虽然伴随着 CA公司的成功，CA总裁王嘉廉已坐上美国热门的电脑软件业的第二把交椅，声名直追微软公司的总裁比尔盖茨，但是王嘉廉依然保持着自己独特的个人魅力———让员工对其自然地产生效忠力的个人魅力。
王嘉廉首先是一个颇具幽默魅力的人，他称自己排行老二有独特的优势，老大常常被寄予厚望，父母尤其是移民父母常把希望与梦想放在老大身上，老三又多是被宠坏的。老二则反而轻松自如，没有羁绊，天性自由活跃快乐。
王嘉廉没有老板的架子，与员工在一起常常不忘与对方幽默或自嘲一番，有时员工笑得前仰后合。尤其在开会的时候，作为董事长的王嘉廉总是把气氛搞得红火热烈，一会儿像是除夕之爆竹，一会儿又像是退潮之后的小岛，与会人员在会上畅所欲言，各抒己见，连董事长的讲话也常被打断。开会的人坐态各异，甚至有人在大吃大喝。王嘉廉本人也有许多幽默的小动作，比如他一会儿猛拍桌子叫好，一会儿唱歌，一会儿把卫生纸揉捏成团，像投篮球一样将纸团丢进纸篓中。他说：“用这种轻松的方式来谈论生硬的电脑主题，会刺激人的思维活力。”王氏对属下极少用反面的评语，倒是正面评语很多，很简短，很风趣。比方说，“你做对了，孩子！”“这是个很棒的点子。”“妙，太妙了！”“你真聪明！”“你怎么跟我想到一块儿了！”他的表情也异常丰富，他是一个喜怒哀乐极度外露的人。
王嘉廉的乐观开朗与他的幽默风趣相得益彰。1990年4月，CA第一次世界性销售人员大会在达拉斯举行，这个盛会是由蓝西策划的。蓝西回忆当时的情景说：“我记得十分清楚，查尔斯（即王嘉廉）与罗斯（创业伙伴）坐在主桌上，大会奏着CA的主题曲，这是一个很多人的场面。大会开幕之际，有人介绍查尔斯，查尔斯站了起来，每个人也都跟着站起来，只见查尔斯用双臂抱着罗斯说：‘嘿！小鬼，我们办到了！’在场的人目瞪口呆，想不到心目中想像的大老板原来是这般风趣、活泼。”
员工们对王嘉廉超人的精力惊叹不已，他们说：“我从来没见过他露出倦态，人们常常一起工作到深夜，但他从无倦容。他也是人，我相信他也有累的时候，但他永远保持备战状态。我们在打篮球时也是一样，他可能在技术上无法超越你，但他可以用意志与决心使你惨败。他的欲望比一般人高出很多，在谈生意时也一样，没有‘放弃’这个字眼。”
王嘉廉能言善辩，讲话极富鼓动性和号召力，但难能可贵的是他从不口出狂言，说的内容就是自己干的和能够干的。当记者问他，“你是否常对员工发表激励性的谈话”时，王嘉廉的回答极其巧妙，他说：“我想我不会特别为了激励而激励。我想这是说话表达的方式，其实整个公司的气氛就是充满激励性的。你在公司内觉得自己被重视，可以贡献自己的力量，公司不断地成长，而自己也可以掌握自己的前途。这些不光是说的，而是以实际行动去实现的，这是你经营的方式。把所有的因素加起来，你创造了一个激励性的环境，光是演讲本身并不够，我相信有些人是很好的激励演说家，但他们本身并不去实践。”
特纳在加盟 CA前很多年就见过王嘉廉，当时特纳在 DEC公司担任技术员。他们是在 CA和 DEC的会议上认识的，也仅仅是认识，特纳作为一个无名小卒坐在会场一角。3个月之后，特纳到 CA总部办事，在 2楼与王嘉廉邂逅，王嘉廉首先伸过手来，热情地与特纳打招呼。特纳回忆当时情景时说：“我一眼便认出查尔斯是何许人，没想到他看到我，立即伸出手来说：‘哈罗，奈吉。’我真是受宠若惊，要他记得我的长像已经很不容易了，没想到他居然叫得出我的名字，他的记忆力实在惊人。”
由此可见王嘉廉为人之平易、谦和。正是他这种人格魅力，才使得 CA上上下下的员工愿意为 CA倾洒智慧和汗水。
在被问及员工忠诚度时，王嘉廉强调：忠诚是一种美德，任何机构，无论是政府还是企业，均需要忠诚的员工。在这方面王嘉廉尽力在 CA创造宽松的工作环境，令员工满意。
王嘉廉的努力取得明显的效果，首先强化了员工对其自身价值的认知，即在CA无论干什么都有自己的价值，这会令员工很有成就感；其次给员工最好的薪水，CA员工的薪水比一般公司要高，他们感到在 CA工作是一件快乐的事；再次是因王嘉廉的个人魅力在CA公司形成很高的效忠力，公司因此凝聚了一群精英人才。
一、领导的力量
