由前面分析可知，规模较大且分工强化的企业存在许多弊端，如组织层次多、机构细分化、本位主义、工作协调困难、应变能力差、对员工的自主性和创造性束缚过大等，这些都是所谓“大企业病”的主要症状。要克服这些弊端，需要以流程为导向，改造原有组织或构建新的组织，以实现业务流程的整合，达到结构扁平化、协调简单化和工作复杂化的原则要求。那么怎样构建流程式组织呢？或者说设置什么样的业务流程统合机构呢？在总结管理实践经验的基础上，我们提出两种业务流程统合机构模式：“大部制”和“小部制”。
7.6.1企业“大部制”
在一个规模较大和分工较细的企业中，以流程为导向，在一定范围内或某种过程上将相关性强的业务管理职能合并归属于同一个职能部门，这种做法可称为实行“大部制”。所谓相关性强的职能合并，是指属于同一物流或业务流的各项职能归属到同一部门内部，从而实现某种物流和业务流的“集中一贯”管理。以上海宝钢为例：它为了贯彻“集中一贯”原则，使组织机构设置进一步综合化，从而每个新部门对业务流程都有一定的统合管理机能。生产部：全面负责销售合同的签订、原料进厂后的作业安排、季月产品生产计划的编制和实际统计、旬日生产作业计划的安排和调度、产成品的按期发运等业务。技术部：统一负责技术管理和质量管理，而在老的钢铁企业往往是分设技术处和质量处两个部门，有的厂还分别设置技术处、质量管理处和质量监督处三个部门。设备处：负责全公司的设备管理，包括检修计划、定修年修、技术改造、固定资产以及维修费用的管理；负责全公司备品备件的采购、自行加工制作和备件的修复；组织备件国产化的协作攻关、试制、生产和供应。运输部：把原来分别设立的运输部和水运部合并在一起，负责对全公司的火车、汽车运输和水运港务码头等实行全面管理；负责全公司的交通管理。办公室：把原来分开设置的调查研究室、档案处、接待处、驻京联络处等同原总厂办公室合并在一起，全面负责公司的行政事务、文书秘书、重要问题研究、档案保管、驻京办事处管理、公务车辆使用管理、宾客招待管理等工作。人事部：把原总厂的干部处、劳资处同宝钢集团的人事部门合并而成，既负责集团干部人事和劳动工资的综合管理，又具有核心企业干部人事和劳动工资的全部管理职能（吴培良等 1993）。从上述几个大部可以看出，均已把主要及相关的物流或业务流连贯地统管起来，形成统一的流程。
实行“大部制”，不同于一般的改组，它是以流程为导向的。所以，它的内部组织仍需要再按流程统合的要求来构建，否则就只是“集中”，而不能发挥“一贯”管理原则的优越性。在分工式组织中，部门内部结构通常是按照工序原则设计的。比如，钢铁企业的质量管理部门内分别设置原料科、炼铁科、炼钢科、轧钢科、检验科、质异处理科等。按这种方式设置科室，就把统一完整的工序分割成一段又一段，进而形成“铁路警察各管一段”的局面。若当客户对某钢材产品的质量提出异议时，因涉及许多科室，往往责任不清，相互推诿扯皮。若实行“大部制”，部门内应按照产品原则，分别设置钢板科、钢管科、条钢科等“一贯”质量科室，使每种产品都可以按照用户要求以原料———炼铁———炼钢———轧钢的工序过程整体优化原则来规定其生产工艺和质量标准。非生产领域的科室，可按业务原则分别设置，即某种业务从头到尾归属一个科室。“一贯”科室内部的人员分工也应以流程为指针，纯生产领域科室内部人员按产品品种分工，非纯生产领域科室内人员按业务项目分工。比如在销售方面，一个人或几个人负责处理某个订单从接收到交货的一切事宜，而同时另一个人或几个人负责另外的订单。
以流程为导向，实行“大部制”，由于能够减少原组织中多部门多环节造成的工作重复、脱节和扯皮等不良现象，进而能提高工作效率和管理精度；由于能够加强对全过程的跟踪和控制，从而益于实现全过程的“安全、顺利、持续”，以及整体优化。管理实践也证实了设置这种组织机构的优越性。比如，上海宝钢通过改组来贯彻“集中一贯”管理原则以来，合同完成率始终保持在100%，月计划的准确率在98%以上，日计划准确度达到99.9%（吴培良等 1993）。
7.6.2企业“小组制”
工作小组又称计划推进小组、项目小组和活动小组。这种组织形式本身并不是新事物，因为在20世纪五六十年代就曾被多次提及，且西方企业也经常采用。但是，近年来提倡的工作小组与以往有本质区别：以前往往把工作小组作为“纵向组织制”的补充物，而且是服从某项新活动需要的暂时性组织。现在西方企业建立工作小组不是权宜之计，而是把它作为纵向组织的替代物———完全的“横向组织”（HORIZONTALORGANIZATION），且工作小组的形式也更加广泛化和多样化。若企业把处理某种业务的全过程（CASEWORK），或完成某项任务的工作全过程及任务本身所需的全过程，归入一个小组（CASETEAM，一般不超过15人），这种做法可称为实行“小组制”。
