过，企业运用此种策略一旦成功，其回报率是其他3种策略所望尘莫及的。
杜邦就曾成功地运用了这一策略。经过了 15 年艰辛的科学研究工作之后，杜邦终于发明了一种真正的人造纤维——尼龙。杜邦公司立即投入了所有的资源来推进无限式扩张策略。它开始建造一家又一家的化学工厂，开始在传播媒体———如报纸、电台、杂志等大做广告。结果是，杜邦创造了一个前所未有的产业———塑胶业。
杜拉克指出，“无限式扩张”策略的运用需要在满足以下几个条件时，才能运用：
（1）必须瞄准新产业或新市场。“无限式扩张”这一策略必须有一个宏大的目标，否则注定会失败。该策略的目标必定是瞄准新产业或新市场。或者，至少是创建一个与众不同的、反传统的“生产过程”。
（2）必须一次击中要害。“无限扩张”这个商业策略有一个与众不同的特色，就是它必须一次就击中要害，否则将全军覆没。并且，一旦将此策略付诸实施，就很难再对其进行调整了。因此，使用这种策略之前，一定要仔细考虑并详细分析，它的创新原则必须建立在经过深思熟虑而发现的重大创新机遇上。
（3）在行动上推进该策略需要付出专一的努力。必须有一个清晰的目标，然后，全力以赴才可能成功。当这些努力开始产生结果时，创新者应该快速地调动大量资源来支援。例如：杜邦发明了可用的合成纤维，在市场还没有反应之前，杜邦就建立了大型工厂，并对纺织工厂及普通公众大做广告，进行试验演示并赠送样品。
在创新真正转变成为一项事业时，真正的工作才算开始。“无限式扩张”需要以不断的、强大的后备支援及努力来维持其领先地位。否则，使用该策略的企业所做的一切就是在为竞争对手创造机会，创造市场。
（4）降低产品价格。占据领导地位的企业家必须有计划地、系统地降低其产品的价格。因为，使用“无限式扩张”策略时，其目标一定是垄断市场。要垄断市场，就必须阻止其他竞争者加入，这就要求下调价格，以迎合大众心理。
（5）未看到的失败者。企业创新成功的毕竟是少数，还有许多失败者是常常看不到的，或者被忽略了。使用“无限式扩张”策略结果只有一种情况，即不是全胜，就是惨不忍睹的大溃败。采取这个策略时，没有所谓“几乎成功”或“几乎失败”的情况发生，只有“绝对胜利”与“彻底失败”这两种结果。而且，成功的几率也很难事先预测，很多时候，失败与成功只有一线之差。
策略之二：攻其不备——模仿与柔道
这个策略包含了两个完全不同的企业家战略，即“创造性模仿”和“企业柔道”。意思都是在原创者留下疏漏的地方入手攻击，占领市场。
（1）模仿是更好的创新。杜拉克曾巧妙地解释了“模仿”也是一种创新。他说，“创造性模仿”从字面上看有明显的矛盾。但这个词很贴切地描述了一个本质为“模仿”的战略，即一个企业家所做的事情，别人已经做过，但是，它又是“创造性”的，因为采用模仿战略的企业家比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。
与“无限式扩张”战略一样，创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业，只不过它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成了，新事物已经被受众所接受。而且通常情况下，此时的市场需求远远超过最先的创造者的供应能力。
创造性模仿并不是利用先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。而创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只是将已有的产品或服务完善，并给它定位。在原来的新产品最初被推入市场时，还缺少某些东西，可能是产品特性，可能是适应不同市场的产品或服务的划分，也可能是产品在市场中的正确定位。总之，创造性模仿者正好提供了市场所缺少的东西。
