菲奥里纳影响着硅谷的命运
（1）美国最成功的女性
菲奥里纳，惠普公司女总裁，有“硅谷”女强人之美称，在美国是个家喻户晓的人物，曾三次被美国《财富》杂志，评为全美50位商业女强人，并二次荣登榜首，还被《时代》周刊列为在全球数字技术领域影响重大的50人之一。
菲奥里纳是在1999年被惠普公司力邀而加入该公司的。之前，她是AT&T公司的一个重要部门的一个女主管。实际上，任何人的成功都不是无根无源的，女强人菲奥里纳同样如此。她出生在得克萨斯州的一个律师家庭，父亲曾出任过美国助理司法部长，母亲则是一位抽象派艺术家，良好的家庭教育促成她形成了独立、乐观、进取的性格。菲奥里纳本人也承认，父母对她的成长有巨大的影响，她不仅秉承了父亲严谨认真的生活态度，更继承了母亲的那种“对生活的巨大热情”。
正是这种良好的家庭教育与熏染奠定了菲里奥纳成功的基石。1980年，菲奥里纳取得马里兰大学商业管理学硕士学位后，开始在AT＆T公司任销售代理，最开始是卖电话。她的工作方法以及对行业的独到见解很快就引起了上司的注意，不久之后，她被提升为部门经理。
“我认为，一个人应该把自己的注意力100%的放在自己的工作上，而不是放在别人的工作上，”菲奥里纳说，“我看到很多已经功成名就的人最后却一败涂地，是因为他们没有把当前手头的工作做好。经营管理看重的是把业绩看做衡量潜力的标准，而不是反过来。”
她的经营管理策略在实际工作中发挥了效用。在麻省理工学院进修时，她遇到了AT&T公司网络操作部的主管威廉·马克斯，后者十分看重她的管理才能，认为她“将是一个一流的领导者”。在她取得第二个硕士学位后，马克斯对其委以重任，菲奥里纳由此成为该部门第一个女主管。
她说：“正如大家所知，高科技公司正在经历变革——大量的网络泡沫开始破裂。高科技公司参与网络比其他公司更多，高科技公司正在改变着人们的日常生活。随着网络泡沫的消失，高科技公司的发展速度也在放慢。这是一个必然要经历的过程。面对这样一种局面，惠普与康柏将会共享一个公开的平台，一个更加简单的平台，将为客户提供更高的效益、更好的服务。”
之后，菲奥里纳的事业更是如日中天。1996年，菲奥里纳成功地促成朗汛公司从AT＆T公司分离出来后，她的声誉达到了最高点。也正是由于她在AT＆T公司的非凡表现，使惠普公司对她青睐有加，并在1999年正式聘她为公司总裁和首席执行官。由此，她成为第三个领导“财富500强”企业的女性，“道─琼斯30种股票”企业第一次有了一位女领导，同时她也成为美国硅谷薪水最高的女性，被誉为10年来美国最成功的女性。
（2）敢冒并购的巨大风险
然而在2001年的秋季，人们对菲奥里纳就任惠普总裁的能力产生了怀疑，原因是尽管菲奥里纳在公司改革和重组方面费尽心思，却并没有取得扭转颓势的明显效果。特别是2000年下半年以来，受美国经济急速滑坡的冲击，全球个人电脑销售出现15年来的首次下降，IT业的疲弱直接冲击了惠普等个人电脑制造商。2001年7月，惠普发布经营警报，宣布第二季度收入比上年同期下跌了14%至16%，并不得不决定在该年年底前裁员6000人。
为了走出困境，惠普决定以并购来增强实力。2001年9月，惠普正式宣布以250亿美元收购另一家巨型个人电脑制造商康柏公司。对此，业界的反应毁誉参半。看好者认为，两个电脑巨头的合并可有助于消除彼此的压力，形成规模效益，扩大市场份额，可提升竞争实力。但反对者认为，两公司的类似产品过多，两公司在并购方面都有不良记录，以及新惠普即将面临的严峻的整合问题等等，都会给新惠普的发展带来巨大的压力。何去何从，此时，作为总裁的菲奥里纳正决定着新惠普的命运。
在当今快速发展的电脑业中，大型的并购往往面临着巨大内风险。合并后的公司往往过分注重公司内部的重组与整合，反而失去了过去向外锐意进取的劲头。目前，康柏和惠普的全部收入分别有50％和30%都要依靠个人电脑的销售。但个人电脑行业是残酷无情的。由于美国半数以上的家庭拥有个人电脑，所以在过去10年中带动康柏和惠普发展壮大的行业增长正在逐渐减少，世界范围内的个人电脑出货量2001年也将首次出现颓势。在这种艰难时期合并，很难保证会改善经营效益。有人曾把惠普公司与康柏公司的合并比喻成在暴风雨中一起往下滚落的石头，结合在一起势必会加大滚落的速度，菲奥里纳的回答是：“我们的合并是为了能够成为21世纪IT界的领导者。以上海为例，为了要成为21世纪的领导者，古老的上海一直在转变，它将变成为崭新的上海。惠普与康柏的合并也是这样，也是为了能成为事业界的领导者。”
