（一）机制和机制创新
“机制”一词，最早是机械学、生物学中使用的概念。在机械学中，机制是指机械运转过程中的各个零件之间相互联系、互为因果的联结关系及运转方式。在生物学中，机制是指机体内各个部分、各个器官之间相互联系、作用和调节的方式。将“机制”的概念引入企业运营管理，则是指企业的工作方式，是指各个组成部分之间、各种生产经营要素之间，在一定条件下，相互自动作用、自动调节与控制的功能和过程。
企业机制包括的范围很广，如决策机制、投资机制、用工机制、分配机制、协作机制、质量控制机制、创新机制等。企业机制作为管理的“软件”，必须与企业管理体制这个“硬件”配套，才能发挥其自动调节和控制的作用。反过来，企业管理体制这个“硬件”，如果没有相应的管理机制这个“软件”融入其中，管理体制就失去了灵魂。实践中企业管理体制改革常常流于形式，往往是因为机制改革滞后，或机制改革不到位造成的。
企业机制虽然很多，但是贯穿在这些机制之中的主线和灵魂只有几个，这就是合作机制、竞争机制、激励机制和约束机制等。在任何工作任务中，若能充分地实实在在地运用好这些机制，这就是机制创新。运行机制要因时因地制宜的。不同的企业在不同的时期所采用的运行机制是不能一成不变的，而是要随着国家政策、体制、企业内情和所承担的任务等变化而变化的。如中国航天过去在计划经济下运行的合作（协作）机制，实践证明是成功的，今后在市场经济条件下也要运用，但是要注入竞争机制，增加竞争、市场意识，加大政策力度，增强竞争能力，这就是创新。反过来，在竞争“白热化”、分配拉大差距的市场经济条件下，也要注入合作机制，搞好集体福利，调动大家的积极性，这也是创新。总之，运行机制要适应国家政策，激励职工的积极性发挥，提高生产效率，并能促进生产力的发展，这就是创新。
（二）合作机制
团结就是力量，一个群体，一个组织内部的同心协力能产生无穷的力量，战胜困难、战胜灾难、战胜强敌。因为任何个人，单个群体，单个组织的力量都是有限的、局部的。若要完成一个大的工程，一个大的活动，需要通力合作、相互联合起来，促进相互之间取长补短，发挥各自优势，振奋精神，激发动机，协同活动，把许多单个人、单个群体、单个组织的力量融会成一股共同的新的力量。从而发挥出最大最佳的整体效益。例如，我国经常发生的抗洪救灾活动，往往是要调动数个省、数个军团的力量，运用车、船、机多种运输工具，汇集大量的各种救灾物资来完成抗洪救灾活动。没有这种大的合作行动，没有有组织、有计划、分工明确、指挥调度畅通的合作机制，要完成好这样大的活动，简直是“天方夜谭”，不可能的事情。因此，可以说合作是组织生存发展的重要条件，在某种情况下，如遇到战争、大的天灾人祸时，合作也是人们生存发展的需要。
合作机制运用得好，是密切企业内部人际关系，提高工作效率和经济效益的有效方法之一，尤其是组织完成一些大工程，必须运用合作机制。例如，中国航天科技工业在其四十多年的发展过程中逐步形成了独具特色的合作运行机制。
1. 两条指挥线并行的科研生产运行机制
对于航天产品这样复杂的系统工程，它的研制和生产，既要遵循一般系统工程普遍规律，运用系统工程原理进行组织和管理，又要按照自身特有的规律，探索具有中国航天特色的科研生产的组织和管理方式。
（1）以总设计师系统为核心的技术指挥线。导弹武器系统和人造卫星工程，是一个由众多的分系统组成的综合性系统，系统内的各分系统又由众多的部组件、仪器设备等单机组成，在系统、分系统、部组件、仪器设备之间又构成交错的横向联系。为了适应这样一个接口很多、纵横相关、相互制约的系统的设计，必须有一个总体设计部和建立一支由总体（系统）、分系统、部组件以至单机设计人员配套的设计师系统。总体设计部是由通晓各分系统专业技术并具有综合能力的技术人员组成的技术实体，具体提出整个型号技术方案和实施方案，进行总体设计，以任务书的形式向各分系统提出技术要求，并负责技术协调。
设计师系统是由总设计师、主任设计师和主管设计师组成的技术指挥线。总设计师是型号的技术指挥员，总体设计部作为总设计师的技术抓总机构，又是技术工作的参谋机构。型号研制任务下达后，任命该型号的各级设计师，构成设计师系统。型号设总设计师，主要负责与总体设计有关的技术问题；分系统设主任设计师，负责分系统的技术问题；单项产品设主管设计师，负责单项产品的技术问题。以各级设计师为核心，连同各级技术负责人，组成型号研制工作的技术指挥系统，各级设计师都有明确的岗位责任，各司其责。
设计师系统是跨建制、跨部门的技术指挥系统。按照分工，负责型号研制中的设计、技术决策和技术协调工作。实践证明，设计师系统是落实技术责任制的一种好形式，可以不受建制的限制，统一设计思想，开展技术协调，协同解决研制中的技术难题和技术关键。在保证产品质量和计划进度等方面都起着重要的作用。但是，技术往往与管理指挥调度是密不可分的，因此有时会出现技术与行政指挥不协调而影响工作。因此，今后还必须进一步总结、发展和完善。