领导力是领导者获得追随者的能力。拥有经理的头衔、总裁的地位，并不意味着就拥有了领导力；在自己的范围内指挥别人，这也不是领导力的体现。真正的领导力应该由获得追随者的能力来衡量，获得的追随者越多，说明领导力越大。所以领导力应使追随者真诚地集合在自己身边，并引导他们自觉地沿着一定方向前进。
那么，领导者怎样才能获得自己的追随者呢？这是与领导者的个人能力、品行及为人处世方式有关的。显示领导才能只是必要的手段，而不是最终的目的。领导者获得追随者的能力，主要表现在三个方面。
（一）令人信服的远见卓识
领导的作用应该是，在大家束手无策的时候，引导追随者沿着一定的方向前进。身为领导者，要有超乎寻常的远见卓识，只有这样才能告诉追随者们应该朝哪个方向走。然而这条路又是未卜的，所以他又要走在队伍的最前面。他像一根定海神针，在关键时刻可使团队士气大振，凝成一股强大的冲击力。
领导者的远见卓识，不仅在于为追随者指明应该前进的方向，关键还在于能将追随者引导到他们希望去的地方。也就是说，领导者的领导目标应与团队价值观相一致，这样才能顺民意、得民心。因为追随者不可能仅仅为了领导者的个人目标而奋斗，只有上下目标一致，追随者才会跟随领导者赴汤蹈火，在所不辞。要想做到“上下同意”，领导者要了解和重视他人的价值观，并迎合团队的主流价值取向。也就是要弄清大家想要什么，并设法使其得到满足。只有满足他人的需要，才能顺应民意，才能成为领导者；只要他人满足自己的人，只能是一个追随者。
（二）令人信服的表率作用
领导不仅是领袖，也是导师。领导者应该教给部属的是行为原则，即面对不同问题时的正确反应。
领导目标实现与否，不仅仅取决于这个目标与团队的核心价值观是否相符，而且还取决于这个目标和社会价值观是否相冲突。倘若相冲突，即便是团队内部上下同心，也必定会受到外界的重重阻碍。
领导者作为一个原则的确立者及维护者，不一定需要亲自提出原则，但领导者一定要严格地掌控原则，即使其他事情可以通融，但原则性的问题却绝不能姑息迁就。一旦迁就，就必定会对部众失去标准的约束，士气也就必然涣散。要维护原则，首先要将原则传达给每一位下属，常用的方式是开大会、喊口号、贴标语，甚至是个别谈心。
领导者不仅是原则的维护者，也是原则的执行者，甚至是原则本身。他就好比团队的一面旗帜，一声号角。他的行为，感染着追随者的行为；他的指向，引导着团队的方向。
（三）令人信服的精神力量
精神力量源于良好的个人品质，这包括积极的心态与良好的品德。有良好个人品质的人更让人信赖，即使才学稍逊，也比那些才能出众而品质低劣的人更有可能成为领导人物。那些品质低劣的人，或者自私自利、见利忘义，或者毫无原则、胡作非为，只要稍具理智的人，都不会将希望寄托在他们身上。品质好的人，别人当然愿意与他合作，并献出自己的力量。但是，单靠良好的个人品质还不能成为领导人物，这些品质必须和积极与人沟通的能力结合起来才能发挥作用。金子具有价值，但价值产生于人们认识金子之后。领导者与别人建立良好的人际关系，主动关怀别人，学会与别人交谈并调动别人的积极性，就是一个让人认识的过程。沟通的过程绝非只是一个传达自己的观念或意见的过程，而是一个双方心灵的交流并相互认同的过程。领导者通过这一过程，将自己的人格魅力焕发出来，对他人产生潜移默化的吸引力和巨大的鼓舞力量，使人们产生这样的信念：跟着他干，没错。
可以这么说，在多数情况下，人们追随的不是某个计划，而是能鼓舞他们的领导人物。领导者的巨大鼓舞力主要来自领导者的个人魅力和沟通能力。它与领导目标的正确性及人们对领导目标的认识有关，但二者没有必然的联系。
二、领导力不仅仅是领导的能力
领导力不仅仅是领导的能力，它包括多方面的能力。
（一）领导力是一种相互凝聚的合力
（1）“领导力”的含义远远超出“领导者”这样单一的意义，它包括领导者与追随者两个方面的含义。人们因为对一些高瞻远瞩的领导者由衷敬佩而常常产生这种错误的看法，即领导力来自某一个人。“英雄创造历史”就代表了这一论调。事实上，领导力是一种合力，即领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力。若是用公式来表示就是：合力=领导者的能力 追随者的能力-阻力。简言之，“合力”就是一个团队显示出的整体能力。
