在20世纪早期，中国的百货公司不仅是商业中心，还是社会和文化活动中心。当时的百货公司设有屋顶咖啡馆、戏院以及一系列各种娱乐设施，主导了当地的零售业，外国公司根本无任何可乘之机。现在，尽管整体消费支出稳步增长，这种模式已失去了往日的辉煌，正在迅速让位于其他新的模式。面对百货公司的惨淡经营，地方政府目前更加倾向于将当地的零售资产以大大小于账面价值的价格出售，并以此获取有吸引力的地段和合作伙伴。
然而，百货公司还有机会。通过充分利用其不动产和人流，回归其原有的社会功能，很多百货公司还是可以恢复盈利。如果百货公司能将运营重点重新放在核心的客户领域，那么还是可以扭转收入及市场占有率下滑的颓势。对于一些转型不利的企业，它们有可能将被迫退出市场。但鉴于百货公司主要资产的价值极高，因此国家不会允许传统的国企管理层将其损失殆尽。
传统的幸运儿受到威胁
中国的零售市场增长迅猛，但百货公司却未能跟上时代的潮流。面对现代专卖店和大卖场的挑战，百货公司的市场正在迅速萎缩。因此，百货公司只有重新组合，否则，它们中的多数将会被售出或面临破产。
中国是世界上最大的和发展最快的零售市场之一。在20世纪90年代，相对于英国的4%和墨西哥的2%，中国零售市场的年平均增长速度达到了7%。到了2000年，中国零售市场的规模已经超过了德国、英国和所有拉美国家市场的总合。如果能够保持每年7%的增长速度，预计到2010年，中国零售市场的规模将超过6500亿美元，这相当于目前日本零售业销售总额的80%，而自2000年以来的新增市场将占据其中的一半以上。
根据规定，百货公司的营业面积不得少于2500平方米，主要出售食品以外的商品，而每个部门必须至少销售5种以上的品牌，这曾一直是零售业的主流。百货公司于20世纪初被引入，成为商业和娱乐业的中心，为城市精英们提供商品及服务。在计划经济时代，百货公司的职能进一步扩大，成为城市地区制造业消费产品的主要分销场所。目前，中国共有7000多家百货公司，但多数规模较小，平均销售额为370万美元（3100万元人民币），相当于中国国内大卖场的十分之一。
虽然环境总的来说可谓混乱不堪，但这些百货公司仍有不少忠实的顾客，并被看作是便利的、一站式的购物场所，其商品质量具有一定的保障。在未涉足娱乐业以前，百货公司是居家周末外出的热门去处，这种传统一直保留至今。甚至在北京、上海和广州等较为富裕的市场，尽管客户相对来说要求较高，但他们仍时常光顾百货商场购物。在服装、鞋类、装饰品和化妆品等领域，百货商店仍具有传统的魅力，其中耐用品和服装的销售额占全国总量的35%。由于百货公司人群流量大，因此尽管商品价格不高，其空间生产力却在全球名列前茅，这意味着高于预期的投资回报率。
但在另一方面，几乎没有百货公司采用现代运营机制。大多数百货公司都隶属于大型的国有零售集团，自计划经济体制以来，其运营模式基本没有变化，大多数都采用场地租让的模式。结果，百货公司的楼层经理（floormanager）个个更像收取租金的房东，而不像真正的商人。商品的质量参差不齐，服务水平低，商品广告规划和分类管理十分薄弱或干脆没有。促销及市场调研极其有限，对最终客户的需求几乎一无所知。在仍然实行传统国有企业薪酬体制的公司，由于缺乏奖励机制，贪污腐败现象普遍。经理人不靠业绩表现而凭借其地位获得好处——例如，从承租商那里收取回扣。此外，当地零售商很少投资对商店进行大规模的改建，以使购物环境跟上最新的潮流。上海一位零售商说，“传统百货公司在地点和对当地市场的了解方面占有优势，但它们必须调整管理和运营理念。”
中国的百货公司尽管仍然受到消费者的欢迎，但由于竞争激烈，其发展已进入稳定期。大卖场、超级市场、折扣店、便利店以及专卖店的发展速度都超过了传统的模式。这些新经营模式的发展十分迅猛，在10到15年期间，中国已经经历了各种现代模式的形成与崛起，而且各模式之间竞争激烈。在当地公司创新水平明显偏低的情况下，全球性企业把中国当作了新概念的实验场，而中国市场也证明可以接受这些新的模式。相比之下，美国用了40年的时间才从折扣零售商走到被称为“品类杀手”（categorykiller）的超大型专业店。
中国零售业的发展可以说在一定程度上是以百货公司的牺牲作为代价的，百货公司受欢迎的程度从20世纪90年代开始逐渐走上了下坡路。上海商业委员会的一位官员说，“现在人们不愿到百货公司购买日常用品，他们喜欢去超市，因为那里价格便宜。”相对于90年代初的40%，2000年百货公司仅占全国零售总额的25%。