行政指挥系统是由各级领导机关的行政首脑和各级计划管理部门（主要是计划、调度和技术管理部门）构成的行政指挥线，具体是由单位最高行政领导担任总指挥调度，各级都设立调度负责人和调度员，按照计划的安排和网络图进行统一调度指挥和协调。行政指挥系统，要同时面对几个型号。根据国家的要求，按照各型号总设计师对技术途径、总体方案等的分析、论证，根据每一个时期各分系统的进度、配套的情况，制定和实施各工程的计划，进行动态调整，以避免不必要的延误或窝工。通过行政指挥线，把型号技术协调同计划调度结合起来，把技术责任制同经济责任制结合起来，对需要与可能，任务与条件进行综合平衡，努力实现技术指挥线所确定的技术途径，并根据国家要求，做出统一安排，保证各个型号、各阶段的任务如期完成。
由于行政指挥系统的管理目标明确，责任落实到人，工作渠道畅通，提高了工作效率。实践证明，以计划调度为中心的行政指挥系统是落实管理责任制的一种好形式，应当在今后的实践中进一步完善。
技术和行政两条指挥线并行的科研生产运行机制能否成功，关键在于两条线的紧密配合和互相协调的合作机制。型号研制工作是一个有机的整体，在实际工作中，两条指挥线的工作是互相交叉、互相渗透的。技术协调同计划协调往往是互为条件的。计划调度是以技术协调为基础的；而技术协调要通过计划调度来实施和完成。技术指挥系统在做技术决策时，必须把技术的先进性同经济的合理性统一起来，认真考虑人力、物力、财力、周期的可能，不能把技术决策建立在不现实的基础上，以避免给行政指挥系统造成不必要的困难。同样，行政指挥系统要千方百计，克服困难，从组织队伍，创造研制条件，组织协作配套，搞好思想政治工作和后勤保障等各个方面，努力实现总设计师系统确定的技术途径、技术方案，保证型号研制工作按既定的程序进行。
我国航天事业一系列重点工程的胜利完成，证明了过去两条指挥线并行的两者各负其责、相得益彰的合作机制有其优越性。今后的一些大工程仍可运用这一富有成效的运行机制。但是，两条指挥线的密切配合和协调一致的合作机制是由行政总指挥和总设计师牵头的，由行政和技术两个群体共同完成的。如若“两总”不和，或配合不默契，就会严重影响任务进展，甚至使工作难以开展。因此，在我们确定“两总”系统人员时，必须考虑这一至关重要、决定成败的因素。如果有一能人能将两种职责都承担起来，责、权、利相统一，并以“制”来保障决策正确、组织协调、控制有力，就可实行项目负责人制。这种项目负责人制的工作效率肯定要比上述机制优越。
2. 以型号产品为核心的协作机制
航天科技是世界公认的高科技，在航天工程的研制、生产和发射试验中，技术的复杂性、综合性和劳动的集体性空前地提高了，使科学实验活动达到了国家规模，有的甚至超出了国界，成为国际性的活动。显然，这样高度综合的现代科学技术，单靠哪一个部门是根本办不到的。只有组织全国性的、集团内系统的和型号内部的大协作，建立以型号产品为核心的协作机制，大力协同，集智攻关，才有可能实现。
以型号产品为核心的协作机制，在组织管理上的具体体现就是建立全国协作网。我国航天工程的协作网主要包括两个层次：一是航天工业系统内部的协作网，二是全国范围的协作网。
（1）航天工业系统内部协作。航天工业系统内部的协作，主要是指在航天产品的研究、设计、试制、试验方面的协作，特别是在通用的专业技术和基础技术方面，如工艺材料、空气动力、环境试验、强度试验、发动机试车、专用元器件、计算技术、计量测试技术、标准化、科技情报等方面，逐步形成若干技术中心，面向整个航天战线，甚至对全国开放，实现专业化大协作。
由于航天工程是一个非常复杂的系统工程，它包括运载火箭、航天器、发射场、测控、应用五大系统。每个系统又分为若干分系统。每个分系统又由很多仪器设备、元部件和元器件组成。仅卫星本体就有十多万个零部件。要按计划、高质量地完成这样庞大的技术工程，就必须首先搞好航天工业系统内部的协作。航天工程的总体（系统）与分系统之间，分系统与单项设备之间，设计、试验与生产部门之间，都要从全局出发，以型号总体要求为依据，以整体优化为目标，使航天产品的研究、设计、试制、试验、生产协调有序地进行。同时，政工、行政、后勤、物资等部门要主动与研制生产第一线密切配合。
（2）航天工业在全国范围的协作。航天工业在全国范围的协作，包括四个方面：一是科研协作网，主要为型号研制提供理论基础和技术基础，探索新的技术途径；二是生产协作网，主要为加工制造航天产品承担工艺协作任务和配套产品任务；三是物资器材协作网，主要是为型号研制提供原材料、元器件、机电设备、非标准设备；四是航天发射试验协作网（或协同单位）。
早在20世纪60年代初，当我国集中力量突破以导弹、原子弹为重点的尖端技术时，国家组织国防科研机构、中国科学院、工业部门、高等院校和地方研究机构这五个方面军，根据已有的条件，发挥各自的优势和特长，分工协作，大力协同，互相支援，组成全国范围的协作网，展开了一场大规模的科研攻关，攻下了一个又一个科学技术堡垒，保证了导弹、原子弹、卫星研制的顺利进行。实践证明，通过组织全国的大协作，大力协同、联合攻关，这是在我国具体条件下，解决重大科学技术课题的有效的组织形式，也是我国社会主义制度优越性的具体体现。