“领导者的能力”与“追随者的能力”就是领导者与追随者分别具有的潜在能力。至于阻力，它是导致团队能力不能充分发挥的力量，它包括外界阻力和内部摩擦力。阻力可能是客观条件造成的，如国家政策、经济环境、资金状况、技术力量等非主观因素；也可能是人为原因造成的，如人际关系、工作态度、管理制度等主观因素。
领导者的主要任务就是尽己所能减少团队阻力，进而激发团队和个人的最大潜在能力。它包括两点：一方面，选择正确的方向，采用有效的方法，以避开外界阻力，清除前进道路上的障碍；另一方面，进行科学的指挥与激励，减少内部摩擦力，使追随者以饱满的热情沿着指定的方向前进。在这里，有必要对“团队”做一个简单的介绍。团队不是像有些人认为的那样是由少数人（5~30 人）组成的队伍；也不是像有人认为的那样是大小不等的正式或非正式组织，如国家、企业、部门、生产小组等。不妨采纳这样一个定义：团队是有领导者和追随者存在的、设立了管理机构的、合法的正式“组织”，它可以是一个机构，也可以是其下的一个部门。
任何团队若要想取得成功，一定要对“合力”有深刻认识，并在企业中也一定有能力将合力充分发挥的领导者。领导者的个人能力在合力中所占的比重与成功几率是成反比的，其占的比重越小，越能成功；所占比例越大，事越难成。惟“合力”才能形成真正的实力，正所谓“十根筷子折不断”、“众人拾柴火焰高”。
（2）领导者也与管理者有着本质区别。领导者带领的是一群领导者，而管理者带领的只是一群下属。真正的领导者有能力吸引潜在的领导者。因此，领导者的重要任务就是争取并识别和留住潜在的领导者，然后培养他们成为优秀的领导者。领导者的真正价值在于：让追随者成为领导者。伟大的领导者造就出其他的领导者，这正是团队发展、组织壮大的关键所在。
（二）领导力是一种相互作用的爆发力
领导力不是一个人、一个职位或一个项目的力量，而是领导者与追随者相联系时所发生的相互作用的关系，只有在相互作用中，团队的潜力才会爆发出来，成为促进团队前进的动力。可以将领导力的产生过程比做化学反应：领导者就好比媒介物，通过一连串化学作用，激活团队潜在的各种能量，同时也激发出自身能量。但它与化学反应有所不同的是，团队潜在能量不会因释放而耗尽，反而会因爆发而累加。
领导者与追随者相互作用的关系并不是有些人认为的那么简单，也不仅仅是上下级关系。这是偏激的。虽然领导者与追随者之间可能最终发展为上下级关系，但也可能是在确立上下级关系之后才建立起相互作用的关系，但这种关系绝非上下级关系那么简单。这种相互作用的关系并非总是发生在上下级关系之中，它完全可以发生在上下级关系之外。这种关系能成为上下级关系的前提，但上下级关系却不能成为这种关系的前提。
那么，领导者与追随者相互作用的关系应如何建立起来呢？这是一个非常复杂的过程，以下是作为一位优秀的领导者应该具备的几种素质：
（1）能迅速看到并能抓住事物本质，具有决策能力。
（2）无论对待下属还是工作都要积极、热情。
（3）提高自身素质，具有较强的专业知识。
（4）要能激励、鼓舞他人。
（5）对自己要有自信心。
（6）要懂得怎样与人沟通，要具有说服能力。
（7）要有探索精神，敢于尝试并承担责任。
（8）有良好的大局观。
这些都是令人羡慕、敬佩的品质与行为，它们可以使追随者很自然地被吸引到领导者身边，并与之建立起那种相互作用的关系，使双方相互吸引、相互认同、相互影响。
领导者与追随者的关系正是这样由少到多、由短暂到长期地建立起来的。两者之间的相互作用也会逐步加强，并最终形成一股能达成共同目标的力量。
（三）领导力受追随者认知度的制约
领导者与追随者之间建立良好的互动的关系是要以相互认同作为前提条件的，并且双方的认知水平越接近，相互作用越大。时间可以证明人的认知度是由先天智力、所获知识、后天经验等客观条件所决定的，同时也受情感、期望值等主观因素来左右。领导者获得追随者的前提是取得追随者的认同，这包括三个方面：
①思想与行为得到追随者的充分理解。
②得到追随者感情上的认同。
③符合追随者的期望值。
这三者缺一不可。一般来说，领导者和追随者的认知度越接近，他们之间相互作用的关系越紧密，领导力越大。当领导者不能与追随者的认知水平相一致时，他们便迎合不了追随者，更不用说是获得追随者的支持。
