营销战略，是指企业在分析外部环境和自我诊断的基础上，确定企业愿景（即企业在未来某一时期希望达到的理想目标，是引导企业前进的灯塔，愿景的构想旨在为企业的未来定位，并不注意达成目标的手段）和营销发展的目标，为扩大市场竞争力，赢得竞争优势而进行的谋划。营销战略是银行全部营销工作的基石，是统御营销活动的纲领，也是克敌制胜的利剑和法宝。商业银行营销战略注重对银行未来总体方向的谋划，着眼于机会与趋势的研究，着重于银行长期业绩与前途，侧重于全体员工锲而不舍、艰苦卓绝的努力。其基本特征是具有逆向思维性、长期性、风险性和影响因素的多元性。由此可知，商业银行营销战略的立足点就在于谋求提高银行的市场竞争力，使银行长治久安和可持续发展，而不是追逐短暂的虚假繁荣。所以，营销战略是事关商业银行长远发展的重大决策。本章就中国商业银行市场营销战略进行研究。
10.1 机会识别战略
中国商业银行必须学会立足于经济、金融全球化背景来侦测和分析营销环境，从环境分析中去识别机会，把握机会。环境是银行生存的空间，是衍生银行机会和威胁的基本源泉，环境包括总体环境、行业环境和竞争环境三个层次，对环境的侦测是开发成功的营销战略的第一步，也是最关键的一步。环境分析必须明确“知彼”，即银行所面临的商机、需求在哪里，威胁、问题有哪些，据此，银行开发出的营销战略才会成竹在胸、胜券在握。
商业银行面临的机会一般有两种类型：一种是显在型机会，也就是在现有条件下能人为地感觉到的机会，一般与某一时期特定的经营环境变动相联系，如资金价格的时空变化；另一种是潜在型机会，它不易被直接观察到，银行必须以深邃的洞察力去发掘，以创造丰厚的收益。机会蕴藏于环境变动之中，具有增值性、风险性、时空分布的非均衡性以及不稳定性、易消失性等特质。如何把握机会，这是引导银行在未来的市场竞争中处于有利地位的关键。
一般地，商业银行面对的市场格局中存在三种基本关系，即竞争者、顾客需求和银行自身。因此，商业银行在识别和把握市场机会时必须采取三个法则：①基于竞争对手的竞争法则。当众多银行角逐同一机会，渴求机会利得时，不仅会使市场机会迅速到来，而且会导致市场在低需求水平上饱和，原来的机会价值将越来越低，甚至“贬值”，进而成为一种“机会”陷阱。清醒的机会竞争者不应该跟着竞争者一哄而上，应该放弃主流上的机会，寻求派生机会，或另寻机会。所以，商业银行关键是要超越竞争，和其他银行做同样的产品或服务，但要做得比别人早，比别人做得好；和其他银行做不同的产品或服务，要提供独占性的价值——人无我有，人有我转。②基于顾客需求的趋势法则。顾客需求是在不断发展变化的，并且顾客需求的变化也总是有其内在的动因和趋向，商业银行能够顺应这一趋势，就会事半功倍，要针对顾客需求变化“因势利导”。机会是未来发展的趋势性状态，商业银行只有审时度势，顺应市场的变化趋势，才能使银行在未来的竞争中处于有利地位。但要注意区别“流行”与“趋势”。流行只能短期“造势”，而趋势才是真正符合顾客生活上和心理上的长期需要。银行要从顾客需求发展趋势中，挖掘和培育出满足这些现实或潜在需求的产品或服务，扩展自己的市场空间，获得可持续发展的主动权，而不应仅仅追求一种短暂的流行时尚。③基于银行自身的权变法则。市场环境千变万化，带来了银行识别机会的不确定性，这就要求银行要因时、因地、因变化而变，要见机行事，争取主动，这就是权变。权变法则强调银行要适时应变，选择合适的时间、地点、场合切入市场，使市场机会变成银行的机会。把握机会在于临机时的应变能力。需要注意的是，市场机会并不等于银行机会，将市场机会变成银行机会，要满足两个条件：一是市场机会符合银行的战略目标；二是银行有足够的资源或实力去利用市场机会。机会总是为那些有准备的银行所获，也总是为那些有实力的银行所获。
市场机会可以源于对时间、空间资源的开发和利用，还可以通过创造优良的产品和服务为顾客提供美好的生活情趣来实现。但市场环境变化也有威胁，成为对银行造成危害的负面力量，对其进行防范和预警十分必要。商业银行必须对市场机会和威胁进行认真仔细和充分的评估，以趋利避害，并建立起预警防范体系，正确识别需求的变化，重视识别潜在需求，根据市场导向和以客户为中心进行银行营销策略的筛选。总之，市场在变，规则在变，客户需求在变，竞争者在变，自己也在变，所有这些变化，都会对银行营销产生影响。而受变化的影响越大，银行则越要有变动的准备，越要主动应变，这是商业银行机会识别战略的真谛所在。