航天工程在全国范围协作的规模是非常大的。以通信卫星为例，参与这项研制和试验任务的有国务院三十多个部委、总局，全国二十多个省、市、自治区，以及中国科学院、有关高等院校和部队的几百个单位，使研制工作在人力、物力、财力等各方面得到充分保证。在卫星发射过程中，各发射、测控、通信、运输、水文、气象、安全保卫、后勤保障等部门和单位，全国二十几个省、市、自治区，中国人民解放军的各有关部队，从高山到平原，从陆地到海洋，全体参试人员，团结协作，齐心协力，在国防科工委统一指挥下，做到千军万马工作准确无误，时间分秒不差，胜利地完成了发射任务。
这种社会主义大协作的合作机制，对于搞好像航天、航空、水利等这样一些大工程，不仅在我国过去计划经济条件下是一种有效的运行机制，就是在充满竞争气息的市场经济下，在今天的发达的工业国家，也是不可缺少的运行机制。如波音公司联合了世界上几十个国家研制生产飞机就是一个很好的例子。
（三）竞争机制
竞争与合作是相辅相成的关系，也是相互补充的关系。竞争是合作的延伸和补充，竞争又可以促进更有效的合作。同时，合作又可以推动竞争，提高企业的竞争能力。团结就是力量，企业内部同心协力的合作是对外竞争获胜的根本保证。因此，在企业管理中，管理者要充分运用好竞争机制和合作机制，视情况有时用合作机制，有时用竞争机制，但大多数情况是这两者要同时用。过去有人认为竞争是资本主义的东西，是大鱼吃小鱼，尔虞我诈，社会主义只提倡合作。这是一种错误的观点，实际上竞争是普遍存在的一种自然和社会现象。我们每个人都处在激烈的竞争状态之中，竞争是不以人的意志为转移的客观规律。在自然界，竞争是万物进化的基本方式；在社会界，它是一切事业前进的杠杆，是社会发展的动力。竞争是市场经济的特征和精髓。
1. 竞争机制给企业增强活力
竞争有利于增强企业的组织活力，克服旧体制下的“吃大锅饭”和平均主义的做法，将竞争系统地联系起来，形成政策、制度，使其成为竞争机制，可以更大地激发广大干部职工的工作热情和劳动积极性，提高经济效益和管理水平。
在计划经济体制下，企业捧着国家的“铁饭碗”，吃着国家的“大锅饭”；职工捧着企业的“铁饭碗”，吃着企业的“大锅饭”。企业全部由国家养起来，躺在国家身上过日子，虽然过得是平均主义的苦日子，但是既无被淘汰之忧，又无承担风险之虑。职工也是如此，没有任何被下岗、被辞退而失业的危机感，从而纪律松弛，工作懒散，效率低下。这样就严重束缚了广大职工的主动性、积极性和创造性，当然企业也就缺乏应有的活力。在社会主义市场经济体制下，企业一实行竞争上岗，严格考评、优胜劣汰之后，干部职工都有危机感，因而工作热情和积极性发生了根本的变化。这样还可使能人脱颖而出，使庸人让位给能人，落后者被淘汰。
过去，经营好、收入高的企业招收职工，七大姑八大姨、亲朋好友、儿女子孙，不管企业能否有用，不管素质如何，一并可以靠关系进来，进来后便成了谁也不敢管、谁也管不了的“太上皇”；现在实行招聘制后，可以一律按标准录用企业有用的高素质人才，克服用人上的不正之风。
过去，购买物资、设备，建设工程，靠主办人主观意志决定，往往会出现物资价高、建设费用高而工程质量次的现象；现在引进竞争机制，实行招标制，可以“货比三家”，选到物美价廉的东西、建设廉价优质的工程，可以防止腐败。
外部竞争形成了强大压力会提高企业内部的凝聚力。因为企业的市场竞争犹如战场，是你死我活的商战，当企业职工和干部处于激烈的竞争而受到巨大压力时，每个人的意识和组织性会自动增强，从而紧密地结合在一起，放弃前嫌，一致对外，迎接挑战，使企业在竞争中取胜。我们集团公司在过去三年中，面临着自己基础差，外部竞争激烈，型号关键配套缺这少那，形成“瓶颈”的局面，但是我们不怕这些，把这种压力变成了动力，克服了多重“瓶颈”，使我们的型号研制、发射成功率年年创航天历史最高记录。
2. 在竞争机制运行中要注意的几个方面
（1）在竞争中要加强合作，在合作中要运用竞争。在企业管理中，管理者为了完成一项任务，常常要运用竞争机制，促进任务的完成。而该任务又是由多个分系统汇成的，每个分系统又是由多个专业组合完成的。竞争的结果是某些分系统完成得早，完成得好，而另一些完成得差，若不采取奖惩等办法加强合作，该任务就可能由于个别情况拖了后腿。同样，大家在合作完成一项任务时，若不采用竞争机制，则任务会一拖再拖，经费会一涨再涨，指标会一降再降。
（2）要防止不正当的恶性竞争。在一个国家，政府都要建立一套公平竞争的基本原则，保证企业竞争顺利进行。防止有的人、有的企业采取投机取巧、损人利己等不正当的手段参与竞争，如欺行霸市、贬低别人，夸大自己、假广告、假商标、倾销、偷工减料、以次充好、以假乱真等等，从而打击竞争对手，损害其利益，使其破产。企业要发展，就要参与国内和国际的市场竞争，要以实力、以企业文化参与竞争，绝不能靠不正当手段，在竞争中损人利己。企业管理者一定要把握好产品的促销和倾销、广告宣传的夸张性和虚假性、经营的谋略与阴谋等的度。市场就是战场，管理者没有好的产品促销策略，没有吸引人的广告宣传，没有正确的经营谋略，在市场这一战场上是打不了硬仗的，但是，如果为了战胜竞争对手，经营手段用过了头就可能触犯法律。