追随者对领导者的服从未必都是理智的。可以这么说，每个追随者身上，总有一部分盲从的因素。在领导活动中，领导目标应建立在对事物的正确认识上。可是，领导者对事物的认识有时也会有偏差，这就要求领导者要广泛的听取群众意见，集思广益，只有这样才能提高对事物的认知水平，避免失误。如果部下对领导者敬若神明，不去了解事物的真相，只知道即听即从，而不为领导者提供参考意见，那么，领导者的见识必然会越来越浅薄。总之，盲从是领导力发挥本领的阻碍因素，这是领导者必须警惕的。作为领导者，应该尽力提高下属理智的认知度，将盲从的因素降到最低，这样，才能将领导力发挥到最大。
领导者不能改变追随者的认知度，也就不会取得他们对自己领导方针的信任和支持，这也就意味着失败了。领导者的影响力，不能仰仗职权的影响，而要从心灵深处产生。从深远的意义上来说，领导者不能去形成对追随者的认知，而是要反映追随者的认知。领导者能吸引的仅是那些具有同样认知的追随者，领导者必须在适应追随者的认知水平后，才有可能引导追随者达到新的认知水平。人们希望领导者带领他们向着新的和较好的结果迈进，但是人们更希望领导者带领他们走向他们想去的地方。除非领导者能迎合人们的需要，否则人们是不愿意追随他们的。
三、领导判断力修炼
预测作为一切领导活动的起点，在领导工作中起着指示器的作用。一切有效的领导活动，都是出于正确的决策。正确的决策来源于正确的判断；而正确的判断又来源于信息的处理和对未来做出的科学预测，也就是说，从现存事物中，要能预见到它的变化和发展趋势。有效的、富有创造性的领导活动，其起点就是领导者对未进行合理的、科学的预测。
在现代社会的领导活动中，预测更是占有越来越重要的地位。在国外，大企业、大公司都设有专门的预测机构，预测者根据掌握的情报对未来发展做出推测、判断，并将预测结果送交领导阶层决策。
（一）预测的三大任务
1.为确定领导目标提供依据。
领导目标是领导活动所要达到的目的或结果，它是团队共同追求的目标。无论确定长期、中期目标还是确定短期目标，都要进行科学的预测。目标既不可过大，也不可过小，一定要符合客观实际。只有在正确预测的基础上，才能确立一个符合事物发展规律的领导目标。
2.预见领导目标能否实现。
许多客观条件会制约目标的实现，而客观条件又是不断发生变化的。所以，不但要正确预见领导目标，而且还要把握事物变化的脉搏，正确预见目标实现的可能性。
3.评估目标实现后的后果。
任何一个领导目标的实现，既可能会带来好的结果，也可能会带来不良结果；也许带来只是暂时的好结果，留下的却是长期后遗症。因此，领导者必须准确预见目标实现后的影响，以趋利避害。
（二）收集材料
因为信息如同是决策的原材料一般，所以去粗取精的步骤是不可缺少的。
1.利用大众信息媒介。
如利用电视、报刊、书籍等建立情报站，主要是与相关的信息产出或是流通单位建立联系，使他们成为情报站，提供信息，扩大信息渠道；也可以开调查会或是进行抽查、普查等调查。
2.利用特殊的信息收集技术。
这一类的调查有：“火力侦察法”，也就是通过市场实战，来了解一些平时无法了解或是难以了解的情况；佯动诱导法，它是通过亮出产品性能、质量的真相，达到探求市场反应的目的；试探虚实法，在企业经营中，此法适用于企业新产品试销之后，大批量生产之前。
（三）信息处理
通过一定的设备和手段，对信息进行加工、诊断和分析。
1.信息的真伪鉴别。
受各种情况的影响，所收集到的信息并不一定具有真实性。因此，辨别真伪是保证信息准确性的关键。鉴别信息真伪的办法并不复杂：对于来自团队内部的信息，随时注意核对、审查；对来自外部的信息，如果非常重要，可以组织专人去进行验证。作为领导者，最不应该的便是从主观需要出发来判断信息的真伪。
2.信息的综合分析。
针对同一个问题可能有不同的信息。如果只用一个或有限的几个信息作例子来说明某一问题，无论结论如何，都难免会有片面性，很难抓住事物的本质。因此要由表及里，综合各种表面信息，认识事情的内在性质。
3.建立信息库。
这就是对带有长远性的信息，要在整理以后储存起来备用。这对领导者考虑长远发展，做出战略决策，制定长期目标有重要作用。企业管理信息的存储应引起人们的足够重视，搞得不好会造成很大损失。