当前，中国商业银行面临的市场机会很多，概括起来主要有四点。一是加入WTO为我国商业银行拓宽了国际金融市场。商业银行可以轻松地进入国际市场并避开国内金融管制的限制进行金融产品的开发与创新，以满足国际市场的客户需要。国际市场蕴藏着丰富的获利机会，实力较雄厚的国有商业银行更不容错过。二是非公有制企业（包括个体私营、民营）获得与公有制企业同等的国民待遇和发展机会。“十六大”以后，民营企业和广大中小企业已经被赋予同等的法律地位与国民待遇并写入宪法，加之国家采取财政信贷等优惠政策措施大力扶持民营企业和中小企业的发展，可以预料，民营企业和中小企业在未来很长一段时间内将获得长足的发展并成为中国经济新的亮点，它们在发展进程中也需要大量的金融支持。这种金融需求蕴藏的金融风险远低于以前它们未取得国民待遇时的风险。所以，非公有制企业群体将是未来中国商业银行难得的市场机会。三是新兴市场的发育。在WTO框架下，外商来华投资规模正在快速扩大，外资和中外合资企业将成为商业银行的重点客户群；教育科研、文化卫生、新闻出版等事业单位的信贷需求扩大，IT产业和高新技术产业正日新月异，对金融产品或服务的需求也与日俱增。这为中国商业银行的市场扩容提供了难得的机会。四是居民个人消费市场。随着改革的进一步推进和居民收入的逐步增加，居民个人对高层次的金融服务的潜在需求正在变成现实需求，住房、汽车、耐用消费品的贷款需求和家庭个人理财服务需求正在不断扩大，也为中国商业银行的发展提供了宝贵的市场机会。所以，随着加入WTO和我国经济的持续快速发展，国际和国内的市场机会正在逐渐增加。
10.2 市场定位战略
市场定位是银行营销战略的重要组成部分。市场定位的根本问题是明确商业银行的战略使命。战略使命是正确判定营销战略的指导思想和价值取向，它回答的是“银行究竟为什么而存在”、“银行在今后一段时期内怎样存在”等事关银行发展的重大问题。清醒、理智、具有远见卓识的银行家决不会在银行出现危机时，才开始考虑市场定位的战略使命问题，他们通常能居安思危，把最关键的市场定位事先运筹好。
反思市场定位的最佳时机，应该是银行经营最成功之时。这是因为，成功的喜悦最易使人骄傲自满，甚至忘乎所以，而将大好的银行经营形势葬送掉。所以，成功的银行应该在最成功之时就开始对使命和战略作出重新思考，以明确银行进一步发展的方向和目标。
市场定位就是明确战略使命，而战略使命就是选择并确定银行经营领域的问题。这个问题决定着商业银行发展的方向和速度。完整的银行市场定位战略应包括六要素：①生存目的定位。这需要明确银行要满足或创造顾客的哪些需求，而不是说明银行要提供哪种具体的产品和服务。它要解释“银行的业务是什么”、“银行未来的业务应是什么”的问题，这是战略使命定位最基本的问题。②经营哲学定位。银行经营哲学是对银行经营活动本质性认识的高度概括，是包括银行的价值观、行为准则及银行共同的信仰等在内的管理哲学。例如花旗银行的“勇创一流，大胆创新”。③银行形象定位。对公众重视形象的定位反映了银行对环境影响及社会责任的认识。从公共关系理论角度看，银行的运营过程中一般有员工、股东、顾客、政府、竞争者、社会舆论者等基本公众。每一个银行在其特定公众的心目中，都应有自己的形象位置，如顾客普遍认为花旗银行是银行业的典范。银行形象的定位需要通过理念识别、视觉识别、行为识别三部分体现。基本途径是向公众传递品牌产品、良好的服务质量、现代化通信手段等信息，这有利于银行树立良好的形象。④顾客定位。顾客定位就是对商业银行自身服务对象的选择。国有银行和中小商业银行在定位顾客上有所差异。实力雄厚的大银行一般倾向于定位大中型企业和尖端客户，中小银行倾向于民营优质企业和私营个体户。在WTO框架下，中国商业银行应将所有的市场经济主体均纳入顾客定位的范围，只要业务符合安全性原则，中国商业银行均应扩大顾客定位。⑤产品定位。中国商业银行应根据客户的需要设计出区别于竞争对手的具有鲜明个性的产品或服务，让其产品在客户心目中找到一个恰当的位置。⑥价格定位。我国商业银行只能对产品价格在一定范围内浮动，各银行可根据不同细分市场上的价格敏感性加以确定，这就要依赖准确的市场调研、市场预测和市场细分。
在实践中，国内商业银行市场定位的关键是消除对客户所有制的偏见。无论是企业，还是居民，只要有金融服务需求，并符合银行的“三性”原则，都应作为中国商业银行市场定位的对象，作为客户市场。从长期经济发展趋势来看，中小型企业和民营企业都是我国经济体系的重要组成部分，虽然规模和资金实力赶不上大型企业，但发展潜力巨大，体制、技术和管理水平先进，也应成为国内商业银行市场定位的对象。目前，中国商业银行重点客户市场往往是大规模、大资产又具有抵御风险和完全担保的客户，但现实的客户市场却很难都达到这些条件。中国商业银行在选择这些客户并运作金融业务时并不具备成熟的经验，更多地需要依赖制定完善的方案和制度来监控风险。
我国目前还处于市场经济的初级阶段，市场热点不断涌现，如房地产业、计算机软件业、网络业、新型材料业、基因生物工程业、通信业等此起彼伏，中国商业银行往往盲目跟踪定位。实际上，任何行业的发展都有风险。中国商业银行应根据不同类型的行业发展制定不同的服务政策，并有效参与到行业的发展之中，对于不熟悉的行业或风险监控不易操作的行业适当引入限制性定位策略，以尽量减少银行损失，同时还应制定长期的持续性发展目标，而不是被动地追从市场热点。冷静地对中低端客户市场进行分析，选择优质的、信誉良好的中低端客户定位，也是扩大国内商业银行客户市场的重要途径。