（3）要防止企业内部在对外竞标中竞争。企业为了在对外竞标中获胜，绝不能让企业内部几家同时去应标竞争，这样的结果是内部几家竞相压价，提高指标，还会相互攻击，贬低别人，不仅难于中标，还会造成内部矛盾加剧，外部形象变坏。聪明的管理者应该是先在内部竞争，选优后再对外竞争。
（4）竞争一定要实行公平原则。竞争是由几家企业为了争夺同一项目、任务而引发的一种对立性的活动。竞争的结果，不是我成功，就是你失败，这是很残酷的。因此，管理者若要运用竞争机制，则必须事先由多家专家组成招标委员会，事先建立统一标准和条件的标书，并公布于众，然后由该委员会对各方的竞标条件与标书进行对比，按统一标准，优胜劣汰。否则，假竞争不仅中伤了应标者，也害了自己。
（5）垄断与竞争是死敌。虽然企业往往将垄断作为自己的最高追求，并想方设法要保持垄断地位。因为这对企业本身的发展有利，但是垄断对国家、对顾客有害，长期来说对垄断者本身也是有害的。竞争使社会进步，垄断使社会倒退。因此，政府要制定政策打破企业垄断。美国过去将贝尔公司一分为三，现在又对微软垄断要实行制裁都是基于此。我们说：垄断是企业防止竞争的城墙，竞争是企业攻城的云梯。企业可以通过竞争在一时、一地、一事上取得垄断地位，但不可能永远做垄断者，因此，企业即便有了一时的垄断地位，也不能放弃竞争的准备和意识。
（四）激励机制
激励就是激发、鼓励，维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股动力趋动，朝着所期望的目标前进的心理过程。将各种激励系统地考虑起来形成政策、制度，这就是激励机制。人的一生就是不断追求需要满足的过程：人的需要引起动机，动机导致一定的行为，行为指向一定的目标。而在追求目标时又有得到满足而产生积极行为和受到挫折而产生消极行为这两种可能性。过去，在十年动乱前（十年动乱中达到高潮）常有这样一种讨论：“人为什么干活？”回答是“为革命”；问“革命为什么？”答“为了实现共产主义”……从来没有人敢说：“干活为了满足人的物质和精神需要。”现在大家敢说了，但是有人又走到了一切向钱看的拜金主义。这一方面说明我们对人的需要和激励机制研究很不够，另一方面说明人的需要和激励机制是很复杂的。因此研究人的需要和激励机制的作用，对提高管理水平是至关重要的。
1. 需要是人的积极性的源泉和动力
人有多重需要，满足人的合理需要是获得个体积极性的内在动力和源泉。美国心理学家马斯洛将人的需要分成五个层次，提出了著名的需要层次论。
（1）人的生理需要。指人有最低要求，衣、食、住、行等物质的需要，当然也包括劳动、娱乐、休息和性的需要。这些都是人维护个体生存和繁衍种族的最基本的、最强烈的需要，这些需要如果得不到满足，人类的生存和发展就会受到威胁，而满足了这些基本需要之后，其他层次的需要才会比生理需要显得更重要，成为推动人行为的新动力，而且这些需要是随着社会、企业的发展与日俱增的。
（2）人的安全需要。指人需要社会稳定，工作、生活、交通中的人身安全，身体健康、劳动环境无害，因此企业要加强治安保卫工作，建立人寿保险制度等。
（3）人的社交需要。指人需要参加一个集体，与人交往，在集体中被他人所接受、理解、同情，与他人形成和保持友谊关系，以及必要时得到他人的帮助、支持的需要。这种需要是基本属于精神性的需要了。
（4）人的尊重需要。指人希望得到他人、组织、社会承认、信赖、褒奖、尊敬的需要。尊重的需要使人首先是自重、自爱，不允许他人侮辱自己的人格和名誉；其次是尊重他人，公平地对待他人。
（5）人的自我实现的需要。指人希望充分发挥自己的能力，实现人生理想或追求，展现自我，实现自身价值的需要。自我实现是最高层次的需要，这种需要强烈的人，往往更勇于从事挑战性的工作，往往对成功追求高过对金钱的追求。
马斯洛论述了人的五种需要之间的关系，那就是当人的生理需要得到保障时，安全需要就处于最高层次；当生理需要和安全需要得到满足时，精神需要就会向上升格。人的这五种需要虽然可以同时并存，但只有低一级需要基本满足后，高一级需要对推动人的行为才起作用，而且只有那种占主导支配地位的优势需要才会对人的行为产生强而持久的推动力。这种需要层次理论研究了人类的行为，从而抓住管理人的关键，揭示了需要——满足这一激励人的行为积极性的基本规律。通过从外部满足个体需要的方式，获得个体积极性的内部动力，导致指向目标的行为规律，提出满足人的需要的有关管理方法，为调动人的积极性找到一条可靠有效的途径。因为人的行为起源于人的需要未得到满足的状态，因此管理者只有了解了人的需要，并有的放矢地根据各人不同的需要采用物质激励、精神激励、目标激励、奖惩激励和参与激励等方式不断满足人的需要，才能从根本上调动人的积极性。同时管理者还要了解到管理的重点应放在职工还没有满足的需要上，“雪中送炭”往往比“锦上添花”起的作用大。这种理论对管理工作具有很大的启发和指导作用，但是这一理论忽视了人的主观能动性，忽视了人在思想教育和个人体验后，可改变需要主次关系的可能性。马克思主义观点完善了这一理论，认为需要是行为、活动的原因，也是行为和活动的结果。在改造客观世界的同时，人的主观世界也可以得到改造。人们因为需要没有得到满足而产生行为，在行为过程中人们有可能满足自己的需要，也有可能改变自己的追求。过去许多革命者是因为衣不遮体、食不果腹才走上革命道路，但在革命的实践中，他们的人生观发生了根本的变化，他们占主导地位的需要不再是个人的衣食无忧，而是要实现革命的理想，建立共产主义社会。这时，精神需要在他们那里是占主导地位的需要。
