1.告示牌的功能
所谓“告示牌”就是指各现场的组长将各自的作业内容写在现成的纸张上面，挂在工作场地，使每一个作业者都能够一目了然。
告示牌的第一个功能是作业指示的情报，即“什么时候以某种方法生产，搬运某种东西至某种数量”的情报会自动被提出的自动指示装置。
对于生产量、时间、方法、顺序、搬运量、搬运的地方、放置的地方、搬运的工具甚至容器等只要看一看告示牌都可一目了然。对于所谓“何时、何物、何种数量”等相关内容的情报，一般的企业都以装置计划表、搬运计划表、生产指示量、交货指示票等账票方式传送到生产现场。如生产方法、搬运的地方、放置的场所等信息，几乎都是以流程操作说明书的方式被放置于生产现场的桌角，然而工作人员很难遵守，以至于变成了操作不规范的一个原因。因此，告示牌的产生就是为了无论何时都可以展示标准操作，指示根据现场的实际状况可以自动出来，防止有关单位多余的工作及非资料性的纸张泛滥等等。
告示牌的第二个功能是与生产设备一起操作。为了具体体现告示牌是“用眼睛看的管理工具”，只要使生产设备和告示牌统一操作，就有可能实现以下几点：
（1）不必从事多余的生产活动。
（2）可获知生产的优先顺序。
（3）对作业现场货物的管理会变得很简单。
2.看板的六个规则
所有工具只要能够灵活使用，都会成为达到目的的有利武器，但如果使用错误的话，反而会变成阻碍一个人达到目的的拦路石。告示牌对于提高管理作业现场的工作效率是很好的工具，但如果使用不当的话，也会变成“阻碍达到目的的拦路石”。因此，首先要说明使用告示牌的前提条件，即使用告示牌的规则。
（1）规则之一：不将不良产品送到后工程部门。制造不良产品，就意味着要为了卖不出去的东西投入资材、设备以及劳力。这是极为浪费的一件事，严重地违反了企业减低成本的目的。因此，丰田公司规定，为防止再度生产出不良产品，就需要优先地制定对策。
为了彻底地防止不良产品的产生，必须遵守如下要求：
● 及时发现不良产品及防止再次出现。
● 管理者及监督者必须认真地对工程问题进行检讨，统一采取防止再度发生的对策。
为此，一旦不良产品被生产出来时，必须使机械自动停止或者叫停作业，于是人工智能化的自动作业想法就产生了。如果承包工厂送来的货品中有不良产品的话，那就不必重写交货卡片，可以叫他们在下一次交货时将不良产品的数目补充上就可以了。如果每个工程部都能保障推出百分之百的优良产品的话，告示牌方式本身就会逐渐遭到淘汰了。
（2）规则之二：由后工程部门来领取。规则之二是在必要的时期，由后工程部的人员来领取必要量的生产资料。若在非必要的时期，制造必要量以上的东西，就会产生种种的损失。例如由于库存品太多而招致的损失，作业员多余地加班而招致的损失，在设备本来就有余裕的情况下而增设的损失。反过来说就是由于不能及时地抓住明显已经成为“瓶颈”的设备，而导致制定对策太迟所招致的损失。而最大的损失是为了制造不必要的产品，以至于无法制造必要的产品。
规则之二对于避免这种损失是极为重要的。为了确保遵守这一规则，管理人员只要遵守规则之一，避免不良产品流入后工程部门，就可以做到一旦本工程部门生产了不良产品就不难被发现。因此，不必从其他的部门获取信息，就可以供给必要的物资。对于后工程部门的必要时间及必要量，本来就无法通过自己的工程来达到。换言之，就必须从其他的部门获取信息，才能够知道。
因此遇到必要的时期，不妨将“供给”后工程部门的思想，改为由工程部门来“领取”。简言之，就是改变为“由后工程部门来领取”。从最后工程部门的车辆装配，到最初工程的材料出库为止，假若都能够做到必要时间去领取必要量的话，那么每个工程部门对于何时必须提供给后工程部门多少量的信息，就根本不必从其他处获得。