10.3 市场竞争战略
市场竞争战略包括市场领先战略、市场进攻战略、市场防御战略等。在WTO框架下，中国商业银行应该结合自身的业务特点和经营品种，选择不同的竞争战略。如国有商业银行应在传统的存贷业务等方面利用自己的网络优势采用市场领先战略和市场防御战略，要在与中国商业银行内部竞争中采取市场领先战略，要在与外资银行争夺传统的存贷业务中采用市场防御战略。国有商业银行实力雄厚，网络健全，只要改善经营管理，激活经营机制，就可以在传统业务上继续领先，并在与外资银行的较量中保持特有的竞争优势。中国中小商业银行由于资金实力不雄厚，网络不健全，但管理机制灵活，体制和制度完善，治理结构符合现代企业制度的要求，完全可以在传统的存贷业务上采用市场进攻战略。一方面与国有商业银行展开竞争，另一方面又对外资银行展开进攻，同时，由于中小商业银行在中间业务方面起步比国有商业银行早，在与外资银行相抗衡时必须采取防御与进攻并重的战略，提高金融服务质量与水平，提高金融服务的创新能力，改善经营管理，在中间业务领域争得一席之地。
在WTO框架下，外资银行的进入较少受到分业经营的限制，金融创新的动力强大，金融管理与服务的质量高，管理技术先进，资金实力雄厚，中间业务将是外资银行争夺市场的主要对象，也是赢利的主要来源。中国商业银行不仅要在中间业务的开发与发展上大胆采取市场进攻战略，在分业经营的体制下创新金融品种，适应市场和顾客的需要，提高服务质量，而且要采取市场防御战略，设法稳住老顾客，开辟新客户群。树立“以客户为中心”的理念展开中间业务的市场竞争，稳住市场，保住市场，开辟新市场。毫无疑问，今后银行业的竞争将集中在以下三个方面。
一是人才的竞争。优秀的银行管理人才和业务人才没有三四年的时间是培养不出来的。在WTO框架下，对熟练人才的需求会有巨大的缺口，中外资银行间对人才的竞争会加剧。从目前来看，外资银行争夺的人才对象主要有四类：现职国有银行业务骨干（有业务经验的，有客户关系和社会关系的）；由银行外派的归国人员；受良好教育的大学毕业生、研究生；学成归国的中国留学生。人才竞争是全球性的，在未来的相当长时期，中国银行业之间的人才流动将会加快。中国商业银行必须高度关注人才价值并采取吸引人才、留住人才的竞争战略，如改善工作和居住条件，提高工资福利待遇，搞活用人和提拔机制，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。
二是业务的竞争。在WTO框架下，外资银行受本币吸存能力限制，本币授信业务很难迅速突破，而各类中间业务受各种政策、资源限制相对较少，且自身经验丰富、品种多，故业务重点会放在中间收费业务上，诸如公司顾问、衍生工具交易、替信用评级较低机构发行高息债券、组织包销银团贷款、在国际资本市场组织安排债券包销发行等单笔独立业务，资产管理、信托业务、资金清算和管理、投资者服务（如证券托管、证券借贷等）、外汇买卖、其他银行中介服务等有常年收益的业务，贷款和贸易融资等与信贷相关的业务。头两类业务收益高、风险小，是外资银行优先争夺的业务。中国商业银行应该采取相应措施，在这些业务上采取进攻和防御战略。
三是客户的竞争。外资银行进入中国后的发展重点可能主要还是集中在大中城市，尤其是东部沿海城市，竞争的核心是客户。统计表明，银行80a的利润来自20a的优质客户。可以预测，外资银行在中国争夺的优质客户主要有三类：第一类是公司客户，包括重要行业的大企业、跨国公司和有规模的民营企业；第二类是机构客户，包括银行、保险、证券、投资基金等；第三类是个人客户，如中高级人士。不难想象，三资、中资的外向型企业、高新技术企业和经营情况良好的大型国企，部分私营、零售业务中的高端客户将会成为外资银行极力争夺的对象。随着外资银行本土化趋势的成熟和经营文化的调整，客户在国有银行、中资中小股份制银行、外资银行三大板块中将重新分化，相互渗透，银行之间的客户竞争更加激烈。另外，资本市场、货币资金市场、银团贷款市场、外汇市场、沿海市场和电子商贸市场也将是外资银行极力争夺占领的主要市场。中国商业银行必须改变过去的所有制歧视政策，重新定位客户市场，保住自己的客户群体并尽早采取措施抢先夺取优质新客户。
10.4 多元发展战略
多元发展战略是指已有实体进入新的业务领域，多元经营已经成为国际银行业发展的一般趋势。这是因为：多元经营拓宽了银行业务范围，使其金融资源得到优化配置，增强了银行在国内和国际金融市场上的竞争力；商业银行业务多样化，可以将其一部分亏损由其他业务的赢利予以补偿，降低经营风险。我国商业银行应积极扩展和调整现存的金融业务，实施多元发展战略，这不仅是应对开放和竞争的需要，也是突破传统业务约束寻求新的利润源泉的要求。当前中国商业银行的业务调整与拓展应着重从以下两方面入手：