在这方面除了运用电子计算机以外，还可以用其他一些方法。一是档案室，可贮存各种技术档案和人事档案；二是图书馆，可贮存各种书籍、报刊、杂志等资料；三是办公室的文件柜，可贮存当年的文件。领导者个人更要重视信息贮存工作，注意随时积累有用信息，建立个人信息库，如购买各种参考书、剪报、登记卡片、记笔记等。
（四）选择方法
预测方法的选择，需要考虑决策的要求，必须根据决策的不同特征要求来选择预测方法。
1.时间需要。一般可分为即期（不到一个月）、短期（1~3 月）、中期（3个月至2年）、长期（2 年以上）四大类。预测者要根据管理人员确定的时间，选择最适合的预测方法，以使预测满足决策时间的要求。
2.详细程度。
一方面是指决策任务范围的详细划分；另一方面是指预测对象要求的预测内容的多少。选择预测方法就要根据预测对象所要求内容的详细程度进行选择。
3.项目的多寡。
在只预测一个项目时，预测的准则要比进行几十种和上百种预测的准则详细、复杂得多。预测方法也因项目的多寡而有很大差异。
4.控制和计划。
在控制方面进行决策和对计划做决策是不相同的。在控制工作中，按照例外情况来处理是通常的办法。而在计划工作里，通常是假定现存的样式将在未来继续存在，这就需要辨认这些样式的合用性。
一种预测方法，一般是既有优点，又有缺点，它只可能在其中的几个方面有着这样或那样的优点，而在另外几个方面却又使人感到不很满意。更为重要的是，不能过于依赖这些“正式预测法”，因为事物的许多变量是潜在的、随机发生的，这些潜在的偶发因素不可能全部被掌握，以显性变量为基础的每一种正式预测方法都具有不同程度的局限性。因此，在必要的情况下，领导者应充分运用自己的主观判断能力，透过重重迷雾，达成决策的正确性。
（五）正确预测
掌握了正确、实际的信息之后，便要真正进入预测阶段了，这包括方法的选择、处理偶然因素等方面。
1.方法简介。
预测方法很多，大体可分为两大类，即“非正式预测法”与“正式预测法”。前者基本上以直观为依据，即预测人根据自己的经验、知识和综合分析能力进行创造性的预测。这种方法没有系统的模式，也难以传授给别人，反映的是领导者独特的风格与独到的能力。这是需要在实践中提炼、检验和提高的方法。后者则系统地规定了必须遵循的步骤，以便适应诸多不同的预测对象，力求取得比较满意的预测结果。这是能通过学习而掌握的方法。
（1）德尔斐法。德尔斐法和其他许多预测方法不一样，不特别强调意见统一，而允许保留与众不同的有理由的意见。海尔默曾经这样描述德尔斐法的特点：“相当极端的答案由回答者负责证明，会使那些没有坚定信念的人改变他们的估价而向中间靠近；而使那些持有不同意见又认为自己有可靠论据的人们倾向于保留他们原来的估价并加以辩护。”
（2）博克斯—詹金斯法。这种方法本身是近似时间序列性的一种普通预测方法，但它与大多数预测方法迥然不同。这种预测方法有很大的灵活性。它并不需要一开始就设一个固定样式，而是先假定一个可能适合于数据而误差最小的实验性样式。由于这一方法提供了明确信息，使预测人能判断所假设的试验性样式对于所定预测情况是否正确。如果正确，就可依据此种样式直接进行预测；若不正确，它还能提供进一步的线索，帮助预测人员确定正确的样式（模型）。
这种方法不仅要求预测人具备广泛的知识，而且需要相当多的计算时间，预测成本很高。不过，由于它在预测中显示出惊人的精确性，所以得到了许多预测者的青睐。
（3）经济计量模型。这是一种已经得到广泛宣传和应用的经济预测方法。它主要用来进行宏观经济预测；如国民生产总值、消费者开支、财政支出以及决策人所关心的宏观经济变量等。在预测中首先列出表示经济状况中的主要变量和其关系的方程式及主要约束条件，然后通过解这些联立方程式来求得这些变量的预测值。由于这种方法在开始时就已掌握了各种因素间复杂的相互关系，因此较接近实际情况。
2.正确地对待预测后出现的偶然结果。偶然结果的出现，其实是由于预测未能考虑到的一些重要因素所产生的必然结果。
四、领导征服力修炼
所谓征服力，就是领导者运用自身的风度、气质，魅力而获得追随者真心拥戴的能力。那么，领导者如何获得征服力呢？
（一）征服力来自与众不同的气质
首先能够体现征服力的，是领导人超凡脱俗的内在气质，在他们还没有拿出事实证明自己值得信赖之前，只有用气质来促使人们对他们产生信赖感。假使他们不是那种口蜜腹剑的人，或者他们的所作所为不是很让人失望，人们就会维持甚至加强对他们的信赖。