（2）柔道术：使用巧力以柔克刚，以弱胜强。企业创新的“柔道”术，主要表现为：面对强大对手，钻它的空子，用巧劲轻松取胜。企业“柔道”首先瞄准的是占领一个安全可靠的滩头堡，这个滩头堡是已有根基的领先者不屑反击或只是漫不经心地偶尔反击一下。当抢滩行动成功以后，即当新入市者拥有了一个合适的市场和稳定的收入以后，他们又开始向另一个滩头挺进，最后是整个“沙滩”。在这一系列行动中，他们都在不断重复着这个战略。他们设计了一种最适合于特定市场的产品和服务。原来的领先者很少会打击他们。在新来者抢走其领导地位、主导市场之前，这些老牌企业很少会有意识地改变自己的行为。
怎样使用好柔道战略呢？杜拉克指出，首先要对该行业进行全面充分的分析，这包括生产者、供应商和他们的习惯，特别是他们的坏习惯，以及他们面对市场时所采取的种种策略等各个方面。然后再看市场，找到一个使用该战略会取得最大成功，同时又遭受的抵制最少的切入点。
企业家“柔道”战略还要求一定程度的创新。一般来说，仅以低价格提供相同的产品或服务并非上策，必须有某些区别于现有产品的东西。当花旗银行在德国建立家庭银行时，它增加了一些创新服务项目，通常来看这些创新服务，本地的德国银行是不会向小储户提供的，如旅行支票或缴税建议等方面的服务。也就是说，市场的新入者如果仅仅以低价格做得与原有的领导者一样好，是远远不够的。新来者必须使自己与众不同。与“无限式扩张”和创造性模仿战略一样，企业家“柔道”的目标是瞄准领导地位，继而主宰市场。但是它并不与原有的领导者进行正面的交锋——或至少是不满足原先领导者注意到竞争挑战或忧虑的领域。所以说，企业家“柔道”的精髓在于“攻其不备”。
策略之三：构筑要塞——防守战术
“无限式扩张”、“创造性模仿”、“企业柔道”等创新策略的目标都在于垄断市场或者取得市场的领导地位，而“企业要塞”的目标则在于控制，尤其是重点控制。
重点控制整个市场最敏感且重要的地带，并时时加以火力搜索。换句话说，它的目的是“点的控制”，而非“线及面的控制”。前面三种策略是极富进攻性的手段。相反，“企业要塞”的主要目的则在于“固守阵地”，使自己的势力范围免遭外来者的挑战及入侵。
“企业要塞”的推行者只拿钱，他们不图虚名。他们往往深居简出，在不受注意的市场角落，拼命赚钱。从许多成功的“企业要塞”个案里，能够总结出最重要的一个原则就是“隐藏自己”。即使该企业的产品对某一产业、某个市场具有很大影响力，也不要露出头来，这样，就能够躲过不少企业经历的最普遍现象及危机——招致对手的注意，并引发对方的攻击和挑战。
在“企业要塞”的策略里，有三种不同的战术，每一种战术都有它独特的局限、条件及风险。它们是：“企业要塞”、“技术要塞”、“市场要塞”。
（1）“企业要塞”又称“关卡”战术。“关卡”是最理想的商业堡垒。不管从哪个角度来看，占据“关卡”似乎都能够抵挡住千军万马的竞争者。这种战术需要严格的执行条件——关卡内的产品必须对某种生产过程有着绝对性的影响力。而且，若不使用它必然会带来危险，例如在眼科手术不使用酶，可能会损失掉一只眼睛；在油井开采中不使用防爆器，可能会损失一口油井，所造成的后果一定要比酶或者防爆器本身的价值高许多，昂贵许多。而且，该战术的市场空间必须非常小，先进去的人足以守住关口，挡住千军万马。“企业要塞”的确是一个很卓绝的地方，它只能容纳一种“生物”（产品）的空间，且它又不足以吸引竞争对手的注意力和攻击。
企业要塞的运用者切忌在自己所垄断的市场中对客户进行榨油。绝不能利用垄断权来榨取更多的利润，来剥削顾客。否则，这些最终使用者会联合起来更换新的供应者，或将目标转移到他们可以控制的次级品质的供应商。