10.4.1 发展中间业务
纵观国际银行业的发展历史和发展趋势，随着金融市场的快速发展和银行职能的逐渐转变，商业银行作为信用媒介的传统角色日益淡化，而包括投资、信托、基金、保险、代理、咨询等广阔的中间业务领域已经成为商业银行难以割舍的“淘金地”。国外商业银行的中间业务起步很早，迄今已有160多年的历史。国外商业银行的非利息收入占收入比都在35a以上，以美国为例，其银行业中间业务收入始终呈快速上升趋势，到2006年该项占比即已经高达38.4a。相比之下，中国商业银行近年来虽然推出了涵盖诸多领域的数百种中间业务品种，但由于缺乏清晰准确的市场定位和相应金融资源的合理配置，真正具有代表性且能产生明显效益的拳头产品并不多见。
中国商业银行应该利用特有的本土优势，在市场竞争中抢占先机，根据国内不同类型的中间业务发展情况采取差异性的对策。首先，对于发展比较成熟的汇兑业务和结算业务，应利用机构网点优势稳定现有市场。其次，进一步开拓已有一定发展的代理业务市场，这类业务主要包括代收代付业务，代理发行、承销、兑付政府债券，代理政策性银行、外国政府和国际机构贷款业务，代理其他银行的银行卡收单业务，各类代理销售业务，代理保管箱业务，代理投资理财业务等。最后，对于适用于审批制的业务品种，应积极创造条件，在有效防范金融风险的前提下大胆涉入。此类业务主要包括票据承兑、担保业务、贷款承诺、金融衍生业务、投资基金托管、代理证券业务、代理保险业务等，在此类业务的处理过程中，商业银行要不断创造新的业务品种来满足和拓展客户的各种特定需要。我国商业银行已经越来越重视中间业务的发展，如2007年在银行业中间业务市场上上演了剧烈的第三方存管大战，各商业银行都使出了浑身解数，中国银行表示，其第三方存管业务的合作券商几乎涵盖了国内所有知名券商；而工商银行则称其至2007年7月底就已与近八成券商合推第三方存管，存管客户超过400万户，涉及金额达到1 200亿元。
10.4.2 拓展个人金融
个人金融服务是商业银行根据居民个人需求向其提供能够体现其个性化要求的金融产品和服务。长期以来中国商业银行在金融业务中倾向于向大型国有企业做贷款批发业务，无暇或无须顾及金融零售市场的小额需求，加之居民个人金融消费意识淡漠，个人信用体系不完善，个人金融服务市场一直难以繁荣。但随着消费者金融消费意识逐步觉醒，个人金融需求从无到有，市场由小到大，需求层次也由浅至深，目前已从简单的通过储蓄存款获得利息发展到结算、代理、资信、投资、咨询、委托、贷款、特殊服务等多层次、全方位服务需求，这种旺盛的个人金融需求无疑为商业银行个人业务的开展提供了良好商机。外资银行进入中国市场后，个人金融服务市场成为必争之地。渣打银行表示，渣打将为中国消费者带来更多的产品和服务，大力推进个人银行产品的销售和创新能力。而花旗银行中国区首席执行官施耐德更坦言：“最值得期待和令人激动的，是在政策允许的前提下，花旗将为国内个人消费者提供全方位的金融服务。”
目前，人们的理财意识明显觉醒，理财需求也日益多样化。这就要求商业银行真正贯彻客户导向的经营理念，科学地进行市场细分，准确地进行市场定位并有针对性地设计和促销产品，适时地运用好营销手段，为客户提供个性化、专业化的金融产品和服务（凌舒岚，2008）。个人金融服务已引起我国商业银行高度关注，也已不同程度地有所动作，但由于发展时间有限，在市场细分、市场定位、产品开发、风险控制等一系列营销环节上，相比外资银行都还有一定差距，为此我们必须敢于正视差距，迎头赶上。
10.5 网络金融战略
随着网络的迅猛发展，网上贸易日益壮大，中国的普通消费者已经越来越习惯在网络上寻求解决问题的方法。淘宝网的迅速风靡就是一个很好的明证，越来越多的年轻人习惯运用网络来完成自己的购物计划。网站作为一个重要的载体，为商业银行营销提供了一个崭新的平台，客户足不出户就能体验银行服务，使营销更加富有成效。网络银行正是通过电子通道提供产品与服务的银行，网络银行业务突破了时空的制约，提高了服务效率，并且满足客户的多样化需求，使银行更加贴近客户，更加体现以客户为中心的营销理念，成为银行最便利的服务手段。作为成本低廉的一种营销模式，网络金融发展是商业银行必须高度关注和重点发展的方向。
我国网络银行业务的开展晚于发达国家，网络金融业务仍处于较低阶段。中国银行率先开设了以长城信用卡为基础的网上支付系统，招商银行“一网通”网络服务已成为较好的金融品牌。银监会数据显示，截至2006年年底，我国主要商业银行（国有及股份制）网上银行用户数量已达到7 494.5万户，比2005年增加2 105.4万户，增长幅度高达39a。信息社会的加速发展促使银行必须在网络经营上下工夫。目前，商业银行都已建立了自己的网站，各银行网站上的业务品种虽然不尽相同，但都在试图尽可能地满足消费者的需求。今后，我国商业银行要进一步加大网络基础设施投资力度，充分发展和利用网络技术，不断将更多的银行业务移植上网络，通过网络来销售更多的金融产品。同时，商业银行还可以根据网络的特点，结合银行自身特性，开发出新的产品和服务以更好地满足顾客的需求（凌舒岚，2008）。
