公司总是希望优秀的员工尽可能长地留任原有的位置，借以提高工作效率；个人总是在期待下一次变动和晋升，如果你把公司利益设置在个人利益之上，就为自己的成功设置了障碍。
谁认为，为了爬到更高的管理职位，必须尽自己最大的努力为公司争取利益，那么，他就不仅拥有乐观的性格，并且还相信有圣诞老人。公司和追求成功者的目标不仅没有交集，并且在一定的时段内正好相反的。
只要随便看一下公司和个人设想的差异，就可以很清楚了。有方向的追求成功者希望，在每一个职位上只停留一段足以达到下一个级别的时间就可以了。当他们停止，去避免新手所犯的错误时，他们就已经在期待下一次的变动了。他们希望更多的金钱和更大的影响。
与之相反，公司则希望在每一个职位上都有一位高效率的人。他们每天在工作中“学习”的比例应该越低越好，而那些“笨的，但是高效率的生产者”的比例则是应该尽可能的多。这只有有经验的在职者才能做到。出于这个原因，公司就会尝试让每个优秀而且“正常运转的”员工尽可能长的停留在他此刻的职位上。任何一次人事变动对效率来讲都是弊大于利的。
当然，许多企业的管理层也确实非常认真的计划过，试图发展那些个人和公司目标紧密联系并随时作好自我牺牲的人。但这“需要时间”。不是现在，而是当工作量少一些的时候，或者已经有了高质量的继任者做好了准备的时候。很遗憾，公司的管理者大部分都会忘记他们之前说过的那些崇高的话，而去发展那些首先对自己事业成功负责的人。
如果你真的想继续前进，就必须把自己事业的成功摆在最高点。如果那些必要的措施同时也支持公司的利益，那就简单多了。
年轻的追求成功者要在良知的斗争中，保护那些和公司目标正好相反的目标。如果他们使用公司的经费，实现自己与公司正好相反的目标，他们最多会在道德上感到不安。问题是，你真的会有那种行动，即从中会对你期望的成功产生积极的作用，而一定会对公司的利益产生负面的影响吗？回答是肯定的。很自然，对于你今后事业的发展，你要对这种行为的必然性仔细斟酌。也许继续保持下去会更好一些，你总是会走到可能出现的界限边缘。使用所有一切你可以使用的，例如你部门的预算，为了你的事业成功而使用它们，而对公司的利用价值则要放在第二位。
你绝对不要试图去节约开支。公司给了你预算--而钱就是权力。去利用！应该总是尝试去用大手笔，而避免“小的”或者“节省的方法”。因为这些节省的做法对于成就事业没有帮助。巨大的、引人注目的击鼓声起到的作用，比那些平稳的、几乎听不到的沙沙声要有影响得多了。
制订尽量多的开支和尽量低的成果
顺便说一下钱的利用问题，在年度计划中制订尽量多的开支（开销，时间）和尽量低的成果（销售额、盈利、错误份额、生产量），使得你工作起来更切合实际。这样比起其他人，就大大增加了你超越原定指标的几率。只有那些新人才会去制定那些很难完成的指标。经过测量后，尽量低地摆放那根横竿。有必要的话，可以与你的上司据理力争，会有收获的。
如果你新接手了一个领域，以前另外一个人已经制定了一个计划，那么，你就要立即降低他以前所说的最高值--并且一定要明确。明确的含义指，只要是公司最终能够接受，你不需要担心会因此而丧失名誉。人们交给你一项任务，并不会很快地就承认做了错误的决定。虽然通常预算并不会因此而再做改变，但是，在第一年你的预言--并不是预算--即你所测量过的测量值，已经具备了，你已经嚷得足够了。
一个德国公司的部门主管经营着两个领域，这两个领域他都预计了1000万马克的保险额。二月份他离开了那家公司。商务主管把这个看起来太大的部门分成了两个独立的小部门，并且各安排了一个新经理。
其中一个经理我们称他为卡尔·诚实--拥有所有人的信任，并和他的员工们苦干到深夜，就为了在年底可以完成之前所制定的1000万的保险额。另外一个，他称为彼得·聪明先生，他首先查找了以前的数据，并在接下来的会议中坚决地呈递出了修改后的下降数据。“如果我们可以完成800万的数额，那么我们也许就会很高兴了。”他承诺可以达到这个目标。当然接下来会有一些摩擦和争论，但是彼得·聪明的态度一直很强硬。在9月份，卡尔·诚实已经为他的承诺达到了950万的业绩，但到了11月份却又跌落到了900万。而彼得·聪明则在相同的月份里由最初的50万发展到850万，直至900万。到了年末两个人都有900万入账。但当彼得·聪明由于能力强而被拍着肩膀称赞的时候，卡尔·诚实却被烙上了，第一年担任经理就不能完成指标的烙印。这是事实，由于最初计划的是1000万保险额，因而现在的900万就会被完全不同地看待。