（2）“技术要塞”又称为“特殊技术”战术。在一种新产业，或新企业发展过程的早期阶段，此战术会产生大好机遇。“技术要塞”很少靠运气的。“技术要塞”的获得主要都是系统化观察的结果。创新者必须系统地观测各种行业中的不同机会，然后再下结论。在个别案例里，企业家孜孜不倦地寻找可以发展特殊技术的地方，而这种技术又可以给予这一企业一个绝对优越的地位。
为了要占据“技术要塞”，企业必须具备新产品、新方法或新创作。实施“技术要塞”战术有几个应注意的地方：
首先，在一个新开发的市场，一项新的工业，或一种新潮流发展的早期，企业总会有机会系统性地去寻找发展特殊技术的机会，而通常当企业找到这种机会后，仍然有一段时间发展它的特殊技术。
其次，“技术要塞”的巩固完全在于企业的技术有没有超过原来的水准，是不是独创性的，并且，和其他企业的水平完全不同。没有技术一切就都免谈了，这也是“技术要塞”与其他种类的“关卡”或“要塞”最大的不同之处。
再次，一家占领“技术要塞”的企业必须不断地进行创新与改革，如果不这样做的话，“碉堡”很可能会被攻破。这是一个冷酷的世界，“技术要塞”里的工业必须持续地保证技术领先，不断地淘汰现有产品，使它更新，并不断地创新，这样才可能继续巩固它的“要塞”地位，也才有它的生存价值。否则，别的厂商就会把这个企业淘汰掉。
和其他所有的“企业要塞”一样，这些“技术要塞”都有它的局限。一个是范围大小的限制，另一个是时间长短的限制。在上述的各项限制里，“技术要塞”无论如何都能拥有相当优越的地位，这是非常值得思考的。尤其在科技进步如此之快的今天，在商业变幻莫测的今天，在市场动向难以捉摸的今天，“技术要塞”虽然有它的弱点与局限，它仍然是一个最棒、最安全的商业策略。
在新科技、新工业及新市场的洪流里，企业如果拥有了一项特殊的专门技术，就可以采取“技术要塞”这一策略。
（3）“市场要塞”。杜拉克把特殊的市场称为“市场要塞”。他认为，“技术要塞”与“市场要塞”之间最大的区别在于：前者是立足于一项特殊技术及产品，而后者则是立足于对市场专门知识的了解。除了这一区别之外，在其他方面都有雷同之处。
在基本要求上，“市场要塞”与“技术要塞”几乎是完全一样的。例如：对新趋势、新市场及新工业进行系统的分析，并提出特殊的创新。例如将昔日的信用卡改变为今天的旅行支票，以及不断地革新产品质量及服务。这样，当一个企业取得市场领导地位之后，将会保持下去。
“市场要塞”及“技术要塞”也有类似的局限。像“市场要塞”最大的风险就是“成功”。当这个特殊市场变成大众的市场时，它的地位也就随着这种趋势的改变而消失了。
策略之四：创造新客户——一种商业创新策略
前面所谈的一些商业策略，其主要目的在于推出“创新”。而“创造新客户”的商业策略，本身就是一项“创新”。这种商业策略所推动的产品或服务项目可能不是创新，比如邮政业务，本身就是一项非常古老的行业，大约已有2000年历史了。但是某种商业经营策略将这项古老的行业转换成了面目一新的新行业。这种商业策略改变了原有产品的功用，原有的价值，及其原有的经济本质。虽然产品的物理状态并未改变，但从其经济价值来看却成了另一种新的产品。
杜拉克强调说，“创造新客户”是这类商业策略的基本共同特点。而“创造客户”正是所有商业手段的目的，同时，它也是所有经济活动的目的。尽管这些商业目的是相同的，但它们必然有各自不同的方法和手段。杜拉克列出了4种手段：
创造“实用性”。
价格。
依客户的现实状况作适当调整。
满足客户的价值观。
总之，创新活动和其他工作的共同之处是离不开才能，离不开头脑，更离不开知识。但如果上述条件都已经具备，那么剩下的就要靠艰苦的、目的明确的工作了。如果没有勤奋、毅力和舍己的献身精神，那么才能、头脑和知识都将于事无补。