人们这种信赖感似乎是非理性的。俗话说，“路遥知马力，日久见人心”。按理说，不应该仅凭印象来评定一个人，但若认真分析，会发现人们对有领导气质的人会产生先入为主的信赖感，并非没有道理。因为领导气质不是凭空产生的，它本身至少反映了两件事：超乎一般的能力和过去的成功经历。而这就构成了值得人们去信赖的事实。
（二）征服力来自不断培养的自信
当领导者不断取得成功时，其所具备的领导气质就会被别人发现，因为成功带来了与日俱增的自信，别人也会感觉得到。自信是领导者必须具备的内在素质，这种素质的培养不是一蹴而就的，是从做一些小事情、面对一些小困难、获得一些小成功中，积小自信而成大自信的过程。可谓“不积跬步，无以致千里”。故领导力的真正来源并获得其实就是一种真正的自信。这种自信将不再轻易受环境好坏、事业顺逆的影响而保持恒定。这时，领导气质才真正产生了。
（三）征服力来自富有个性的仪表
领导者的气质和风度与衣着也是密切相关的。衣着得体，将有助于提高领导形象，反之，则不利于领导气质的培养。
（四）征服力来自于对目标的执著
一位成功的领导者不仅是理想的巨人，而且还应该是一位行动的楷模。只有自己带头去干，下属才可能尽忠尽责。
成为一个行动的楷模就必须比别人付出更多的辛劳。在确立明确的目标之后，要把这个目标分成若干阶段性目标，还要将阶段性目标量化为若干具体工作。这个过程需要领导者的大智大谋，既不可急于求成，又不可过于保守。急于求成，就会适得其反；过于保守，就会因束缚下属的聪明才智而失去发展的机会。
此外，成功的领导者应该让其下属明了每个阶段的目标、具体任务与伟大抱负的关系，并能因人而异，把相应的具体工作分配到拥有不同才能的人手中，使他们各谋其位，在各自的岗位中发挥才干。在困难时，领导者必须要有耐心、有勇气，绝不放弃，这样才能让下属于黑暗中看到一线光明，才会死心塌地追随领导者战斗下去。
赢得拥戴者的首要任务就是：认同拥戴者，并找出他们的共同渴望。如果说领导人需要具备什么特殊天赋，那就是感受他人的能力。通过了解拥戴者，倾听他们的心声，领导人就能够说得出拥戴者的感觉，能够站在对方的面前，信心十足地说：“这就是我所听到的你的愿望；这就是你的需求与抱负，你的一切都能在我们共同的目标中获得实现。”从某种意义上来说，领导人好比是高举着一面镜子，将拥戴者心中最渴望的事，照给拥戴者自己看。当拥戴者看到镜中的图像时，他们会认出来并立刻受到吸引。
（五）征服力需要一点神秘感
假使领导者没有任何神秘之处，让下属觉得他和普通人没有什么两样，就不会有“翻阅”他的兴趣，更何况追随呢？保留神秘感的最基本要求是保持适当距离，距离才产生美。让他们始终猜不透你。也许你连续几天占用所有的时间才做出了一份非常有水准的计划，当下属问及你如何做到时，微笑是最好的回答。这种笑而不答会使他们觉得你有一种特殊的才能，却不知如何获得。如果能取得这样的效果，下属就会甘愿接受你的领导了。当然，在制造神秘感时，还要注意一个“度”的问题，如果不论大事小事，一味搞神秘化，就可能造成上下相疑，扰乱合作程序的结果。一般来说，在一些重要的、关系到生死存亡的问题上，领导者必须说清道明，来不得半点神秘，可在一些小事情，或者根本不必解释也不影响大局的事情上，尽可放心地搞神秘计划。该清楚则清楚，该神秘则神秘，双管齐下，相得益彰，你的形象就会更高大，你的领导气质就会吸引更多的人。
五、领导授权力修炼
所谓授权，就是领导者将一定的职权委授给下级去行使，使之担负一定的领导职责。授权者对被授权者有指挥权、监督权；被授权者对授权者负有报告情况及完成任务之责。授权并不意味着领导者权力的丧失，而是权力的延伸。它使权力渗透到团队的每一个角落并充分发挥作用。
（一）授权必须遵循的几个准则
1.选择靠得住的人。
这是授权的一条最根本的准则。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此要选择思想品质靠得住的人，有事业心和责任心、有相应才能又精力充沛的人作为授权对象。
2.权责不分家。
授权者必须向被授权者明确交待所授事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