10.5.1 优化产品供给
网络金融服务成功的要素之一是提供多样化、个性化的金融产品和服务。为此，各商业银行应适应信息时代、电子商务时代的新规则，结合市场环境的变化特点，制定科学务实的发展战略。在发展战略的指导下进行重新定位，借鉴国外银行的经验，通过运用数据挖掘技术，充分收集、及时分析客户信息，及时把握市场和客户的现实及潜在需求，积极创新业务体系，丰富业务品种；做好为客户提供覆盖银行、保险、证券等金融服务领域的综合性、全方位、一体化金融服务的基础准备；进一步加大科技投入，优化柜面业务处理的网络系统，结合新业务创新及时开发移植新的业务软件投入使用，及早投入人力、物力建设和完善网上银行、自助银行、手机银行、自动取款柜员机、销售终端等尖端服务手段，力争在电子化水平方面处于领先地位。
10.5.2 实施业务重整
商业银行实施网络金融战略，应将银行业务进行全面的重整而不能简单地在原有实体银行的基础上推行虚拟银行业务。营业网点的交易成本是相当昂贵的，而网上银行、自助银行和电话银行相对来说成本要低得多。在业务重整中要充分发挥虚拟网点的作用，将在实体网点办理的业务尽可能多地移植到虚拟网点办理，既方便客户，又可降低银行交易成本。当然仅有虚拟网点也不行，不少业务如大笔提现、挂失补卡、特殊业务处理等还需要当面处理，故必须将银行的所有业务进行分析、重组，把能在虚拟网点上办的业务不断移植过去，而把一定需要当面办理的业务留在实体营业网点，构成一个完整的服务体系。通过业务重整，将实体网点与虚拟网点有机地结合起来，既可以压缩成本，又方便了客户，还有助于更好地控制风险。
10.5.3 注重后台管理
网络银行的复杂性在于对其的初次使用，在初次使用前银行职员可以在开放的柜台手把手教会客户如何使用，这既能够提高客户使用的成功率和安全性，还能增加客户对产品的认同度。同时，虽然网上银行客户的操作仅在“一点之间”，但对于银行系统而言却有大量后台服务需要去做。就中国目前的电子清算水平而言，客户在网上汇一笔款后，银行的会计部门还需要手工核销，并将其转入其他的清算系统。如果后台管理混乱、效率不高，就可能出现客户虽然在网上一分钟就完成了汇款，但款项却在几天以后才能汇出的结果。因此，虚拟银行一方面要不断完善其电子清算连接系统，使之尽可能全电子化，另一方面也要加强现有非全电子系统的监控和处理，保证虚拟银行的效率。
10.5.4 防范控制风险
网络金融活动中存在一定风险，如安全、信用、流动性风险等，有效控制与防范风险是网络银行发展的关键。商业银行应加强网络安全和风险防范系统的建设，合力提高全社会的信息化普及率，增强电子商务对社会公众的吸引度，同时也有赖于政府从国家层面上建立健全相关的电子商务标准与法律法规，为商业银行实施网络金融战略营造良好的外部环境。
10.6 品牌营销战略
品牌是用来识别产品或劳务的一个名词、标记、符号、图案、颜色或其组合。一个成功的品牌代表一系列的内涵并能体现出公司的宗旨。看到可口可乐、联邦快递、麦当劳和肯德基这些著名品牌的标志，你就会发现或者想到某家公司、某个产品或者某项服务。而消费者一旦在头脑中对品牌留下深刻的印象，就会对该品牌持一种钟情的态度，消费者的依赖对任何一家公司来说都是非常宝贵的财富。
美国著名的品牌研究专家拉里·莱特说过：“拥有市场比拥有工厂更重要，拥有市场的唯一办法就是拥有占据市场主导地位的品牌。”根据量化估算，目前全球市场上40a以上的资本是由品牌声誉代表的。金融企业的特殊性，决定了金融市场非垄断性、金融产品非专利性的特征，其核心竞争力更多地体现为“品牌竞争”。良好的品牌营销不仅有助于巩固现有的客户关系，还有助于在潜在客户群中树立更加积极进取的形象，无形中提升了金融产品的附加值，使得金融品牌不仅体现客户所关注的利益，还体现出情感、价值、文化、个性。可见，“金融品牌”是商业银行通过对金融消费市场的充分调研，在其金融产品的开发、管理、销售过程中，以优质金融产品、金融服务良好的CIS系统为依据塑造的品牌。可以说，成功的金融产品背后是一个成功的品牌，成功的品牌背后是一个成功的商业银行。花旗银行、渣打银行、汇丰银行等世界著名银行稳健发展，长盛不衰，本质上是其注重并强化品牌经营的必然结果。外资银行的纷至沓来，“洋”品牌凭借先进的技术、现代的管理及雄厚的资金实力，对国内银行业形成强有力的冲击。现阶段，中国金融业与发达国家金融业的差距，不仅表现在资本实力、资产规模上，而且更主要地表现在金融品牌及其代表的金融服务水平上。因此，中国金融业要赶超发达国家金融业，除了增加资本金、扩大资产规模外，更重要的是要加快推进金融品牌建设、提高金融服务水平。我国商业银行必须强化品牌意识，重视品牌的构建和经营，真正肩负起发展和振兴民族金融业的历史重任（凌舒岚，2008）。