有趣的是，当我在不久之后在一次会议上遇到那个职位以前的负责人，并对他讲述了他继任者的（失败的）成果时，他完全被惊呆了。“什么？那位卡尔·诚实达到了900万的业绩？那是我从未想过的！实际上我预计可以完成800万的数额，之所以制定1000万是由于一些不能说明的战术上的原因。我原本打算把其他领域的1200万记入账户的。”自然面对卡尔·诚实的能力，他有些低落。
他没有说出他的观点。业务管理部门所感受到的是完全不同的。他们看见的是一个人，对这个任务进行了预估，但并没有完成已制定的目标。因此他们总是会认为，这与公司看起来无关，而仅仅关系到你。这也与公司赢得什么无关，而是你个人事业的成功。
如果从另一个角度说的话，发展依靠的不是能力，而是你对上司所承诺的潜力。
只有胜利者才能进入下一轮
此外，最简单的潜力证明就是所获得的位置。在一定的情况下就如同一场大型的网球比赛，只有胜利了才能进入下一轮。在下一轮比赛中只会剩下更少的选手。在一个公司中，“第一轮”的比赛是，所有的员工去竞争小组负责人的职位。但是到了第二轮时，部门负责人的位置就只掌握在那些小组长的手中了。这种情况会一直延续到总负责人的位置上。
许多新被发展的小组长总是在利用销售额，通过在一定职位上完成的定额而获取更高的任务，从而力求在之后的竞争中获得部门经理的职位。这就如同一位进入八强的网球选手对另一位主办人员所说的一样：“我在这次比赛中进入了八强，在这之前还从未输过。我肯定还会继续下去的。如果你们允许我立刻进入四强，我就会立刻来参加你们的比赛，并且不会就此止步。”在体育比赛中无法想象的，在公司中却每天都在实践。
公司中那些想晋升的人会尽量避开那些令人厌烦的义务，即必须去证明在他的公司里，他其实真正更适合于那个新的阶层。他同样会避免失败的危险。没有比自己迅速并且没有风险地向上升两级更好的事情了。每一个新近发迹的人都应该问自己，这个新职位与立即跳槽到其他公司哪个更好呢？当然是在一个更高的阶层。非常明显，他快速地跳槽到对手的公司里，对于公司来讲没有什么意义，但是对个人事业的成功却有很大影响。
当然人们终究会有一天停止把自己的目标摆在公司的目标之上。但显然只有当个人的目标已经达到的时候这种情况才会出现。
埃查德·罗伊特，戴姆勒-奔驰的前任董事会主席，为了剥夺他的前任和上司布莱特·施韦特的权力，他指责他缺乏想象力。为给这个“融入型技术联合企业”，发展那些令人第一眼就着迷的设想，在他的上司之后，他使得最大的股东--德意志银行，确信并资助他实现计划。
从一开始，专业人事并不能如此确定这个设想会带来经济成就。是否埃查德·罗伊特也是如此，我当然不知道。唯一可以肯定的是，他实现了他的目标，并且成为了董事会主席。那位“只”去重视制造最好的汽车和让股东得到更高的红利的缺乏想象力的布莱特·施韦特则被解雇了。这个“融入型技术联合企业”的转变，对埃查德·罗伊特的事业成功来说，是一个高超的战术。对于企业来讲是在经济方面的一次争论，不仅花费了所有者几十亿马克，还使得至今以来一直高赢利的汽车制造生意重新投入到了竞争中，大量被解雇的经理和雇员，导致了成千上万的求职者和被关闭的工厂。
如果你属于犹豫不决的那类人，肯定不能决定自己是否应该把自己的兴趣置于公司之上。公司的管理者显然很希望看到，你可以在一个很艰难的环境中制定目标，并动用一切手段，克服所有阻碍去实现它。公司的管理者为了得到这种结果，宁愿在一定程度上没有效率。当你终于坐在了你一直力争的位置之上，针对公司的利益，而有能力将你的目标毫不妥协的实现的时候，你在这段时间内所造成的损失，根本就无法和你最终所得到的好处相比。
如果你不希望你的生活就此打住，并渴望事业能更进一步，但由于形势使得公司和自己成功的目标相互冲突，并且成功的目标重于公司利益时，就要赶紧去追求成功。在这种情况下，如果你把公司的利益置于自己的利益之上，那么你就为自己的成功设置了障碍，没有机会在向前发展了。如果在这一刻你说：“好吧，现在这已经足够了。我已经很满意了。”那么你就应该将公司列入到今后的对手之中，因为它会阻碍你实现进一步的重要的目标。