2. 激励的方式
激励的方式是指激发人和组织积极性的手段和方法，人和组织的积极性是以其合理需要得到满足作为基础的，是由需要所产生的动机推动的。所以管理者就要通过管理活动，创造各种条件和激励方法，使干部职工的合理需要得到满足而充分发挥其积极性。
激励方法很多，主要有物质激励和精神激励两种基本方法。
一是物质激励 物质激励主要指以金钱或实物作为调动人和组织积极性的方法。工资、奖金、津贴、股权红利、奖品和劳保福利等，这些主要关系到人们的衣食住行等最基本的生活需要，是属于物质激励的范畴。在人们收入较低的情况下，物质激励的作用相对显得重要些。邓小平同志说过“不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。”因此，如果管理者一味强调“无私奉献”，而忽视物质激励，其结果是人才进不来，进来的不安心，积极性不高，想要流出，或者消极怠工，或私下在外打工、兼职。部分心术不正的干部还会产生以权谋私、用公养私等。但是，管理者也必须明白，物质不是万能的，不能乱用滥用，物质也不是无限的，还要考虑物质的稀缺性，还需要进行思想教育，精神激励。
二是精神激励 精神激励主要指以表扬、鼓励、晋级提升等方式来满足人的尊重和成就需要的方法。表扬、评先进、授荣誉称号、保送学习、进修、调换到重要工作岗位，晋升职称、职位等等是属于精神激励的范畴，这种激励主要以满足人的尊重的需要、成长发展的需要、成就的需要为着力点，他能激发人的工作动机，是调动干部职工积极性的强大驱动力。管理者要通过精神激励使干部职工获得荣誉感、成就感，激发其上进心，强化期望行为，调动其内在积极性。精神激励的主要方法有：
情感激励 即通过各种管理活动，建立良好的群体关系，包括干群关系、干部之间的关系、群众之间的关系，来调动各方面的积极性，以提高工作绩效。特别是干部要能体察民情，关心职工的生活和工作上的困难，帮助解决困难，做到以情感人，消除人与人之间的矛盾和冲突，增进友谊和感情。
尊重激励 人总是希望有名誉地位，有威望，受别人的尊重、信赖和较高的评价，这些是人的高级需要，是人积极向上的内在动力之一，人得到高级需要的满足会激发出强大的持久的力量，管理者对干部职工的尊重和信任，可以激发他们的自尊心、自信心。
除了上述物质和精神两方面的激励外，还有一些融合两方面为一体的激励方式。如：
目标激励 即管理者为下属和本人设置的目标，并以此作为激发人的动机、调动人的积极性的方法。目标作为满足需要的对象，同需要一起调节着人的行为，指导着人的注意力和活动方向；目标还能成为人克服困难或险阻的巨大的精神力量。企业管理者特别是一把手，当你开始主持工作时，你的第一件事，就是要带领大家研究企业的发展战略，明确发展方向和奋斗目标，使目标具有挑战性，可实现性，使干部职工感到有希望，有前途，从而自觉地产生积极性，为目标奋斗。
工作激励 即工作本身（如工作对象、工作内容、过程和工作成绩等）就是一种非常重要的激励方式。管理者要通过宣传教育，使干部职工感到、看到自己的工作很重要，从而产生兴趣和热情，增强光荣感、责任感和成就感，提高工作积极性。这是一种最本质、最活跃、最有效的激励方式。人为什么能在极其艰难的条件下创造出人间奇迹，很大程度上取决于工作激励。管理者除了让干部职工了解自己工作的重要性，具有挑战性，让其感到有危机感，需要学习，提高自己的能力，才能胜任，同时还要通过职业生涯设计，尽量让干部职工做其喜欢的、感兴趣的、能发挥特长的工作，这样才能更好地发挥其积极性。
奖惩激励 即对人的良好行为的肯定，对恶劣行为的一种否定，使被奖者能产生愉快的感受，从而生产激励积极性的作用。使被惩者能吸取教训，惩前毖后。管理者应建立奖惩制度，作为企业的政策导向。例如，企业欲加大促销自己产品的力度，则要加大推销奖力度，若要更大地发挥能人的作用，则要重用能人；若要防止经营中财和物的流失，则要加大监督和处罚力度等等，这种激励的导向作用很大，搞好了能促进企业的发展。航天总公司时期有一个单位，研发实力很强，小成果搞了不少，但是大成果比不上另一个实力弱的单位。究其原因是：此单位的奖励政策过分地强调成果转让变现（货币），过多地分配给个人，由此造成大家都去搞能快见成效的、参加研发人少的小项目，而对持续时间长、参加人员多、风险大的大项目则无人愿意参加，单位无法组织。