3.不越级授权，不授权力外之权。
授权不能随便跨越层次，而只能逐级进行，否则就会引起混乱。同时，授权只能授自己职权范围内的权力，而不能把别人的权力授给自己的下属，否则就会引起更大范围的混乱。
4.对受权者及时给予指导。
领导者对被授权者应给予必要的支持和指导，以防止在执行过程中可能出现的偏差和延误，帮助其解决可能产生的困难。
5.不轻易授予重大权力。
事关组织的发展方向、人员的任免等重大问题的能力，一般不轻易授给下属。
（二）授权的技巧
1.把握授权的时机。
例如：当部下一个劲地请示工作、觉得百无聊赖或是要求调动工作时；当领导者自己感到时间不够用，忙不过来，或是有事外出，准备离开工作岗位一段时间的时候，就应该授权了。至于授什么权，授多少权，没有一个绝对的标准。一般来说，除了领导者工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以授权；凡是下属能够同样做好甚至能够做得更快更好的工作，都可以授权。
2.将权力授给谁。
一般来说，选择受权者，可按如下方法进行：
（1）这个人具有哪方面的能力、特长和经验？最适合承担何种工作？
（2）他的品德如何？是否会做因私利而影响全局的事？是否有办法抑制他的不良行为？
（3）能否最大限度地激发他的工作热情和潜力？
（4）他目前担负的工作与拟授权的哪些工作关系最为密切？
（5）这个人对哪项工作最关心、最感兴趣？
（6）哪项工作对他最富有挑战性？
在现实生活中，具有以下特点的人，往往是授权的理想人选：
● 大公无私的人。
● 不徇私情的人。
● 勇于创新的人。
● 善于团结协作的人。
● 善于独立处理问题的人。
● 某些犯过偶然的、非本质性错误并渴求悔改的人。
3.举行相应的授权仪式。
在多数情况下，在授权时，应举行相应的仪式，如开会公布、授予委任状等。这样，既可当众向被授权者传递一部分领导的影响力，以壮被授权者的声威；又可以庄严的气氛强化被授权者的使命感和责任感，使他们暗下决心履行职责；还能让广大下属都知道授权的内容，以方便被授权者行使权力。
4.运用有效的监控方法。
为了保证授权后的正常运转，领导者就要实施必要的监督与控制。对进度缓慢以致影响整体工作进度者予以促进；对工作方向偏离了既定目标者，予以纠正；对实践中暴露出来的授权多寡不均、难易不均等问题，可随时调整，以保证下属有用武之地。应该指出的是，这里讲的监督与控制，绝不是让领导者在授权之后又横加指责、过分干涉，只是适当地纠偏、调控，以促进下属工作协调发展。
（三）授权应注意的问题
（1）要谨防“反授权”。
（2）把握必要的权力。
领导者授出责权后，必须保留自己必要的权力和责任，防止有职无权。
一般来说，应把握住如下几点：
———领导者应该保留对组织工作前途或该项工作任务结果的最后决策权。即当组织工作或该项工作的最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是时，领导者要能够正确综合全局，进行最后决策。
———领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。有了这一点，就能保证领导机构的运转正常和高效。
———领导者要保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调理顺下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
（3）要防止授权失控、失衡。
所谓失控有两层含义：一是权力授出后，领导者对于下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权———即“越权”现象。
六、领导控权力修炼
权力是一种重要的力量。通过它，可以合法地运用他人的能力。有时候，它比自身所具有的能力更重要。虽然非权力性影响力更能体现领导力，但权力却能使非权力性影响力更有效地发挥作用，如虎添翼。控权能力是领导者的必备能力之一。如果连自身拥有的权力都不能有效控制和运用，就谈不上权力性影响力。
（一）赢得职权的技巧