此外，两家公司在并购方面都有不良纪录。自1998年并购数字设备公司以来，康柏一直试图摆脱交易的负面影响。但管理层的重组与勾心斗角分散了其发展核心业务的注意力，从而使戴尔和太阳微电子等公司利用这一混乱局面攫取了市场份额。
再看惠普，为了寻找发展服务业务的突破口，惠普曾在2000年9月准备以180亿美元收购全球著名的会计事务所的咨询公司——普华永道的电脑咨询部门，但后因公司内部出现问题而未能成行，从而失去了改善低迷的个人电脑业务的希望。人们因此怀疑，曾有不成功并购经历的惠普与康柏，能否顺利完成此次电脑界有史以来最庞大的企业并购。
不仅如此，新惠普还将面临严峻的整合问题，其中尤以企业文化冲突的挑战性最大，同一领域中两个竞争对手的水平并购，往往会在企业文化上具有一定的冲突，特别是惠普与康柏在这方面恰恰又大有不同。相对惠普的传统保守，康柏更灵活一些，更讲究求新求异。可以预见，这两个经营风格差异很大的企业走在一起，势必会有一个艰难的磨合过程。新惠普会遇到很多错综复杂的后续问题，可能使它无法集中精力应付来自劲敌的挑战，包括IBM和戴尔在内的强劲对手随时会采取行动，争取那些由于合并而不知所措的客户。对此，菲里奥纳却不以为然，“早在合并之前，康柏的CEO就与我们进行了高科技公司的交流。因此，我们知道我们这两个公司的人能够成功合作。公司是由人构成的，惠普与康柏都是有能力解决问题的公司。他们相互往来，具有信任、尊重、廉洁等共同的价值观。当然，他们也有分歧，但我认为差异将推动公司进步。对惠普来说，重视流程在一个庞大的公司是很重要的角色。而康柏能够有一个如此快的决定，这将使我们可以互补。”
就这样，坚信成功的菲奥里纳抵抗住内外的种种压力，坚决地开始实施合并工作，并把此次合并称为“是一个加强我们的战略并走向胜利的决定”。根据公司的计划，合并将于2002年上半年完成，预计合并能使惠普公司的股票价格得到增长。
（3）新型的企业家
信心固然十足，但困难毕竟巨大，的确，如果菲奥里纳不能说服投资者她这项耗资250亿美元的浩大合并的确能带来理想的收益，那么后果将是毁灭性的，剑桥大学的分析学家罗伯·恩德勒说：“菲奥里纳最擅长的是把自己宽泛的见解和观念灌输给别人，她可不是那种具体实际的人。”
在菲奥里纳就任惠普总裁的第一年，许多人把她称做新型的企业家，“为一个被工程师主导的老企业注入了新经济的活力”。为了表现自己对惠普的“根”的赞誉，她在电视广告中被安排在当年惠普创始人起家的车库旁讲演，她对下属更是关怀备至，注意倾听他们的要求和意见，这些都在不同程度上促进了公司的发展。
但是，一个公司要不断保持生机和活力，更要靠整体的运筹帷幄和严密灵活的管理。在实行了大规模的并购之后，惠普能否顺利调整并与原来的康柏磨合，涉及方方面面的问题。
所有的一切已经不可避免地摆到菲奥里纳的面前。对她来说，前景虽广阔，道路亦曲折，惠普与康柏的联姻最终能否像她所料那样脱颖而出，恐怕还要接受时间的考验。
京城最出色的女艺术经济人翁菱
2001年6月，翁菱在北京王府井南口美术馆举行当代艺术展览，这场为《当代艺术新形象》的展览，汇聚了国内所有当代艺术的顶尖人物的作品。翁菱从做画廊开始起家，在短短的四五年内，将中央美院画廊办得红红火火，在翁菱的经营下，中央美院画廊几乎成为中国当代艺术的一面旗帜。她说：“投资当代艺术不但可为，而且是大有可为。聪明的投资者应该早动手才对！”
（1）执掌美院画廊
2001年6月，翁菱在中国美术馆里举行的一场规模空前、声势浩大的当代艺术展览拉开了帷幕，这场名为《当代艺术新形象》的展览，汇聚了几乎国内所有当代艺术的顶尖人物，包括方力钧、刘炜、罗中立、王广义、喻红、叶永青、曾梵志、张晓刚、郑在东、周春芽在内的知名人物，真是风光气派。
开幕那天，衣香鬓影，冠盖云集，创造了京城艺术界少见的热闹景象，各大报纸、广播电台、电视台纷纷加以报道。
这次展览会的策划人就是翁菱，一位被认为是京城目前最出色的策划人的女人；一位事实是经纪人，却不愿承认是经纪人的女人；一位整日行走于艺术圈之内，心灵却时常飘忽于艺术圈之外的女人。
翁菱是以做画廊起家的。一个从未做过画廊的生手，却能在短短的四五年之内，将一个中央美院画廊办得风生水起。在翁菱的经营下，曾经有一段时间，中央美院画廊几乎成为了中国当代艺术的一面旗帜。