参与激励 参与激励即让职工参与决策、组织、计划等过程，大力发扬民主，实行厂（所）务公开，广泛听取职工意见，激发职工的主人翁精神。
竞赛激励 利用有的职工竞争好胜，不甘落后的心理，激励人们争上游、创一流、夺冠军。这就是为什么管理者经常利用劳动竞赛、评先进的原因。但是这种激励不能滥用，用得过多就起不到刺激作用了。
榜样激励 即管理者以自身的模范表率作用或评选出英雄模范人物以他们的高尚品德，优秀事迹激发干部职工的积极性。
3. 激励机制运用中要注意的几方面
一是激励一定要体现优劣，不搞平均主义 有些企业管理者为了激励大家，猛发奖金，而且奖金总量愈发愈高，但大家的总体劳动积极性不仅没有提高，反而有所下降。经过深入了解情况后发现：奖金虽发了不少，但不分好坏，人人平均。这样不仅没有调动大家积极性，反而损伤了那些优秀的、干得好的职工和干部的积极性。搞平均主义的思想根源是某些管理者在思想观念上有问题，他们认为激励体现优劣，拉开差距，会损坏人际关系，从而会影响任务完成。他们忘记了在管理中优秀者的榜样作用，忘记了能人的带动作用要远远大于一般人的作用。但是激励的差距确实不宜过大，过大了对调动大家积极性不利，事情还是要大家干的。这个“度”要靠管理者的领导水平和领导艺术，需要对各种人的实际工作业绩进行科学合理的考评来决定。
二是激励一定要坚持公平原则 报酬的多少固然对人的激励作用有一定程度的影响，但是人的工作动机和积极性不仅受报酬的绝对值影响，更受相对值影响。在十年动乱之中，没有奖金，最多有个奖状，但是那时人们没有比较，反而心态上是平衡的。现在有奖金了，人们就要从他们付出的劳动和取得的成绩的大小与他们所获得的奖金多少来比。如果管理者在事前不制定分配政策，事中又不作定量的考核，事后靠管理者“拍脑袋”定。这样一方面很难做到公平，另一方面就是公平了，干部职工也会认为你不公平。一旦干部职工认为你领导不公平，这样对你所带来的后遗症和伤害会是长期的，很难消除的。当然“公平”是相对的。除了做好上述工作外，还需要宣传和教育，还需要做思想工作。
三是奖惩必须严明 奖励和惩罚必须并行，必须严明。在管理中，管理者手中有两个法宝，也就是权力，一个是“蛋糕”，一个是“板子”。对优秀者，有贡献者，给予“蛋糕”（奖励），激励他们干得更好，做出更大成绩；对那些差的、给企业造成坏影响或重大损失的人，要打“板子”（批评、惩罚，严重的要诉诸法律）。奖励要让受奖人感到来之不易，惩罚要让受罚者受到震动、口服心服（当然，这不是一件容易事，有时也可能做不到，但我们一定要掌握证据确凿，处理合理），促使不良行为受到削弱或抑制，从而加强良好行为的形成和巩固。管理者能运用好这两件法宝，那你就是掌握了“统治权的明君”，如你不运用这两件“法宝”，你就是名存实亡的“傀儡”，如你不能做到实事求是、乱奖腐恶、乱惩贤良、奖惩不明，你就是“昏君、暴君”。
四是奖惩要及时 奖励和惩罚都有时效性，该奖励的时候不奖励，过期奖励会降低激励受奖者本人和周围群众的作用。惩罚的最佳时机应是在错误事实弄清之后，及时处理，这对当事人可以加深对不良行为和受罚之间因果关系的认识。如相隔时间太久，会造成姑息养奸，放纵坏事，甚至是得到时间和空间蔓延发展，铸成更大错误的局面。
（五）约束机制
约束是指控制、限制、监督。在现实生活中，约束与激励一样是普遍存在的因素，将这些因素进行系统化、制度化作为企业经营管理的一个制度，这就形成了约束机制。约束机制是企业通过制度、法规、教育、管理、监督等对人、对企业行为及其后果做出了理性反应，帮助规范人和企业的行为，或将不规范的行为引导到正确的轨道上，控制在合法和合乎企业目标的范围内，做到依法治企、以制理事。建立现代企业制度的核心是完善法人治理结构，其宗旨就是加强对企业的监督和制约。它要求在决策层、执行层、监督层之间形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系，实现所有者对经营者的控制、约束和监督，防止经营者滥用权力。
约束机制可分为外部约束和内部约束两种。外部约束是内部约束的依据和前提，内部约束是外部约束的基础和保证。
1. 外部约束机制
外部约束主要包括国家法律法规约束、政策约束、社会舆论约束、社会责任约束。
国家法律法规约束 国家通过有关法律、法规以及政策调节、经济杠杆调节等宏观调控手段，对企业的经济行为进行规定和制约，使企业做到依法经营。企业的合法权益将受到法律的保护；企业的违法行为则要受到法律的制裁。
政府约束 主要是指：政府通过派出监事会，对国有大型企业、企业集团的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督，并对他们的经营管理业绩进行评价。我国对国有资产的管理、监督和运营实行统一所有、分级管理、授权经营、分工监督的原则，其中，对少数国有大型企业和企业集团是授权经营国有资产。国家通过授权经营，明确和规范政府与国有大型企业、企业集团的关系，建立国有资产经营责任制度，使国有大型企业、企业集团成为投融资、结构调整和技术创新的主体。