“是这样啊，”我玩世不恭地意识到，“我的成功要反对我自己的公司。”整件事激起了我所能拥有的疑惑。但是至今为止，韦塞尔给我的所有建议，都在不久之后神奇的实现了。最终的后果他也总是可以正确的把握。我还注意到，更多的“遵循道德标准的灵活性”从我身体内被激发了出来。但是现实说明了什么？为什么我在公司里，至少在公司主管那里的名声没有越变越好？但是这一次我还是下决心，听从韦塞尔的建议。他是对的。是时候要迈一大步了。
我给了我银行项目的工程师更多的权力。我把一切可以委托的都委托给了他，比这个足够完成这个项目所需的更多，我必须给自己更多的时间来完成其他的事情。有趣的是，这样做让我得到了一大堆朋友。所有人都很高兴，他们得到了这么多的委托决定权和自主权。没有人看出，我对这个项目完全不关心。
为此我主动点燃了“烟火”。对业务主管我用了自己刚赢回来的导火索，希望向他阐明一个效率更高的销售结构。我觉得公司的制度存在薄弱环节。现在，诚实地讲，在每一个公司中都会见到，人们只是匆忙地在走廊里走动，而存在的薄弱环节之多，都可以写成书了。但是没有人会关注这些，因为大部分人都相信，自己正在做着重要的事情。
从公司的角度来看，一切都井井有条。我只是通过我自己的角度来看，从一个追求成功的人的角度。我必须确定，每天都有一个新的方案摆在桌子上。我要写文件，发动工作小组，并出席首发式。同时我还要开始努力地进入销售科。
学习销售学的人在工程公司中总会有问题要解决：他们与传媒不断接触，他们要有明确的预算，而且他们可以调节广告的数量。只可惜他们对技术了解得太少了，并且和顾客接触的也很少，所以他们需要依靠专业人员的帮助和销售的指导。哪个销售部门不渴求那些准备在媒体上赞扬公司有声誉的顾客呢？但这种愿望大部分都不能得到满足。因为技术人员和销售合同总是起到了重要的作用。
我有些离题了。读者也许已经知道了，我是我们销售部门的梦想。我起草条款并帮助拟定小册子，我在会议上做报告并建立和顾客的联系，我出现在所有需要我的场合。我的照片肯定能够在发表关于我们公司文章的报纸上占据3/4。并且，我还向库恩完成了一次“自夸的经历”，那次我、他，还有Dignitas银行经理的照片因为一篇文章被放到了一起。照片是我和Dignitas银行经理握手的情景（我相信，这是最后一次，这个银行的人自愿地跟ISG的员工握手了--那个项目很快就失败了）。
我的一部分改进建议被公司认同了，并且我被授权管理那些需要改进的部门。由我的建议而产生的大量的行动，根本就没有可能完成。因为那些工作小组中的成员根本就没有兴趣去完成这些改进任务。他们唯一喜欢做的就是抓住这个机会，在重要的会议中把自己的看法一遍又一遍的最好地表达出来。并且由于这个完全妨碍了他们工作的、令人激动和感兴趣的任务，让他们非常喜欢我。我成为了公司中最引人注目和最受喜爱的员工。
正当我沉浸在这个遐想之中的时候，一位在杜塞尔多夫的业务主管丢了他的工作。我的感觉就如同，我把那本印有库恩看上去在握手的照片的专业杂志，当作凭证交给他看一样。他对我说，很可惜现在并不是所有的地方都像我这里进行得这么好。在杜塞尔多夫可能正好有一个项目失败了（我艰难地咽了一下口水），并且那位业务主管表示放弃，尽管他的其他一切年度成果都有很乐观的前景（我更加艰难地咽了一下）。最初，我把这件事看作是一个潜意识里的威胁。但是我搞错了。在我陷入沉默中时他提出了问题：“你有把握在杜塞尔多夫干得更好吗？”当然可以！
醉酒属于我们工作的一部分
“香槟！”我高声地说。我请了差不多有10位同事和我一起庆祝。它可以如此迅速。我对自己非常满意。经理！我现在是领导阶层了。经过两年半的业务培训之后晋升到现在的职位。这样的情况我曾经设想过。不--事实上原本我不是这样设想的。但是人们总是很健忘的。
我们一直痛饮到神志不清为止。我是如何开车从酒吧回家的，我已经记不清了。等我醒来的时候，已经是次日上午10点了，安娜已经工作很久了。脑袋剧烈的要炸开了似的疼痛使我清楚地意识到，我今天根本没有状态和别人谈话了。之后我又想到了我的发展。“失误，”我想，“我至少应该去办公室看一眼。当经理的第一天就喝醉酒会很糟糕的。”所以我从床上爬起来，开车去了办公室。“库恩先生找过你！”我的秘书向我打招呼。这就是我的状态。我迷惑地寻找谈话的原因，但是没有找到。
“恭喜！我们早就看准你了！要不要小小地庆祝一下？啊，是的，你拥有所有的机会！”库恩大声的祝贺把我的脑袋都震裂了。
“你好，库恩先生。”我努力地乞求，至少不要口齿不清。
