1.决策
英特尔提倡（而且实践了）一种三个阶段的决策过程：首先是真诚的自由讨论（没有对各种观点的任何阻挠），然后是透明的决策制定（尽量将决策解释清楚），最后以各自充分履行自己的职责作为结束：“每个人都必须遵守团队集体支持的决定"。
（1）自由讨论阶段。在一个以信息科技为主的企业中，为了能达到理想的决策模式，企业第一个阶段应该是“自由讨论"。在这个阶段中，欢迎提出任何观点，而且每个人都可站在自己立场为自己的观点陈述。越多的不同意见及争辩，越能体现“自由" 二字的真义。
在像英特尔这样的公司里，拥有知识的人和拥有职位的人都必须做出决策，每个人都必须参与到自由讨论中去，而且观点都必须被同等对待。
英特尔公司每年要在不同地点举办大约6次开放式座谈会。原英特尔总裁葛洛夫曾回忆说：“我去参加会议。会议厅坐满后，我就先放映几张幻灯片，以此开始整个会议。然后，人们举手发言或提问。我发现，在所讨论问题的多样性和尖锐性方面，这些开放式的员工座谈会远比那些安全分析会议更能激励员工，更能激发他们的热情和积极性。"
这种做法的好处在于，当人们在交流中遇到某种障碍时，公司就鼓励他们越过障碍进行真正畅通的交流，这种交流通常是新思想产生的方式。
（2）清晰的决策阶段。在讨论阶段有越多不同的意见，就越有可能在此阶段做出“清楚" 的决策。通常情况下，在让决策变得更清楚的过程中往往会有一段阵痛期！
在像英特尔这样一家专注于高科技的公司里，随时都有大量的资讯在流通。因此，人们产生分歧的可能性就越大，在决策中产生的争议也就可能越多。
在讨论中，决策内容可能引起的争议越大，人们就越倾向于模糊决策内容以避免争议。英特尔要求管理者必须了解，口头上天花乱坠绝对解决不了问题；管理者虚与委蛇，那些对决策内容不满的人会毫无头绪。
（3）实现阶段。决策产生后，便是最后一个阶段——所有与最终决策有关的人员都必须全力支持决策的推行。这并不表示每个人都完全同意此决策内容。即使大家都是将公司的利益放在第一位，人们还是很可能会有不同的意见；即使有人使尽自己全力想让大家都同意讨论中的大部分议题，总还是会有一些议题无法得到大家的共识。
但公司只靠共识是活不下去的，最主要还是要靠大家对决策的支持，由此推动整个公司的营运。而公司经理人在决策过程中所需要而且能够做的，便是获得所有相关人员支持决策的承诺。
英特尔微处理器的诞生，也是从如此般混乱的过程开始的。客户提出要求、公司内部天马行空的讨论、解决种种疑点，然后是大胆的行动。公司鼓励负责的小组大胆去开发这个产品，也就是日后的微处理器。当时甚至没有人知道这种产品可以运用在什么样的地方，只是带着一种“这玩意儿搞不好可以打开一个全新的市场" 的想法。
在制定决策之前，英特尔要求经理人应对以下六项问题的答案有所了解：
● 决策的内容。
● 决策的时限。
● 决策人。
● 在制定决策前应先和谁联系。
● 谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。
● 谁应该在决策制定后被告知。
英特尔总裁葛洛夫用他在英特尔所参与的一项决策，来解释这六点问题的重要性：英特尔已经决定扩建菲律宾厂，扩厂完毕后，大约能增加2倍的产量。
决策的内容非常明显：就是在旧厂附近建高楼，或者另觅新地建一层或2层的厂房。至于决策的时限，根据进程计算，必须在2年到2年半之间完工；而根据“时间互偿原则"，这个决策必须在一个月之内做成。
决策团队由不同意见双方的对等经理阶层所组成，即集团营建经理和集团制造经理。这些参与决策的人在与会之前，都已经向其部门中的人请教并收集相关资料，因此对此事都有清楚的了解。也惟有这样的决策才不致有偏颇。
至于谁对这项决策一言九鼎，由于两方的资深主管都必须向葛洛夫报告，因此葛洛夫才是最终决策人。
那么，谁该被告知此项决策？葛洛夫选择了公司董事长。
因为英特尔并不是永远在远东地区建新厂，所以应该让董事长知道发生了什么事。这便是决策制定的过程。经过对相关地理位置、营建计划、营建成本、土地成本、交通等种种问题的多次考虑和研究，这个决策团体决定新厂就盖在旧厂附近。