在原有组织内，以流程为导向实行“小组制”，能够实现组织的横向贯通，从而克服纵向型组织的弊端。在原有组织结构框架不变条件下构建工作小组，由于小组成员来自于现有的各个职能部门，因而这种独立组织，既超越了各个部门，克服了本位主义，又在其内部实现了流程统合。比如在传统的组织形式下，营销工作仅仅是销售部门营销人员考虑的事情。但是，为了体现以销定产的原则，营销活动不能仅限于营销部门，而是需要设计、开发、制造、销售等各相关部门的相互配合。若由来自这些部门的人员组成营销工作小组，则该组织在解决营销策划等问题上就实现了相关职能和相关知识的统合。以美国克莱斯勒公司和波音公司为例：克莱斯勒公司由于推行了“设计形象小组”，成功开发了一种价格较低，比日本厂家更具有竞争力的新车。按照传统的纵向组织结构，克莱斯勒公司内部的设计部门与生产部门长期分离，生产现场的呼声很难达到设计部门。这种分工过细的组织体制导致设计周期过长，生产效率下降。因此，以前克莱斯勒公司的产品价格过高，与日本相比不具备竞争优势。推行“设计形象小组”后，克莱斯勒公司将其生产、设计等相关人员组成一个小组，专门致力于新车的开发，从而大幅度地减少了开发周期，并实现了令人惊奇的低价格化。波音公司同克莱斯勒公司一样，在新型客机波音777的开发上运用了“形象设计小组”。该小组汇集了设计、生产和外协件供应等各类人员，从而实现了成本降低和组装工艺的简练化。在原组织内实行“小组制”，比较适于规模较大和分工较细的生产性企业，因为这种企业对外适应性受其内部协同性影响的程度较大，而工作小组能够在相关范围内形成有效综合沟通系统，从而起到横向“联系栓”的作用。
破除原有组织的结构框架，以“小组制”为主来重构整个组织。西方企业中相当数量的员工都加入某类工作小组，工作小组的形式正在渗透到所有的组织领域，因此“小组制”已向全员化方向发展。有的企业已开始以“小组制”为主来构建新的企业组织结构。仍以丹麦OTICON公司为例：它所有的工作均以项目的形式来组织和开展，即成立若干个并列的项目组，每个项目组负责自己的整个作业流程。项目组之间还经常变换和再组，以适应市场或内部需求的淡旺变化。比如，过去市场营销方面的工作量在一年中起伏变化，从8月到11月筹备和举办展览会、交易会的工作量总是让30多人忙得不可开交。现在OTICON公司不再让一大批固定的员工全年从事营销工作，只有5人长期负责市场营销业务。当夏秋两季工作量增加时，公司将从其他项目组招募人员来支持市场营销项目组的工作。这种以小组并列和平行作业（并行过程）为特点的新组织模式，比较适于以开发性和服务性等为主要特征的较小企业。因为：一是这种企业内的业务流程可分性较大；二是开发项目或服务对象所需的作业流程，小型组织能够完成，而且灵活有效；三是在规模较大的企业中，若组织结构完全是“小组并列式”，容易产生过度分散化问题，而此问题在较小的企业中一般不会出现。
那么在小组内部，其工作方式应该是什么样呢？最初小组一般是由与任务本身所需全过程相关的全方位人员构成，因而仍是分工作业。在这种分工作业中，若每个成员的知识面较窄和技能专项化，或相互之间知识和经验渗透较浅，就不利于共同工作和同步作业的进行，从而不利于创新效果的产生和整个作业时间的缩短；若每个人的工作受专业限制，那么根据任务需要的人员灵活组合和小组间的变换和调整就要受到限制，从而不利于企业进行灵活应变。所以，小组成员应向多面手方向发展，使一个人能做多环节的工作，一个组织能从事多种类工作。但这需要创造的条件是：加强人员培训和增大培养投入。这也是破除分工，进而强调按流程“合工”的主要成本。西方企业的再造工程或组织改变，多把减少人员，进而节省人力成本作为一个直接目的，但中国国有企业还担有社会责任，事业发展是它的主要动力，因此在组织再构方面应坚持比重视人力节省更重视人员培训的方针。若在小组中，每个人都是多面手，则每个人都有能力负责整个作业流程，因而不仅作业方式发生了变化，而且管理方式也要发生变化，即由于流程取向，使传统的工作小组转移至自主管理的组织。在传统纵向型组织中，员工的评价除了上级之外，还有横向评价，从而使人事评价二元化，这更有利于反映员工的工作成绩，对于强化人事激励机制可以发挥良好作用。
在企业“小组制”组织模式中的小组与传统矩阵制组织模式中的横向小组有不同之处：①后者一般受双重领导，其组员多数也是双重身份，既属于小组也属于纵向职能部门，而前者组员不受组外领导；②尽管二者都属于“项目导向管理”（MANAGEMENT BYPROJECTS），但后者是纵向组织的补充和辅助，而前者是弱化纵向组织（公司总部成为服务中心），强化全企业的“项目导向管理”，即组织体主要（或完全）由并列小组（或并行小组）构成，呈扁平形态；③小组的内部构造不同：后者是互补式组合，即不同专能者集合，而前者是向并行式组合（“通才”集合），以便于为适应变化而进行组内和组外的及时变换和调整，即益于组织变通和增强组织柔性。
§§第8章 中间组织：企业管理外延
一个企业的管理组织，其机构的管理活动或管理过程，一般限于法人的管辖范围内，即组织机能不超出企业组织（实体）的边界。但进入20世纪90年代以来，企业与供应商和客户之间在形成的经营关系网中越来越密切，同时在企业内部，通过再造工程使原来按职能分工的作业流程得到了重新整合，而且一个重要原则是，整合的流程越长越好。所以，企业内外的这种新变化趋势，其发展的结果使得企业间的界线渐趋模糊。美国经济学家威廉姆森认为：企业这种生产组织的界线是通过市场这只“无形之手”和企业管理层次这只“有形之手”共同实现的。现在这只“有形之手”不仅能够控制其所及范围，而且开始指挥外部。本部分重点研究企业组织边界的模糊化，中间组织形式和组织的管理过程外延等问题。
