薪酬体系需要与企业战略相匹配，这是战略性薪酬与传统型薪酬的不同之处。根据不同类型的企业战略采用不同的薪酬体系，构建二者的匹配模式，这顺应了现代企业发展的要求。
5.4.1 企业战略层次与类型
1.企业战略层次
企业战略分为三个层次（HOFER AND SCHENDEL，1978）：公司战略或发展战略；事业部战略或竞争战略；职能战略。
公司战略研究的对象是一个有相对独立的业务组合构成的企业整体，它要确定企业的使命和宗旨，即回答企业存在的理由和目的，也就是企业根据内外部环境因素的分析，判断企业应该从事什么业务，为哪些消费者服务，企业向哪种经营领域发展。公司战略要回答企业之事业的组合问题，主要着重在事业群之间的关系与结构（RUMELT，1974），即企业高层管理者以最有利于提高企业整体绩效为前提，根据企业内部资源的潜力和可能性，权衡每一项业务活动对企业内部资源的需求，按照轻重缓急合理地配置资源。竞争战略是在公司战略的指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略：它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业或某一特定的细分市场中所提供的产品或服务的竞争地位；它涉及这个企业在它所从事的某一行业如何竞争的问题，涉及这个企业在某一行业经营领域中扮演什么样的角色，以及在战略经营单位里如何有效地利用好分配给它的资源。总之，竞争战略要进行外部环境机会与威胁分析，内部资源和条件分析，制定事业发展的总体目标，确定竞争战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施，有效布置分配其资源，在产品／市场领域与竞争对手进行竞争。职能战略主要在优化每个职能（包括营销、研究与发展、与生产运作等）。一直以来都有不同的学者研究不同子战略与各种环境系统变量或绩效之关系，而其中又以研究竞争战略之成果最受注意（ANDERSON AND ZEITHAME，1984；THIETART AND VIVAS，1984；WHITE，1986）。事实上，HOFER和 SCHENDEL认为不管是对单一产品线、主导产品线，或多角化企业，竞争战略都是最重要的。
2.发展战略类型
在国内外学者研究的基础上，本研究从多元化的程度、发展方式、发展态势及企业发展阶段等四个特征把公司战略分为谨慎型发展战略和激进型发展战略。
根据多元化的程度，可以将其分为相关多元化战略和非相关多元化战略。美国最早研究多元化的学者 GORT（1962）认为，多元化是指企业产品、市场异质性的增加，这里的市场异质性不是同种产品的细微差别，而是跨产业的产品或服务经营行为。因此，多元化可以被定义为企业跨越一个以上产业的产品或服务进行经营或拓展的行为。RUMELT（1974）利用相关性来衡量公司的产品组合、技术和市场的相似程度，根据经营活动的相关性把公司分为四类：（1）单一业务公司，指95%以上的年收入来自单一活动或行业的公司；（2）主导业务公司，指70%～95%的年收入来自于一种活动或行业业务的公司；（3）相关业务公司，指主导行业的收入占总收入的比例低于70%，同时与其他业务或活动相关的公司；（4）不相关业务公司，指主导行业的收入占总收入的比例低于70%，同时与其他业务或活动相关性很低的公司。根据RUMELT对相关性的界定，本章将第三种和第四种公司的业务单元战略分别定义为相关多元化战略和非相关多元化战略。前者的业务在技术和市场方面存在高度的相关性，战略风险较低；后者的业务在技术和市场方面关联程度很低，战略风险较高。
发展方式的选择：内部成长战略与外部成长战略。内部成长战略是指企业通过自有资金的积累，自己从事产品和市场开发而获得发展的战略。内部成长战略的优点是企业的核心专长由自己掌握，与企业文化基本一致，企业人员易于管理；其缺点是存在资源获取瓶颈，成长速度较慢。外部成长战略是指企业通过购并或战略联盟等方式来实现发展的战略；外部成长战略的优点是可以节约交易成本，实现资源共享并获得协同效应，从而无须经过漫长的原始积累，就能实现快速成长；其缺点是被购并或联盟方与本企业在文化、能力等方面存在差异，难以在管理、业务及人力资源等方面得到很好地整合。
发展态势的选择：进攻型战略与防御型战略。科特勒（1999）认为，进攻型战略是积极、主动、及时地从竞争对手手中夺取市场份额的竞争战略，实施进攻型战略的企业通常向客户提供个性化、差异化的产品，并致力于树立自己的品牌形象，而且还大胆地进入多个业务领域，以谋求机会实现快速发展。同时，科特勒认为，防御型战略是为防御其他企业夺取自己的市场份额而采取的竞争战略，实施防御型战略的企业通常以同样或者类似的产品服务于用户，并且继续将重点放在相同或者类似的目标上，以提高经营绩效。
