在国有企业应用以EVA为导向的业绩评价，需要制定切实可行的考核方案，充分考虑行业特点和企业实际情况，保证方案的针对性和适用性。同时，应强调EVA的导向作用，即以EVA作为企业经济活动的指引和导向，将为股东创造长期价值作为企业的最终目标。具体而言，应注意以下问题：
（一）应坚持简单易行的技术操作
国内外应用经济增加值的实践表明，导致大多数失败案例的原因之一在于实施方案缺乏操作性，过多地关注于会计项目的调整。因此，我们认为，在EVA的调整中，应考虑关键因素，通常需要5～6项调整即可，避免将实施重点放在大量繁琐的计算调整中。
（二）资本成本的确定
如前所述，EVA是建立在经济利润概念基础上的，而经济利润是公司从成本补偿的角度获得的利润，它与会计角度获得的利润不同，这就要求正确地确定资本成本，该资本成本不但包括债务成本，而且包括股东所投入的股权资本的机会成本，是同时考虑了债务资本和权益资本的企业各种融资方式的加权平均成本。具体到我国国有企业，存在两个问题，一个是在资本成本确定上存在一定的难度。如在权益资本成本的确定上，金融学者和业界人士提出了多种股权资本成本的估算模型，包括风险因素加成法、资本资产定价模型、套利定价模型及贴现现金流模型等，在我国企业中，任何一种股权资本成本估算模型的应用均存在技术困难，如缺乏作为无风险基准收益率的短期国债市场、投资者投资分散组合程度低等，这就需要根据不同类型公司实际情况（上市公司还是非上市公司）选择适当的模型。另一个是对资本成本的认识。长期以来，我国企业普遍能接受债务资本成本，但通常感受不到股权资本成本的压力，将股权资本视为一种无须支付成本的廉价资本。因此，强化经营者的资本成本意识也是有效应用EVA业绩评价系统的前提条件。
（三）在方案实施中遵循“自上而下，区别对待”的原则
在对企业进行业绩评价时，应将企业高管人员与企业职工区别对待，首先用于对企业高管人员的考核，并考虑将考核结果与激励结合起来，在此基础上，再将影响EVA的关键驱动因素作为对企业职工考核的指标。
（四）做好试点工作
在EVA业绩评价试点中，选择管理体制较健全、主营业务相对集中、对EVA有一定实施基础的企业进行试点，试点单位的数量不宜过多，在试点单位实施经验相对成熟的基础上，扩大试点单位的数量，循序渐进，稳步实施，逐步推广到其他国有企业。
（五）加快国有企业与EVA考核配套的激励制度改革
经济增加值的功能之一是解决价值导向的问题，有效的EVA考核方案还必须建立与之相配套的激励制度，将价值创造寓于考核体系中，将高管人员的薪酬、职务任免与考核体系紧密联系，鼓励和引导管理层的长期价值创造，通过引入“奖金库”，避免由于行业周期性变化对奖金的影响。
