现代竞争已经由以前的达尔文式的以弱肉强食为特征的“零和竞争”转变为能力互补、利益共享为特征的“正和竞争”。中国企业应适时而动，放弃单打独斗式的市场竞争战略，转而采取“共赢”的合作竞争战略。
7.3.1 中国企业参与国际企业联盟的常见形式
战略联盟的形式通常分为四种，即合资、契约式合作、非正式合作与股权参与。中国企业与国外企业缔结战略联盟也一般采取这四种形式。
1.合资
合资是指由两家或多家企业共同出资组成一个独立的实体，合资方共担风险、利润共享；组建合资企业要求双方都要进行必要的资源投入，以形成“人质效应”，在资产专用性和资产相互担保的双重约束下，任何一方都不会轻易解除合资关系。与外国企业组建合资实体是中国企业缔结国际企业联盟的主要形式。联想公司的国际化之路就是从联想香港电脑销售公司开始的。
专栏7-1：联想公司的跨国经营策略
1988年，联想公司与香港导远公司和中国技术转让公司各出资30万港元在香港成立香港电脑销售公司。联想公司选择香港导远公司与中国技术转让公司有着深刻的考虑：联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”———海外销售渠道和关系，又缺“软件”———国际营销经验和优秀的国际营销人才。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足：中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。
事实证明联想的决策是正确的。合资公司开办当年，营业额就达到1.2亿港元，不仅收回了全部投资，而且还拿出100万港元购买了香港一家有生产能力的Quantum公司，为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。到1991年，联想公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矶、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
———侯建平，“联想公司的跨国经营策略”，摘自，www。a。 com。cn，2001年11月8日有删节。
2.契约式合作
契约性合作是指联盟成员以协议的方式，在R&；D、联合制造、联合营销、相互特许、许可证生产等方面联合行动。四川长虹与八大跨国集团缔结技术研发联盟是中国企业与西方企业进行契约式合作的典范。1999年，四川长虹与飞利浦、东芝、松下、二肯、MI、斯高柏、汤姆逊、陶氏化工等八大跨国集团，在绵阳长虹家电城技术中心成立了企业联合研究基地，基地下设高分子材料、军工、通讯、彩电、空调、PC、医疗电子、环保电源等多个科研实体。同时还设立了EMC、机械强度、安全、消声等具有国际先进水平的联合实验室，CAD、CAE、CAM等系统工作站。以“根据地”、“航空母舰”和“蚕食”并用的策略抢占国际市场，全面冲击世界500强是长虹国际化战略的重要内容。长虹与跨国公司缔结技术联盟的用意明显，即在中国“入世”后，用强有力的技术开发、生产制造、商务信息等集中优势开发国际市场，以成为产品遍布世界各地的跨国知名品牌。无独有偶，2002年4月，国家船舶工业集团公司与全球著名的数字化设计工具供应服务商Autodesk公司的合作也采取了协议形式。
3.非正式合作
非正式合作不要求联盟成员签订具有约束力的协议，成员方以技术研讨、信息交流等形式进行松散的合作。例如，中国无线互联网企业的佼佼者，国内最大的应用技术服务提供商———掌中万维中国信息科技有限公司与无线互联网技术的开创者，WAP论坛的先驱———美国PHONE。COM 公司建立“战略合作伙伴关系”。该“战略合作伙伴关系”的确立标志着中国领先的无线互联应用厂商与世界领先的WAP技术厂商实现了优势互补与强强联合，从而使中国无线运营商得到更加完善的应用技术服务支持，使中国的WAP手机用户进一步享受适合中国市场需要的无线互联应用所带来的方便、快捷和高效。
4.股权参与
股权参与，即在合作企业中拥有少量股权，维系和确保双方的合作关系，但企业间彼此独立。乐凯公司与伊士曼柯达公司的联盟就是参股形式的跨国联盟。2003年10月，中国乐凯胶片集团公司与伊士曼柯达公司签署了合作协议书。协议约定，伊士曼柯达公司将以4500万美元现金出资和提供一套用于彩色产品生产的乳剂生产线和相关的生产技术，换取乐凯集团持有的乐凯胶片20%的股份。
7.3.2 选择联盟形式时应注意的几个问题
合资式联盟、契约式合作、非正式合作与股权参与等联盟形式各有利弊，中国企业在与国外企业缔结战略联盟时应注意下列几点：
1.参与联盟的企业应有自己的核心竞争力
企业经营的成败得失取决于企业的核心竞争力，中国DVD产品与6C集团的冲突及其在欧盟市场遭到全部扣押，进一步说明了以自主知识产权为核心的核心竞争力的重要性。中国企业要成为平等的联盟成员，其企业战略经营就不能只注重于最终产品的销售，而应在核心技术、核心产品、品牌等方面培育并建立起一整套企业核心竞争能力体系，这包括：自主知识产权、技术秘密、驰名商标、超群的研发能力、灵敏的决策系统、高效的销售渠道，等等。
2.根据公司战略与公司实力，选择最适当的联盟形式
联盟形式从其功能上可以分为市场型联盟、产品开发联盟、产品扩张型联盟；从其连接纽带上看，可以是非正式合作、契约性协议、合资、股权参与，也可以是国际联合。采取何种联盟形式，应根据企业的发展实际与发展目标，应服从于企业长远战略，而不能热衷于立竿见影的短期轰动效应。例如，联盟初级阶段可以采取对等股权式的合资形式，拥有自主知识产权的企业则可以采取许可证生产形式。
组建合资企业是中国企业与外国企业组建联盟的常用形式。在合资形式的战略联盟中，合作伙伴间的权利义务以股权为基础，因此宜采取对等股权形式，以避免处于联盟边缘。夏梦集团与杰尼亚集团的合作就是典型的例子。2003年2月，温州夏梦集团（创办于1992年）与意大利服饰巨头———杰尼亚集团正式签约，合资成立夏梦·意杰中国有限公司，双方各拥有公司50%的股份。新成立的公司是杰尼亚集团在意大利本土之外的第一家合资公司，也是其5年前开始的“中国本土战略”的最终目标。双方结盟使杰尼亚在中国成衣市场赢得更大的优势，也使夏梦在条件成熟时通过杰尼亚网络进入国际市场。
3.应不断推动联盟形式从低级向高级发展
企业战略联盟的演变已经由先前的经营能力、经营资源不均衡的企业之间的互补合作型联盟，演变为经营能力、经营资源对等的伙伴为了开发新技术、控制新的国际标准、增强市场实力为目标的战略联盟（史占中，2001），即企业联盟正在历经互补型向竞争合作型转变。中国企业当前与外国企业之间的联盟还处于合资这一初级阶段，中国企业必须努力创造竞争优势，从知识、资金的单向流动，转变为双向、多向流动，以核心竞争力为基础，建立对等、均衡的企业联盟，避免长期处于联盟团体的边缘与从属地位。
4.联盟应保持高度的开放性、多维性、学习性
中国企业国际竞争力相对低下与其对职能型组织结构情有独钟不无关系。瑞士国际管理发展学院（IMD）2001~2002国际竞争力综合排名研究结果显示，2001年中国企业间技术合作世界排名49位，2002年企业间技术合作世界排名47位。因此，参与联盟的国内企业应保持一定的开放性与多维性。联盟的应开放性意味着联盟对象不仅包括外国企业，还包括外国的科研机构、高等院校与机关团体。联盟的多维性意味着联盟企业可以根据其业务需要与多家国内外企业缔结各种形式的联盟。开放、柔性的组织结构是企业了解市场、获取创新思维的组织保证。