只要将供给的想法改变为“领取”，就可以找到解决难题的方法。到了这种地步就可以使“后工程部门来领取”的规则之二确定下来。同时，为了防止后工程部门胡乱地来领取，必须把规则具体化，即要求：
● 没有告示牌的指示不能来领取。
● 不能领取超过告示牌上规定的数量。
● 作业现场的东西，一定要挂上告示牌。
为了后工程部门能正确的遵守规则之二，上述运用告示牌的三大具体化原则是必要的。
（3）规则之三：只生产后工程部门领走的量。要对“只生产后工程部门领走的量”有准确充分的理解，就必须检讨规则之二。这是非常重要的。在这种情形下，条件是将本工程部门的库存量控制在最小限度。为此，必须遵守以下的原则：
● 不能生产告示牌张数以上的东西。
● 依照告示牌出来的顺序生产。
只有如此，规则之三才能够取得其成效。更重要的是，只要遵守规则之二、之三，所有的生产工程就会像联结成一条传送带，发挥出最佳的效果，即可以形成所谓的同期化。
（4）规则之四：使生产均衡化。只有确保有适当的人员以及设备彻底地遵守“只制造后工程部门领走的量”的规则之三，才能使所有的工程部门在必要时间生产必要的量。在这种情况之下，假若后工程部门对于时间以及量的方面，以陆陆续续的方式来领取的话，除非前工程部门的人员或设备方面还有足够实力，否则就难以应付，由此可见，越是前工程部门就越需要有足够实力。
（5）规则之五：告示牌是微调的手段。采用告示牌的场合，不会再提供装置计划表、搬运计划表等信息，告示牌将成为生产以及搬运指示的惟一信息，工作人员只能依靠告示牌作业。因此，生产的均衡化就显得尤为重要。
假若不实施生产均衡化的话就会出现问题。例如，某压缩零件开始更换新的工程程序，一直到压缩零件提供给后工程部门为止，这前后耗时4个小时。这时就可以发出一张告示牌，并指定在压缩零件滞留在仓库5小时以上就必须开始装置。但后工程部门的生产倍增以后，5小时的库存实际上在 2.5 小时就会被后工程部门领走，而在压缩工程方面还没有完成零件，因此4小时减2.5小时等于1.5小时，这样1.5小时内就完全处于缺货的状态。
为了能够应付这种场合，库存的时间势必将增加到两倍的时间，而遇到普通的生产量时，就将留下不必要而多余的库存品。因此，这类事情就应当避免。假若前工程部的人担心“后工程部会不会领走很多？”或者“这一次请早些装置吧！”送来了告示牌之外的特别信息的话，生产现场势必出现混乱。通过对这种情况的研究，对于运用告示牌的场合将可以有进一步理解“生产均衡化”的重要性。
由于这个例子不难理解，告示牌只能应付生产的微调而已。换言之，只有将告示牌作为微调的手段使用，才能够发挥其巨大的作用。
（6）规则之六：使工程合理化、安定化。规则之四“使生产均衡化”，可以一方面确保对于后工程部的供给，而另一方面又达到尽量减低成本的目的。但在此还需谨记规则之六——工程的安定化及合理化。
通过规则之一“不把不良产品送到后工程部门”可以理解“自动化”的重要性，若不将所谓的“不良”限制于不良产品，而扩大到“不良作业”的话，那么就可以更容易了解规则之六。也就是说，所谓的“不良作业”就是没有充分实施标准化、合理化的作业，而导致作业方法和作业时间产生不均匀、浪费以及不合理的现象，而这种情况的出现，自然就跟不良产品的生产脱离不了关系。如果不消除这种不良现象的话，企业就根本无法一方面对后工程部门保证供给，另一方面减低成本。只有通过工程的合理化、安定化的努力，才能够实现自动化“生产的均衡化”。有了这一保证，才能够发挥其充分的价值。
以上所言的六条规则，必须下很大的一番努力才能够遵守。假若不遵守这些规则的话，即使推行告示牌方式，也无法发挥出其充分的效果，更根本谈不上推进减低成本的活动。因此，企业要想减低成本，就要依靠告示牌这一现场管理工具，并且还要克服任何困难，来遵守上述的六个规则。