近年来我国商业银行树立品牌意识逐步增强，但由于国内银行市场化运作的程度不及一般工商企业，因而商业银行的品牌意识总体上还不够高。但问题在于，如同国内其他行业一样，银行服务业也正在由传统的卖方市场转变为买方市场，行业竞争愈演愈烈，即使要在国内竞争中胜出一筹，都需要强烈的品牌意识和相应的品牌战略，更何况我国商业银行需要直面的是银行业开放后抢滩国内金融市场的国际银行界巨头，而这些大银行攻城略地的利器就是品牌，品牌是其竞争力的综合体现。因此，国内商业银行必须认识到品牌战略对于企业竞争及发展的长远意义，并在银行品牌战略推行过程中，解决以下认识问题：
10.6.1 品牌需要长期培育
香港的银行多过米铺，竞争状况空前激烈。在面积仅1 095平方公里的土地上，香港拥有认可银行机构200余家。但各银行善于运用品牌定位策略，树立风格，展示实力。中国银行是有最强大后盾的中资银行；渣打银行是历史最悠久、最安全可靠的英资银行；恒生银行是服务最佳的银行。任何企业品牌的塑造与培育都需要长期扎扎实实的艰苦努力，绝非一日之功，每个银行品牌的发展都经历了一个漫长的阶段，更何况商业银行创品牌较之一般工商企业更有难度。银行业作为服务业，其竞争手段专有性差、模仿性强，一家银行要形成经营特色有较大难度。因此，金融品牌的创建是一个长期、反复的市场磨炼和不断向客户提供满意金融产品和服务的过程。商业银行必须从长远角度来看待品牌工程，立足于自身经营实际，在经营实践中推进品牌创建，在品牌创建中推动业务经营。
10.6.2 品牌需要系统塑造
一般企业依托一种产品甚至同类商品的某一种款式就能产生响亮的品牌效应，因为其生产的产品都有具体的实体形态，消费者可以通过视觉、味觉、嗅觉、听觉、触觉来感受这些有形产品，较容易凸现个性，其品牌比较容易形成；而客户从银行“购买”的金融产品品种极其有限，各商业银行所提供的产品又是高度类同的，且多为无形的。由此可见，商业银行的品牌是一种整体概念，银行品牌是顾客对金融企业整体形象的认同，而非对一种产品的认同。商业银行必须重视企业运营的每一个环节，通过各种金融产品和周到的服务在客户心目中树立整体的银行形象，这就要求商业银行把品牌塑造当做一项全方位的事业来抓，制定品牌战略，明确服务标准和规范，在员工中推行品牌兴行的理念，使每个部门、每个人都意识到个人的努力、部门的工作均是企业品牌创造的有机组成部分，时时努力，事事努力，协力打造银行品牌。150年前，运通在美国创业初期只是个从事快递服务的小公司，随后他们发明了旅行支票，一种供旅行者使用的现金替代物，到今天，运通已经在世界上130个国家设立了1 700个办事处。这一过程中运通品牌管理的核心标准始终没有改变：向目标客户提供超价值服务，取得最佳的收益，增强和提高品牌的知名度。20世纪20年代，美洲银行还是一家小银行，旧金山的一场大地震彻底改变了这家银行的命运。地震之初，灾民无家可归，美洲银行借机推出1美元贷款金融产品，并按品牌运作的要求进行市场营销。灾民们奔走相告，许多人靠1美元贷款度过了生存危机。从此，美洲银行1美元贷款树立了“倾情社会，关爱众生”的良好品牌形象，赢得了社会的广泛认同。后来，这些灾民成了美洲银行最忠诚的客户，为美洲银行成为世界级大银行起到了十分重要的作用。可见，品牌就是形象，品牌标志着一种超越时空的品位和文化，对塑造良好的商业银行形象是非常重要的。因此，全力打造特色品牌，是构筑商业银行核心竞争力的关键所在（凌舒岚，2008）。
10.7 组织联盟战略
金融全球化加速了国际银行业的转型，使得集团混业经营成为主要模式，网络银行与传统银行有机融合，银行重组并购浪潮广泛掀起，服务深化带来的综合理财模式成为潮流。中国加入WTO后的初期，中国商业银行面临的挑战首先是体制的挑战。国有商业银行人才流失的背后是体制，中小型商业银行的活力源于体制，这两种类型的银行由于体制不同，存在不同的竞争效果。竞争的效率主要取决于制度的效率，体制是构成竞争力的基本因素；入世中期，如体制调整到位，中国商业银行与外资银行的竞争将主要表现在发展战略模式的竞争；入世后期，有可能出现银行集中度提高的情况，特别是国有商业银行上市转制之后，中国金融市场出现超大型股份制银行、中小型股份制银行和外资银行三大板块，整个市场分工格局更加合理，更有利于降低金融交易成本。
为提高竞争力，中国商业银行可以选择战略联盟的方式参与国际银行业的竞争。战略联盟可以有以下三种模式：
10.7.1 合资联盟
中国商业银行最大的优势是有完备的网络和广大的市场客户，外资银行最大的优势是管理经验、技术和产品。这两者均不可能在短期内克服自己的缺点，形成绝对的竞争优势。唯有选择最理想的合作伙伴进行合资才是中国商业银行迅速提高竞争力的有效途径，也是外资银行进入中国市场的最短途径。合资参股既有利于中国商业银行，又有利于外资银行，是一种双赢的战略联盟。