社会舆论约束 主要是指报刊、电视、广播等大众媒体对企业行为进行监督，一旦发现企业有违法行为或企业领导人员有腐败问题，则予以曝光，从而引起人民群众和各级组织的反响和关注，有效抑制违法乱纪者的不良动机和行为。
社会责任约束 主要是指企业的行为应受其履行的一定社会责任的约束。如企业在实现利润、谋求自我生存与发展的同时，还要维护社会和公众的利益，承担社会发展的责任；企业不仅要对自己的经营业绩负责，更要对国家、社会及消费者负责。这就要求，企业必须诚实守信、依法纳税，还要保护环境，合理开发和利用资源，保护消费者权益等等。
2. 内部约束机制
内部约束机制主要包括思想道德约束、党内监督约束、规章制度约束、职工民主约束、法人治理结构约束、干部廉政建设约束和企业内设监督部门约束。
思想道德约束 以德治企是企业依法经营思想的补充。为此，企业依靠加强思想道德教育，使干部职工产生一种自我约束，这是企业最基本的内部约束。如果企业员工头脑中没有基本的思想道德规范，所谓接受外部监督就没有思想基础。反之，有了强烈的道德规范意识，就能自觉接受外部的约束，使外部约束发挥作用有了坚实的基础。
党内监督约束 主要表现在：一是保证、监督党的路线方针政策在本单位的贯彻执行。具体包括企业生产经营的社会主义方向；企业职工民主权利的保障；正确贯彻党的干部人事政策；企业及其经营管理者遵纪守法等。二是参与企业重大改革事项、重大经营项目、重要人事任免和大额度资本资金运作等重大问题的决策。三是健全党内生活制度，加强党组织自身建设。要通过坚持党委中心组织学习制度、党组织工作制度、领导班子民主生活会制度、党风廉政建设责任制等，以科学的理论武装头脑，贯彻民主集中制原则，开展批评与自我批评。
规章制度约束 企业规章制度是企业进行经营管理的行为规范，也是企业进行自我约束的依据。企业管理归根到底是要照章办事，从严治企。企业的各个层次、各个环节都要订立制度，并逐步完善，形成体系。这个制度体系应依据国家法律、法规、政策，同时要切合本企业实际，具体包括经营决策、投资管理、财务管理、合同管理、工程建设、质量管理、物资采购、产品销售、人事任免、劳动用工、收入分配、安全生产、劳动纪律等多方面的内容。
职工民主约束 职工群众作为企业的主人，拥有对企业领导干部行使权力过程的知晓权和评判权。职工参与企业的民主决策、民主管理、民主监督，是我国企业管理的重要特色和优势。职工民主监督约束的基本形式是厂务公开，公开的主要内容是：企业重大决策问题、企业生产经营管理方面的重要问题、涉及职工切身利益方面的问题、与企业领导班子建设和党风廉政建设密切相关的问题等。厂务公开使职工知情权得到落实，因为知情，职工才能监督，职工群众的利益才不致被践踏，企业重大决策的失误更有可能被防止。
法人治理结构约束 在现代企业制度的法人治理结构中，董事会的决策权、经理层的执行权、监事会的监督权相互分立，相互合作，又相互制约。三者之间，除应发挥监事会的监督作用外，还应强化董事会对重大事项的决策权威和对经理层的制约、监督作用。总经理接受董事会的聘任，受权经营公司，必须对董事会负责。董事会如果发现总经理有违反公司章程和董事会决议的行为时，应要求其改正。若给公司造成重大损失的，应对其进行处罚直至解聘。
干部廉洁自律约束 针对社会上企业中存在的腐败现象。党的十四大以来，中央提出了30多个关于领导干部廉洁自律的规定，如不准利用职权为自己和配偶、子女谋取不正当的利益，严防商品交换原则侵入党的政治生活和公务活动，禁止私自从事营利活动，禁止假公济私、化公为私，防止在用人问题上搞不正之风，反对奢侈浪费等。我们提倡领导干部都应自觉遵守上述廉洁自律的各项规定。
企业监督部门约束 企业内部监督制约工作应有组织、有领导地进行，实行党组（党委）领导下的纪检组组长（纪委书记）负责制，以纪检、监察、审计、监事会、工会为主要的监督机构，其他各个业务管理部门按职责分工负责对下行使监督，而监督机构是对各部门的监督。各监督机构和各业务部门密切配合，优势互补，形成合力，共同构成职能有别、目标一致的企业内部监督制约体制。
3. 在约束机制运行中要注意的几个方面
一是“三公”原则 在约束机制运行中，要特别体现公平、公正、公开即“三公”原则。约束应对任何人（包括上级、领导以及制度制定者）一律有效，没有特殊人，管理者要约束别人首先要约束自己，否则约束机制推行不了，若强力推行了，必然造成“官逼民反”的后果。
二是要对大的、重要的事情抓住不放 如对“三重一大”（即企业重大改革、重大生产经营、重要人事任免和大额资本资金运作）的决策程序；对领导干部，特别是一把手的廉政情况，对违法、违规行为等要特别重视，对生活小节等要加强教育。
三是重教原则 在企业管理中要约束的东西很多，范围很广，其中一些行为和事项很难靠法律去规范，而需要靠道德、制度、风气、习惯去规范，而道德意识的建立，良好行为习惯和风气的形成都是不断教育的结果，所以重视教育，重视“制”和法的威慑，重防患于未然更为重要。
