制度能否落实的关键在人，人始终是落实工作中的核心。所以在抓落实工作时要用对人，做出有效的人员配置，重用那些落实能力强的员工，用正确的用人举措促进落实工作。同时还要管理好自己的员工，管的目的就在于把人自身的惰性降到最低，最大限度地挖掘人积极的潜能，进而促进他们落实工作的主动性。
用对人，管好人是管理者能否取得良好绩效的保证，也是能够把工作落实到位的一门高超的艺术。
落实紧密结合起来人力资源部门必须了解整个公司的情况，清楚公司下一阶段的战略计划或预定目标，而且知道公司在下一阶段需要什么样的人员，他们应该掌握哪些技能，具备什么样的素质。人力资源部不仅要明白如何招聘到合适的人，如何培养人才、如何鼓舞员工的士气，而且还必须懂得公司的盈利点在什么地方，以及如何实现战略目标，怎样将战略和落实起来。
虽然目前大多数公司的人力资源部门还没有发展到这种水平，但这正在成为一种日趋明显的潮流。比如说，在Baxter国际公司，人力资源部门已经在评估、培养和提拔人员的工作中发挥了非常大的作用，并对公司的战略计划制定过程产生着重要的影响。
Baxter是一家全球性的保健公司，主要为那些在危险条件下工作的人们提供保健产品和服务。该公司的目标是在今后十年时间内，通过扩大公司在生物、制药、医疗设备、信息和服务方面的营业额使公司的收入增加一倍，由现在的70亿美元增加到140亿美元。人才选拔在落实这项战略的过程中起到了非常关键的作用。公司CEO哈里·杰森·克雷莫利用20世纪90年代后半期(当时他还在担任公司的EFO)的时间来对公司进行结构重组——把那些增长缓慢的部门出售，同时把各项资金筹措到位。当他于1999年被任命为公司CEO的时候，他把人员流通作为自己的三大工作重点之一(另外两个分别是：客户和病人，以及为投资者提供丰厚的回报)。克雷莫和他的管理团队在人员选拔和培养方面投入了大量精力，整个公司的战略、运营和人力资源管理被紧密地连接到了一起。
Baxter的增长规划人员、落实人员和人力资源部门人员紧密协作，列出了公司在今后几年时间内实现预定目标所必需的主要技能。比如说，通过2001年的战略增长规划工作，他们列出了把战略性临床营销、管理事物中的专门知识和赔偿问题作为公司需要强化的三大要素。随后他们建立了一些团队来详细总结出公司所需要的主要技能、公司目前所拥有的资源，以及今后需要采取的主要工作步骤等。
确定今后需要采取的主要工作步骤是Baxter战略落实当中的一个重要环节。在每年一度的工作评估当中，公司落实人员、人力资源部门副总裁、克雷莫和塔克列出各业务部门和地区的一些主要工作岗位需求，并采取相应措施确保公司选派适当的人员来填充这些工作岗位。但评估只是整个落实的一部分，在很多重要的问题上，克雷莫和塔克也经常以一种非正式的方式与公司各部门领导以及他们的人力资源部门领导交换意见。
当然，这里所说的重要工作岗位不一定是指那些高级别的岗位。“它们的级别也可以很低，”塔克说，“比如说那些负责产品测试的人，他们的级别并不高，但他们的工作却对我们在今后三年的战略落实情况有着直接的影响。在这种情况下，我们就会考虑这样一些问题，‘根据公司目前的主要业务发展战略，我们应该对哪些工作岗位给予特别的重视？’然后我们就会对目前处于这些工作岗位上的员工进行素质测评。其原因就在于，如果某个岗位对我们今后三年的战略落实特别重要的话，我们就必须确保找到最优秀的人来完成这些工作。适当的人选必须马上得到确定，因为这些工作非常重要，我们根本没有时间可供浪费。
“这就迫使落实人员不得不确认出那些至关重要的岗位。第一年，我们要求经理们汇报哪些是最重要的工作岗位，几乎所有人给出的答案都是那些直接向自己汇报工作的那部分人的岗位。看到结果后，我告诉他们，‘哦，不错，你们部门的销售副总裁非常重要，但如果你从明年的新战略的角度来考虑，他可能并不是最重要的。’
“在评判一个人是否胜任自己岗位的时候，我们通常将评判对象分为三类：非常合适；有些牵强；不合适。如果一个人非常适合他目前的工作岗位的话，我们就只需要对他的工作进度进行监督就可以了。如果一个人的工作还算勉强令人满意，这就意味着我们需要对其施加一定的压力，并给予一定的帮助：比如说他可能只是不大善于管理财务罢了，这时我们就需要给他派一名财务总监，并为他提供必要的组织支持。而如果一个人显然不能胜任自己的岗位的话，我们就会设法让其离开公司，或者让其他人接替他目前的工作。而且根据我们的规定，所有的评判工作都必须在六个月内结束。”
“高层领导点名板”——即为公司大约325名副总裁位置选拔适当的候选人——充分显示Baxter的工作人员的潜力。“它帮助我们扭转了整个公司的文化，”塔克说。每个星期四，塔克都会给公司的150名高层领导发去一封语音邮件，告诉他们哪些岗位出现空缺，哪些副总裁位置现在无人应聘，以及哪些岗位刚刚选拔了一位候选人。他会详细列出那些空缺岗位的工作要求，以便其他领导能够推荐一些适当的人选担任此职。(当然，如果愿意的话，他们也可以毛遂自荐。)
公司人力资源部门的高级管理人员会在每周一的电话会议上对被推荐的候选人进行讨论，然后拟出一份初始名单。“刚开始的时候，我们可能有15个候选人，”塔克说，“然后我们会对这些候选人进行详细的筛选，一步步减少名单上的数字，直到选拔出最适合的人。在举行这些会议的时候，我们必须站在整个公司的角度做出判断。比如说，有人会说，‘不错，我们也认为史蒂夫是个非常合适的人选，但他的经理不希望我们把他调走，因为他当前的工作岗位非常需要他。’这时我们就会说，‘不错，但为了公司的整体利益着想，我们还是要把他调过来。’”
就这样，人员的筛选可能要持续两三天，相关人员必须在进行推荐之前收集足够的信息和评估反馈。然后塔克将在下一次的会议上公布最后的名单。
“它在其他方面也给我们带来了很大帮助。人力资源管理部门对公司的150名到300名最高层管理人员有了更多的了解，因为他们曾经亲自对这些人进行过考评，而且它也使公司领导层之间的沟通更加顺畅频繁。”