10.7.2 合作联盟
中国商业银行之间、中外资银行之间采取合作联盟，可以扬长避短，在保持自己特性的前提下争取较快的发展。这种联盟符合优势互补的原则。中外资金融企业在核心业务领域竞争，在非核心领域合作；在对手的弱势领域竞争，在强势领域合作。通过合作尽可能地共享资源，尽可能地对价值链的所有环节进行经济、优化的设计，理所当然成为所有银行的战略选择。银行之间可以探索组织之间的互补性、各自产品的互补性、各种服务的互补性，建立起交易的策略联盟。银行与非银行金融机构，如保险、证券、基金组织之间也应大力发展各种交易联盟，如互相代理，让彼此的客户从合作中互相受益。
10.7.3 并购战略
在时机成熟和体制条件允许的情况下，实力雄厚的国有商业银行可以采取与中小银行重组并购战略，迅速地积聚资本，提高自身经营实力。在机构设置、经营管理体制、银行文化等软硬件方面面向国际化建设，努力提高核心竞争力。但需要注意的是，银行并购重组可能受到来自《反垄断法》的限制，商业银行在采取该战略时应予以适当的考虑，采用政治权力组合策略，搞好与市场主管部门的关系，争取得到市场主管部门的支持。
10.8 国际发展战略
国际发展战略指商业银行以国际市场为其业务活动范围，营销网络覆盖全球或世界主要地区，按照国际通行的规则进行金融合作与竞争，在国际市场上直接或间接参与全球性金融服务。跨国银行业的蓬勃发展是20世纪以来国际银行业的重要趋势之一，是国际金融一体化的必然要求。我国商业银行学习并借鉴西方国家跨国银行发展的成功经验，发展中国的跨国银行业，是迎接全球竞争的必然选择。与西方国家高度发展的跨国银行相比，我国商业银行的国际化经营尚处在起步阶段。加入WTO后银行业的全面开放，也为中国银行业金融机构走出去创造了一些有利的条件，特别是随着我国整体经济实力的增强和对外经济交往的日益频繁，我国商业银行加快了海外发展的步伐。根据我国银监法、商业银行法的规定，银监会积极审慎地支持我国商业银行设立境外分支机构、附属公司、代表机构以及海外并购的活动，同时加强与境外监管机构的沟通协调，实行联合监管。我国商业银行实施国际发展战略必须从自身赢利性和竞争优势出发，多管齐下，务求实效。
第一，目标市场的选择问题。中国商业银行实施国际发展战略必须选择好目标市场，目标市场选择正确，能够满足我国商业银行国际化营销所需的环境和条件，商业银行的国际化经营才会取得成功。我国商业银行在选择目标市场时，一是向经济发达国家及国际金融中心倾斜。如东京、巴黎、米兰、苏黎世、纽约，这些地区金融业高度发达，经营环境十分优越。中国商业银行进入这些金融市场，可以更直接地获得先进的金融技术和信息，从中吸取经验，并与国际机构合作。二是向业务量大的国家或地区倾斜。我国的跨国企业，外汇资产大多数以美元为主，我国海外债券的发行以美元为主，在美国设立机构对管理现有的外汇资产十分方便。另外，在香港设立分支机构，也比在其他地方更加方便和便利。三是向重要的贸易国家和地区倾斜。我国的跨国企业、外贸企业和外商投资企业，是我国对外贸易的主要推动者。我国的外贸带有一定的集中性，主要集中在美国、欧洲和东南亚地区，而外贸业务的发展是银行提供服务的一个重要需求。因此，在主要贸易国家和地区设立分支机构，可以支持国内外贸的发展。四是向华人聚居地倾斜。由于语言、文化背景的关系，海外华人是我们最容易发展的客户。在华人聚集地设立分支机构，可以减少我国商业银行进入海外国家及地区经营的障碍，利用这点优势，迅速打开局面。这些地区包括东南亚华人聚集区、北美华人聚集区和欧洲华人聚集区等。
第二，市场进入的方式问题。商业银行选定目标市场后，以什么样的方式打入该国市场，是银行国际化发展成败的关键。我国商业银行是跨国经营的后起者，与强大的西方商业银行相比，我们不具竞争优势。因此，适宜采用步步为营的进入策略，这有利于我国商业银行逐步积累经验、稳步发展和扩大局部的相对优势，从而实现长期发展的目标。我国商业银行市场进入策略大致可分为以下几个阶段。首先，选择在目标市场设立代表处。代表处的设立一般受东道国的限制较少，易于批准，并且设立代表处花费成本较少，尽管不能办理各种业务，但可提供咨询服务，收集当地经济、金融情报，联系客户和协调当地代理行的关系。初始阶段可以通过代表处的窗口作用与当地政府、同业和企业保持联系并发展业务往来，为下一步大规模跨国经营做好充分的准备。然后，通过合资与当地银行建立附属行或入股国外金融机构。在取得了丰富的市场经验并与当地金融机构建立广泛联系的基础上，可通过合资方式与当地银行建立附属行或入股国外金融机构，进入东道国金融市场。这样可以减少我国商业银行的资金投入，弥补跨国经营经验的不足，有利于吸取当地合作银行的其他资源。最后，选择将一些条件成熟的代表处升格为分行。当境外业务发展顺利、需要开展实质性业务经营时，我国商业银行可以有选择地将一些条件成熟的代表处升格为分行；同时也可以在金融中心有步骤地设立分行和各种具有专业职能的附属机构。最终形成一个以代表处先行、以合资银行为过渡、以分行为主体、以各种附属机构为补充的我国商业银行国际化的经营网络。