（六）评价机制
过去，管理者对被管理者的评价都是采取传统的考核方法，即定性地对被管理者进行德、能、勤、绩四方面进行评价。虽然在德、能这样一些难于量化的方面能分个大致的优劣，但是这种方法由于其非定量性，所以给被激励者缺乏可信、准确、公平感。现在国内外都借鉴新理论，应用更为精确的定量评价方法于管理中，航天科工集团公司已在这方面做了有益的研究和实践。实践证明：如果经过定量考核，合理评价，并根据此进行激励，则可以更大地调动被管理者的积极性，提高企事业管理水平，促进经济效益和社会效益的增长，促进企业的发展。
由于决定人的绩效的因素很多。如在组织行为学中应用的绩效函数为
P=f（M×A）
式中P为人（有时也可将单个人扩展为某个岗位和组织）的工作绩效；M和A为函数f的自变量；M代表工作积极性；A代表工作能力。
一个人的工作绩效包含了工作成绩、工作质量、工作效率。如果再考虑素质评价，还应包含观念意识、人文技巧、业务能力、身心素质等；若考虑岗位或组织的评价则可将其因素分为所管单位的资产规模大小、人数多少、销售收入、贡献率、重要程度、技术难度、工作量、工作难度和工作环境等。
由此可见，对人或对岗位的评价是涉及面很广，内容很复杂，机理又模糊不清的问题，因此也是很难评价的问题。但是运用系统工程的方法，借鉴系统的观点，将定量与定性分析相结合，对问题进行系统分析、评价、选优、建立系统模型，问题是可以解决的。
1. 利用系统分析法建立评价模型
借助系统分析，领导和经营管理者可以获得对问题的综合和整体认识，既不忽略内部各因素的相互关系，又能考虑外部环境变化带来的影响。我们首先根据要求确定目标，在大量收集信息资料后提出方案的基础上建立模型，经过效果分析、评价是否满意？若不满意，则反馈回去。若满意，则采用此作为初步模型，然后通过评审对模型进行修正，逐级向上进行评审，经过层层迭代，得到最佳模型。
确定评价模型的方法很多，有行为确定法、行为观察法和点值因素分析法等。例如，应用系统控制理论中的“结构—功能”原理，对人（岗位）进行科学、客观、全面描述后，可以确定岗位的相应位置和具体点值，通常将一个大目标 W分成几个不同层次V。每个层次有若干因素，一个因素又由若干子因素组成，其和等于1.如，对各企（事）业单位经营管理者，特别是一把手的评价模型W，可以分为三层。
对工程技术岗位，评价模型也可以分三层。
对型号管理人员的评价模型。
2. 确定各因素权重
利用系统工程中行之有效的方法——层次分析法，简称AHP法（Analytical Hierarchy Process），确定各因素间的权重比例（即重要程度或企业重视的程度）是非常重要的。即用调查问卷的方式综合各个评委（征求了更多有关人员后）的意见后计算出来。对总目标 W而言，Vi层因素哪个重要些，重要多少？Vij子因素哪个重要些，重要多少？可以用两两比较的方法获得，一般的比例标度小于9级，然后获比较矩阵，并求出特征根λmax
其中n为元素的数目。
计算一致性系数
其中R·I·为平均随机一致性指标。
若一致性系数C·R<；0. 1时，则认为判断矩阵的一致性是可接受的。
3. 确定评价灰类
为了避免过去由专家打分，然后求平均值的人为因素过多的缺点，采用多层次灰色评价法。这是一种有效的介“模糊”问题的方法。这种评价方法首先将一个评价对象的评价分成多个层次的多个因素，评委不再根据个人的主观印象直接打分，而是对该对象的多个因素逐一打分；然后，将评分等级分为优（4分）、良（3分）、中（2分）、差（1分）四个等级，若评分等级介于两相邻等级之间时，相应评分为3. 5分、2. 5分、1. 5分。因此也可将评分等级划分为七级。
设评价灰类为优、良、中、差四级，即 m =1 ，2 ，3 ，4其相应的灰数di及白化权函数fi为：
第一灰类“优”（m=1），
第二灰类“良”（m=2），
第三灰类“中”（m=3），
第四灰类“差”（m=4），
4. 计算被评价综合评价值W
以工程技术岗位评价因素V11为例，被评对象属于第m个评价灰类的灰色评价系数x11为：
评价因素V11对第m个评价灰类的灰色评价权γ11m为：
评价因素V11对于各灰色评价权向量γ11为：
用上述同样方法可得：
从而可得各评价灰类的灰色评价权矩阵 R1，R2 ，R3 ，R4 ，R5
对被评价岗位的 Vi（i=1，2，…，5）做综合评价，其结果为：
其中WTi表示Vi（i=1，2，…，5）包含的各子因素的权重分布。
令
则被评价综合评价值W为
其中，WTr表示W所包含的各因素的权重分布。
为灰类等级值化向量。
在管理中通常用点值来表示评价结果，这里主要利用多层次灰色评价法求得综合评价值，并将此做适当放大，使评价结果便于大家理解，可操作。
关于评价机制所涉及的方法很多。这里，我们只在型号研制岗位、工程技术岗位和经营管理者年薪方面做了一些探讨，但是还不完善，需要进一步深入调查研究，将存在于实践中的一些规律性的东西提炼出来，使评价更加科学、可用。