2.速度
缩短开发时间，快速推出新产品，是英特尔在商场致胜的又一大利器。
为了达到缩短开发时间的目的，英特尔在大组织里要推动某些计划时，常常通过五步原则来实现。即：
● 纳才（enrollment）：得到相关组织各个领导人的承诺，设立积极且合理的目标，并切实执行。
● 指标（indic ators）：公开看板，列明进度的各大小指标。
● 授权（empowerment）：只有让所有组员认同目标、接受目标，才能激发他们的创造力，从而解决问题。除此，还必须提供小组所需的资源。
● 检讨（reviews）：定期举办公开的检讨会议。
● 奖赏（awards）：时常公开庆祝计划的进展。
这五步原则，曾给英特尔带来过无数成功。
1985年，英特尔大幅缩短微处理器、晶片组织以及微型控制器的设计时间。在那时期，设计研制一个产品通常需要 2~4 年的时间。为了缩短设计晶片所需的时间，当时的一些公司着手于特用IC的开发。
英特尔把目标定为缩减1/2的开发时间，只用通常一半的时间来设计开发。由于一般得用上2~4倍的时间才能完成这样的工作，所以许多人以为他们疯了。但是，他们认为这个计划并不是遥不可及，因为在整个流程中有非常多的可以改善的空间。他们把整个计划按照上述五步原则逐步推行：
（1）纳才。当时的英特尔总裁葛洛夫集合了所有微电脑组的经理，来征得他们的意见、同意与承诺，并要求他们在自己所属的部门协同使这个计划得以实现。他们全力投入，制定共同的目标。
（2）指标。英特尔把不同时期的进度用指标列明，并公布这些细节以供核查。同时他们还把进度绘成图表，张贴在小组工作区内。图表上详细记录了每个部分的时间表，以及整体的计划进度，图表以每周甚至以日为单位记录进度。
如此一来，每个成员得以明确知道自己目前的状况，知道自己完成了哪些工作，也知道整个计划整体的方向与进度何在。特别是在完成一些关键性的进度时，公开的看板可以使小组成员的成就感得到满足。如果进度落后，团队也可以察觉而协助这个小组解决问题。看板上公布的指标是计划成功的驱动力。这种看板式的管理揭露了“可见" 的指标。而这对工作小组而言非常重要。
（3）授权。英特尔让每个成员都了解计划的目的，并得到他们的认同和承诺，为了确保每个人都了解这个机会将给公司与用户带来的利益，他们举行了大量会议来沟通种种细节。
在会议中通常会有非常好的互动作用。当某些人提出种种顾虑与问题后，随后就会有人提出可行的解决方案。在讨论中，小组的成员说道，当他们认识到自己被充分授权之后，创意源源不绝地涌现。他们针对某些特别的问题，也会相应提出特别的方案，以打通“瓶颈”。比如说，他们做了一组标准的线路单元，每个单元都由很多个电晶体组成，而且各个单元都有不同的功能。这些标准的小区块就相当于一小部分常用的线路，是一块块不同的积木。工程师在设计中，可以利用这些预先定义的标准单元，大幅提升生产力，加快设计的脚步。
（4）检讨。英特尔的领导者们定期检讨公司主要的几个计划，从而掌握整个进度。每个月、每一季都举行检讨会。在会中每个小组都要对进度、问题点以及行动计划等等进行检讨。工程师们都以自己的工作为荣，把这些定期的检讨会当成他们展示自己成就的舞台。事实上，简报的重要性完全高于检讨会本身的价值。因为各个小组在简报过程中，会思考整个计划，同时也会产生更多创新的见解。在听简报的同时，每个小组成员也更能够了解计划的进度，并和主讲者交流自己的经验与意见。通过这样的交流与共享，各个小组都能获得最好的方法来解决问题。
（5）奖励。在各个等级的会议中，不论是小组、部门或是整个单位，如果有人完成实质目标，得以缩减开发研制新产品的计划时间，英特尔绝不吝于给他们奖励。
“52周晶片计划" 就是一个动员了所有微电脑部门人员的大计划，成就斐然。在不到两年时间里，开发的时效就缩减了两倍以上，即由1985年新产品的开发时间平均是120周，到了 1987年的新产品的开发平均时间为 52 周。随着“52周晶片计划" 的成功，他们把新产品推出的速率提升了3倍。