以花旗银行超前的全球化营销战略为例，花旗银行海外业务的出现最早可以追溯到1897年。20世纪60年代以来，花旗银行的海外贷款、存款和利润增长率指标等均超过其国内业务。此后，经过里斯顿对花旗的“体制再造”改革后，到1984年花旗银行的海外分行已经增加到231家。1983年，花旗银行在时隔30多年之后第三次回到中国，其北京、上海代表处和深圳分行相继开业。熟知花旗银行历史的人都知道，花旗银行也是由一家城市小银行，经过百年风雨，才铸就成今天庞大的金融帝国的。综观花旗银行的发展历程，其超前的全球化营销战略是其领先于其他银行的一个重要因素。花旗银行在世界各地广设分支机构，建立起了庞大的金融营销网络，这一网络被认为是花旗银行在国际金融界拥有真正竞争力的优势所在（凌舒岚，2008）。
基于以上分析，中国商业银行必须遵循WTO的规则，广泛开辟国际市场，采取国际发展战略，走国际化发展之路，主要包括以下六个方面：
10.8.1 机构国际化
理论上，我国银行机构国际化应采取分行或代表处的形式，但从我国银行业的现状以及金融管理体系分析来看，我国的跨国银行在发展方式上宜采取因行而异的战略。对于实力雄厚、海外机构多、国际化经验丰富的中国国有商业银行可一步到位，直接采取以独资的代表处和分行为主、多数股权控制的附属银行为辅的战略。而海外分支机构较少、国际化经验不足的其他银行，则应分步到位，先采取以多数控股控制的附属行为主、合资的代表处和分行为辅的“渗透”战略，然后过渡到以独资的代表处和分行为主的组织方式，最终达到便于总行对海外机构进行管理的目的，使我国银行机构国际化。
10.8.2 业务国际化
首先，我国应促使国外银行机构业务多元化和全能化，加快业务战略调整。其次，积极推进业务创新。一方面要提供更为多样化的金融产品和服务，包括储蓄、信贷、投资基金、各种保险、股票、债券等。另一方面要加速中间业务的创新。现阶段应从结算业务、信托业务、现金和资产管理、信息咨询业务和银行自动化服务等方面重点创新。此外，对于传统的存贷业务应力求范围的多层次化和品种的多样化，面向消费者的零售业务要大力拓展市场，使银行的大量资产负债业务出现双向证券化趋向等。
10.8.3 业务区位化
业务区位化即是要求在全球经营战略下加速重点市场的开拓。银行全球经营战略就是指将所有能经营获利的业务在全球范围内进行最优配置。全球化下的重点市场开拓，具体而言就是根据东道国的法律环境和金融管制程度，以及海外金融机构所处位置是否为国际金融中心、离总行客户的远近、进出口的便利程度等方面选择重点市场，确定海外机构的地区分布。我国银行实行全球经营战略下的重点市场开拓战略应向国际金融中心和与我国有密切贸易往来的国家倾斜。
10.8.4 资本融合化
资本融合是指金融资本与产业资本的融合。我国跨国银行的发展可以有两条途径：一是银行向非金融领域扩展，通过银行向工商业领域的渗透，实现金融资本向产业资本的融合；二是企业向金融领域渗透，跨国企业或企业集团设立金融性公司或兼营银行业。因此，在培育跨国经营的大型金融机构基础上，加快金融资本和产业资本的融合以协同拓展国际空间，应成为我国银行业跨国经营的现实而可行的选择。
10.8.5 运营高科技化
国际银行业的激烈竞争极大地促进了各国银行在经营管理中大规模地采用现代化的科技手段，主要包括自动柜员机、电话银行、网络银行等，特别是电子计算机在银行业中被广泛采用，并迅速进入家庭。同时，通信技术的不断现代化，极大地缩短了银行同业、银行与客户间从事金融活动的时间和空间。我国银行业的国际化，必须顺应国际潮流，各银行应增加高科技的投资，逐步使银行业务向交易电子化、数据处理电子化、信息传递电子化、资金转账电子化、银行经营电子化等银行运营全面电子化方向发展。
10.8.6 高质量和名牌化
目前名牌的价格日益高昂，在20世纪80年代，收购一家公司时80a为有形资产价值支付，20a为无形资产价值支付，而自90年代开始，几乎70a为商誉价值等无形资产的支付，30a为有形资产价值支付。因此，一些大银行更注重建立全球化商誉和名牌效应。银行的竞争焦点也开始逐步转向产品的高附加值和服务的高质量。银行通常可采取以下措施来提高服务质量：一是采取客户分层战略，针对不同层次客户，提供适合他们需求的服务，力求充分挖掘不同客户使用银行产品和服务的潜力；二是及时调整信贷投向，抓住新的增长点，积极发展优质客户；三是提高服务效率，延长服务时间，以争取一些可为银行带来较大利润的服务；四是加强与客户的合作，如银行可以与大型机构合作发展联营卡，以加强竞争力。