作为领导者，要想把工作做好，就必须拥有职权，决不能“浪得虚名”，实无其权。所以，掌握赢得职权的艺术十分重要。
1.了解自己的职务所规定的权限，做到各在其位，各司其职。
只有清楚地知道自己的职责所在，哪些事属于自己的管辖范围，哪些事不属于，哪些事应要他人联手管，才能做到心中有数，既不“失权”，也不“越权”。
2.要提高驾驭操纵决策系统的能力。
只有不断提高自身的领导素质，加强业务学习，并注意与上下级及时沟通情况，掌握信息，拉近与群众的情感距离，才能在日常管理和决策当中游刃有余，树立威信，才不会大权旁落。
3.提高用权能力。
上级越权的原因，有时是因为下级不会用权，导致权力流失；下级不听“使唤”的原因，可能是因为上级决策不合理。因此，要想有职有权，就要在提高领导素质和能力上下功夫。
（二）树立领导权威
权威与职权既有联系，又有区别。职权是履行职务的法定权力，在职务范围之外，就没有了权力。而权威不同。它可以来自于职务，也可以来自于个人的非职务的影响力，即可以靠个人的品质、威望等影响力来获得权威。领导者获得权威，是十分重要的。倘若领导者发出命令，无人服从，或是即便服从，也是敷衍了事。这样，工作就无法做好了。只有拥有权威，才能有力量把被领导者集合在一起，凝聚成强大的力量，来实现领导目标。那么，如何才能获得权威呢？
1.应该做到的事。
（1）提高自身的素质。
（2）尊重他人。
（3）身为表率。
（4）求实务实。
（5）处事公正。
（6）自我调控。
2.应该避免的事。
（1）把责任推给下属，把荣誉归于自己。
（2）不搞内部团结。
（3）失信于部下。
（4）赋予“亲信”特权。
（5）上下级缺少感情交流。
3.用权的艺术。
权力就如同一柄“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘，无往不利；用得不好，则伤人害己。那么应如何趋利避害呢？
（1）慎之又慎，力求完善。领导者在运用权力之前，应该冷静地分析、评估和预测运用权力后可能产生的效果。这就要求在决策时慎思慎行。最好先征求下属意见，使决策得到广泛认同。同时，对权力的运用要做好人员安排、物资准备、纵横关系协调等工作，为铺平道路。
（2）言必信，行必果。领导者讲话越守信用，越能增强下属的决心和信心。而下属的决心越大、信心越足，其行动也就越有力。因此，领导者提出的主张、下达的指令都必须不折不扣地兑现，全力以赴地确保完成，不允许说了不做，定了不办。办不到的事，勉强办的事，干脆不办。只有这样，才能令行禁止，大大增加领导者的影响力，从而为权力的畅通运行扫清障碍。
（3）有奖有惩。奖惩，既包括精神方面的表扬与批评，也包括物质方面的嘉奖与惩罚。二者的着眼点是一致的，相辅相成，共同保证权力的运行。多奖少惩，有利于调动积极性，但也不能只奖不惩。对于重要的违章、违纪和错误，不惩罚也不批评，就不足以教育当事人，也不足以令他人信服。
（4）有张有弛。领导者在运用权力时，一方面要通过刚性作风和严格要求，形成一定的“紧张度”；另一方面又要运用柔性风格和宽容管理，满足下属的安全感和尊重感。领导者对工作进程的安排也应有张有弛，根据工作中心来组织高潮，在高潮阶段掀起快节奏，让下属人员具有紧迫感，当高潮告一段落之后，又有意识地让下属人员放松，通过缓和节奏来调剂人们的精神和精力；松弛一段后，又下达新的指令，组织新的高潮。如此有急有缓、快慢相间地推进工作，以达到预期的工作目标。
（5）调节情感距离。衡量实际权力的大小，取决于部下对领导者权力的接受程度。领导者高高在上，热衷于发号施令，甚至于以权压人，就会引起部下的反感，于是权力运行就将受阻。只有调节好与下属的情感距离，感情息息相通，下属才愿意接受你的领导。
（6）合理授权与分权。有些领导终日琐事缠身，忙忙碌碌，苦不堪言；下属工作相互扯皮，互相推诿，效率低下。导致这种现象的一种重要原因是领导者没有搞好权力分配，授权时没有明确下属的权限，所谓“分权”，也是权力分配的一种形式，是领导者为了更好地实现领导目标而借助他人或集体的力量去推动工作的进行。对下属的力量必须科学使用，赋予明确的职责，才能达到预期的目标。
不论市场决定做什么，如果我们能把企业合并起来取得规模，这就是一个好战略。
———安迪·所罗门
