1.试错学习法
微软对新员工的教育和引导，主要是让新员工注意观察有经验人员的工作，以及通过交谈或边看代码边使用产品来交流产品设计知识，这就是所谓的“试错学习法”。
微软公司从创办之时成员只有3人，收入只有16000 美元，发展到如今拥有约35000名员工、市场价值已达2000亿美元、名列全球第二的大公司，并被称为“致力于 PC软件开发的迄今为止世界上最大最富有的公司”。究其原因，除了抓住信息革命的契机、占有“天时”外，还有一个关键的因素，就是微软独特而有效的人才战略，舍得为新员工的成长付出代价，让他们从错误中不断进步。
微软通过多种方式来培训新员工，使其在边干边学习中不断提高。比如，微软通过熟练员工来教育新员工，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了负责本职工作，还要担负起教导新员工的工作。这种方法使得新员工觉得有权学习并自己决定学什么内容。
例如，对于程序经理的训练：刚开始时，新员工的任务可能仅仅是一个简单的项目，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对其进行密切的指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的项目组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期之后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。同时，程序经理还可以获得一些正规的训练，包括一个供选修的为期3周的训练项目。以此，程序经理就可以一步步在边学习边工作中提高自己的能力。
除上述方式之外，微软还不定期举行“蓝碟”午餐会，会有经验丰富的程序经理介绍他自己的经验给新员工。又譬如，一个被微软录用的新开发员，他（她）在头几天里，会被安排与经理们或者来自其他专业部门的高级人员见面，获得有关开发周期的一个方向性简介，然后开发经理会立即派给他（她）一个单独的任务或者让其与项目小组一起工作。新开发员可能被介绍给愿意当指导教师的高级开发员，并在高级开发员指导下边学习边工作。一般来讲，新员工开始会从事相对容易的编码工作，这种工作需要一周左右时间，并且与其他项目关联甚少，并且高级人员（组长、领域专家、指导教师）会随时非常仔细地检查他（她）编写的代码。在这个过程中，他（她）可以犯错误，当一项新的工作完成之后，就会有最好的专家来检查，并告知员工，怎样编是对的。怎样编会更好一些，这样，这名新成员就会在边干边学和不断纠正错误的过程中受到良好的训练。
同时，微软对开发领域人员会有更加正规的定向训练。例如，微软为新开发人员提供了为时两天的实习班，训练他们处理开发过程、产品、工具和其他专题等等。
2.宽容错误
微软副总裁强有一句话：“如果解雇了犯错的人，也就是等于否定了这个教训的价值”。这句话一直流传于公司内部，体现了微软对于员工犯错误的态度以及对错误背后所隐藏的价值的充分肯定。因此，容许犯错误早已成为其用人方式的一部分。只要是在合理的范围内，微软的员工不用担心为所犯的错误受到惩处，更不用担心犯错会影响今后的拔擢。因此员工不会因畏惧犯错而失去挑战新事物的勇气。这样不仅使他们不轻易放弃任何一个含有进步因素的机会，而且还能大大地激发他们的想像力，发挥工作积极性。而对微软来说，容许失败也成为公司进步的契机。
有一个例子可以很好地说明这一点。微软另一位副总裁鲁兹·席格曼起初负责的是区域网络系统的行销工作，但是工作业绩一直不好，后来公司派他负责视窗系统中 Work groups的行销工作，最初很不稳定，但是渐渐有了起色，很快他被提拔为盖茨的助理，负责开发上线商业服务领域，结果也在不稳定中获得成功，因此席格曼获得了副总裁的职位。席格曼认为，如果不是微软有着容许员工犯错误的话，他是不可能获得今天的成就的。
还有一个例子也充分说明了微软的这种作风。1984 年的微软Excel软件在上市后被发现有重大瑕疵，产品经理杰夫·雷克斯去见比尔·盖茨详述此事，并建议将上市产品全数回收，比尔告诉他：“今天你让公司损失了2500万，我只希望明天你表现得好一点。”后来杰夫·雷克斯成为了微软内部顶尖的主管之一。