企业发展阶段的选择：新兴成长和成熟型。LANCE A。 BERGER（2000）认为，新兴成长企业关注市场份额的增长，重视产品开发，不断扩张生产销售能力和分销系统；组织的职能部门设计简单，组织结构扁平化，权力分散，管理机制灵活；招聘敢于承担风险和具有创新精神的员工，因此应采用灵活、重视长期导向的薪酬体系以鼓励创业和成长。成熟型企业关注组织的财务指标和效率，控制各项成本，以短期目标为导向，企业规章制度增多，管理日趋程序化，企业权力集中于高层管理人员，企业形成保守和注重实际的氛围，因此在薪酬设计上更注意成本控制，薪酬水平的定位通常低于或跟随市场的平均工资水平，以短期目标的实现为激励重点，减少长期激励。
总之，企业在多元化的程度、发展方式、发展态势及企业发展阶段等存在不同的特征。激进型战略是敢于冒风险的战略，偏好外部成长，业务相关联性较小，强调进攻，处于新兴成长阶段；而谨慎型战略是风险倾向性较低的战略，偏好内部成长，业务相关性较大，注重防御，处于成熟阶段。上述分析结果。
3.竞争战略的分类
PORTER（1984）将竞争战略划分为三种类型：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是在同行业中是最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。降低成本有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。差异化战略是指企业产品与竞争对手产品，有明显差异的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。差异化的手段因产业不同而异，其基本途径有产品或服务、渠道、品牌特征等。一个能够取得和保持其差异化形象的企业，若产品溢价超过了为做到差异化而发生的额外成本，就会成为其产业中高于平均水平的佼佼者。目标集聚战略是以在一个产业内狭窄的竞争范围内进行选择为基础的战略。这种战略有效性的前提假设是不同的细分市场所要求的企业内部活动存在着矛盾和冲突。采取目标集聚战略的企业，选择一个产业里的一部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其他。企业通过完善其目标市场的战略，谋求其在并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。
MILES和SNOW（1978）提出的另一种分类是将竞争战略分为前瞻者、防御者和分析者三种类型。前瞻者通常试图成为产品或服务创新者，引入市场的第一人，期望抓住新顾客的先发优势。防御者倾向于留在同一行业和产品线中，不断提炼、改进生产和营销流程，以实现更低的成本，保持盈利；随后致力于比最初创新者更有效率地进行生产。EDILBERTO（1996）提出企业要从战略角度来设计薪酬制度，他认为企业的战略分为成本领先战略、差异化战略和创新战略。其中的创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。采取创新型战略的企业会非常强调客户满意度及客户的个性化需求。由此可见，PORTER的差异化战略和成本领先战略与MILES、SNOW的前瞻者和防御者的分类有很多共同之处。因此，本章也将竞争战略分为防御者、前瞻者（开创者）和分析者三种战略。
5.4.2 薪酬体系的类型
LUIS R。GOMEZ－MEJIA和THERESA M。WELLBOURNE在总结了很多学者的研究成果的基础上，将薪酬体系分为机械的薪酬体系和有机的薪酬体系两种模式。并在薪酬的关键维度上对两者进行了比较。
本章将企业薪酬体系分为有机薪酬体系和机械薪酬体系，并在 GOMEZ-MEJIA，L。R。 和 WELLBOURNE，T。M（1988）与 LUIS R。GOMEZ-MEJIA和DAVID B。BALKIN（1992）的研究基础上对他们提出的薪酬维度进行精简，用下列维度来描述薪酬体系，并借用他们的分类法，根据各维度的规则性将我国企业的薪酬体系分为三种类型：机械式、有机式和过渡式。机械式薪酬体系偏重岗位、资历、企业绩效、总报酬低于市场水平、高固定薪酬和短期薪酬、重视经济薪酬、集权和员工低参与、重视内部公平；有机式薪酬体系偏重技能、部门绩效、总报酬高于市场水平、高变动薪酬和长期薪酬、重视非经济薪酬、分权和员工高参与、重视外部公平；过渡式薪酬体系是介于机械式和有机式薪酬体系之间并结合两者特征的薪酬体系。
5.4.3 薪酬体系与企业战略的匹配模型
根据上述分析和分类，企业战略分为三个层次：发展战略、竞争战略及职能战略。发展战略可分为谨慎型战略、激进型战略和过渡型战略等类型；竞争战略分为防御者、前瞻者和分析者等三种战略类型；薪酬体系划分为有机式薪酬体系和机械式薪酬体系；据此，构建企业战略与薪酬体系匹配的整合模型，即激进战略和有机式薪酬体系匹配；谨慎型战略和机械式薪酬体系匹配；防御者战略和机械式薪酬体系匹配；前瞻者战略和有机式薪酬体系匹配；分析者战略和过渡式薪酬体系匹配。