几年前，翁菱从中央美院毕业，她先后做过教师，搞过电影，一会儿南方，一会儿北方，享受着如浮萍般的浪漫自由。然而，机会没有由于她的飘浮不定而遗忘她。1996年，一个偶然的机会，有人把翁菱推荐到中央美院画廊，她与中央美院画廊当时的投资方港澳信托谈了没多久，港澳信托就决定把画廊交给翁菱来做了。
翁菱出掌中央美院画廊后，立刻实行了一系列疾风暴雨式的改革：改传统艺术经营为当代艺术经营，改复制品经营为艺术家原作经营。翁菱下令，今后非艺术家原作，不许挂在中央美院画廊的墙上。
在翁菱一系列疾风暴雨般的改革下，本来奄奄一息的中央美院画廊如沐春风，焕然一新，仅仅一年半，画廊便实现了经济上的独立。
（2）投资当代艺术
翁菱做画廊，一开始就直奔了当代艺术，在翁菱的努力下，中央美院画廊很快就在京城颇具威名，因为专做当代艺术，所以有一些当代艺术家在这里进进出出。今天翁菱在中国当代艺术家圈子里要风得风，要雨得雨，与她当初在经营中央美院画廊时打下的根基是分不开的。
2001年，翁菱的北京当代视觉艺术发展有限公司开张，翁菱任总监，下有员工6名，博士、硕士都有。翁菱的公司没有董事长，没有总经理，翁菱这个总监是公司里最大的官儿。
翁菱新事业开头的第一件事，就是推出《当代艺术新形象》展览。这个展览所囊括的20位当代艺术家，都是今日中国当代艺术的扛鼎人物。这些人物均由翁菱一手圈定。由于翁菱在圈子里做了许多年，谁的东西好，谁的东西坏，她心里都有数，并且也因此对自己这一选择很有信心，但是还是在得到了艺术家们的首肯后，她的一颗心才算能完全地落了地，她终于松了一口大气，因为这证明了她的眼光没错。
说起这个当代艺术展，最初的动机萌发于翁菱在英国做学术访问期间。就像许多人所知道的，中国当代艺术和中国第五代导演的电影一样，经历着一个墙里开花墙外香的过程。中国当代艺术在国外的名声要比国内大得多，国外观众对中国当代艺术的兴趣也远比国内观众要浓厚。
翁菱在英国访问时，一些国外的博物馆、美术馆听说翁菱在中国当代艺术圈子里的活动能力后，纷纷向她发出邀约，希望能由她出面，组织一批具有代表性的中国当代艺术家的作品到自己的博物馆、美术馆展出。翁菱认为这是一个好主意，但她还是首先想到了国内的艺术作品，应该先在自己的国家展出，也能让国人有一个认识自己国家艺术的机会。因为翁菱抱着这样的想法，才有《当代艺术新形象》首先在国内的展出。意大利曾有报纸报道说翁菱是个民族主义者，这应该是翁菱民族主义的一方面吧。
（3）融入世界主流
按翁菱的计划，《当代艺术新形象》除了在北京的中国美术馆展出外，还将陆续在上海美术馆、广东美术馆和四川的成都美术馆展出。之所以展出地点都选择在美术馆而不是画廊，也是翁菱的主意，她认为在美术馆展出：第一，规格高；第二，美术馆一般都具有官方色彩，能在官方色彩的美术馆展出，从某种意义上说也表明了官方对当代艺术的承认和认可。有人说这体现了翁菱的幼稚，把展览放到画廊，不但要比放到美术馆便宜得多，而且效果也不会差到哪儿去。但性格执拗的翁菱有着自己的深谋远虑，她说：“中国当代艺术的水平虽高，在世界上也得到了广泛承认，而且在国际艺术市场上一直保持着很好的行情，但在国内却一直不见起色，市场难以得到开拓，这种局面主要由两方面的原因造成，第一，中国当代艺术在国内一直得不到官方明确的承认，得不到官方明确的认可，使当代艺术在国内一直给人旁门左道的感觉；第二，国内观众、国内投资者对中国当代艺术的了解和理解，远远比不上远隔了千山万水的西方观众和投资者，这与国内当代艺术孤处象牙塔、孤芳自赏有关，国内观众和国内投资者难有机会接触到国内的当代艺术，当然不可能对它们产生兴趣，更不可能产生感情。翁菱认为，如果能很好地解决以上两个问题，当代艺术无疑将在国内开创一个崭新局面。翁菱之所以选择在美术馆而不是画廊来做这次《当代艺术新形象》的展出，其实隐含了培育市场和开拓市场的意图。
翁菱固执地认为艺术是可以做成产业化的，因此她一直强调当代艺术应该走产业化发展之路。她说，中国的艺术投资人有一个根深蒂固的错误，那就是他们只对历史感兴趣，知道投资历史，却不知道投资未来。
“当代艺术是西方主流的艺术，中国的当代艺术在西方市场有很好的行情。中国要融入世界，怎么可能永远孤立在世界主流艺术之外？中国的艺术市场怎么可能永远脱离于国际艺术市场？”
现代女性的机遇就在面前
机遇是即可遇又可求的，但却有极大的隐蔽性。