专卖店的发展尤为迅速。在北京、上海及广州等地，专卖店已在电子产品和家电市场占据主导地位。在上海的一项调查显示，只有25%的受访者表示他们最可能会在百货公司购买上述商品。另外，专卖店正在取得全国规模。例如，从1998年到2002年，北京国美的年增长率达到了50%，2002年的收入超过8.45亿美元（70亿元人民币）。从长期来看，大卖场将对百货公司构成最大的威胁，他们已经从中国的超级市场手中抢下了很大的市场。多数企业30%以上的收入来自非食品商品，在主要市场，它们将在家用商品方面占据主导地位。
中国的便利店
自20世纪80年代末开始，中国的城市就已经具备了适合便利店（营业时间长、出售多种商品的商店）发展的条件。中国富裕的中产阶级不断增多，随着工作时间的拉长，他们开始寻求便利。同时，商业及购物区传统上人口密度大，行人流量很大。因此，从90年代初开始，罗森（Lawson's）、7-Eleven以及Basics等企业便纷纷开始建立店铺，当地企业也很快跟进，尽管它们此前没有任何零售经验——包括一些乳品、烟草以及城市开发公司。便利店每年的增长率高达15%，是零售业整体增长的2倍。
快速增长过后往往是产能的过剩。便利店现在也必须专注于特别的路段并认真把握运营的细节，包括定价、店面设计以及供货来源。明确的市场定位是吸引挑剔的城市客户的关键。一般来说，供应管理可以得到有效的改善，要避免过于依赖制造商特许和托卖的货物，产品种类不宜过多，不要依靠店面或仓库的直接送货。此外，对畅销商品，要保证及时补货。
零售业可能面临整合
展望未来，百货公司的前景黯淡。相对于零售市场每年6%的增长率，百货公司每年销售额的增长幅度只有2%。如果一级城市的需求放缓，经营环境将更加艰难。根据目前国内生产总值来衡量，只有广州还有容纳新增店铺的潜力。对于北京和上海来说，除非国内生产总值进一步增长，否则将没有开设新店的机会。
在需求降低的情况下，所有零售模式在城市地区的产能都会出现过剩的情况。在今后三年，上海购物中心的产能将比目前增加170%。房地产开发商在没有确定承租商的情况下就破土动工，这可能会造成未来零售物业的非正常、随意性的增加。那些缺乏稳定租户或远离人流熙攘的主要购物中心的大型开发项目，已经被视作弃之可惜、食之无味的“鸡肋”。
中国加入世贸组织后，承诺将开放零售及批发市场，这样外国企业势必将乘机而入。欧洲最大的家用装饰材料零售商——百安居（B&Q），计划在2003年将其在中国的分店增加一倍，达到16家；而到2007年，分店总数将达到60家。百安居预测，其2002年的销售额将可实现1亿英镑。此外，百安居在上海的合资企业，于1999年开始运营，预计将在2002年首次实现盈利。日本一些经营眼镜、珠宝和汽车用品的专卖零售商也准备借当地购买力大增的东风，扩大在中国的店铺数量。日本最大的眼镜零售商——巴黎三城（ParisMiki），2004年将在中国开设50家分店；到2006年增至200家，届时销售额将达到60亿日元。珠宝零售商田崎珍珠（TasakiShinju）、汽车用品零售商黄帽子（YellowHat）以及家用装饰用品零售商Komeri都宣布了各自的扩张计划。鉴于邮购已经成为现实，网络公司也可能与百货公司互补，或随着时间的推移而代替百货公司。
随着市场占有率的不断下降，百货公司别无选择，要么进行改革，要么退出市场。由于竞争日趋激烈，百货公司的利润率亦受到挤压。2001年，上海700家百货公司中，三分之一是亏损的，平均利润率只有2.7%。许多大型百货公司的单位平方米收入减少，利润下降，只有依靠楼层扩展才能保持收入和利润不会下滑。在市场扩展空间有限的情况下，百货公司破产或被并购的现象时有发生，例如，郑州百文公司，由于三年连续亏损，成为中国第一批被中止上市的公司之一。
中国各零售模式都存有极大的整合空间。在中国，前50家零售企业仅占全国零售市场的不足5%，而在美国这个数字为30%。中国顶级的连锁商店大多集中在上海和江苏，但以国际标准衡量，地方企业的规模很小，与世界级水平相距甚远。以联华为例，2000年销售额达到13亿美元（110亿元人民币），旗下拥有1000多家商店，包括与家乐福的合资公司。但是，联华的总销售额也不过仅相当于沃尔玛20家店的水平。又如，家乐福全球平均每家大卖场的销售额是中国领先零售商——华联超市单店平均水平的2倍以上。家乐福拥有580多家大卖场，而华联只有20家。
行业整合后可能会产生一些超大型企业，它们可以充分利用自身在采购、销售以及投资方面的规模经济而建立竞争优势。大型企业更容易与政府主管部门建立良好的关系，取得较好的地段，以较小的代价建立品牌，并可以先于竞争对手获得人力资源。这些关系在交易完成后仍具有价值，能否从当地政府获得有利的地域、运输以及其他商业支持，将决定一家零售企业是否能够生存。
然而，当地企业自筹资金的能力是有限的。例如，开办一家大卖场，需要大约780万美元（6500万元人民币）：420万美元（3500万元人民币）的资本支出加上360万美元（3000万元人民币）的初期存货。由于当地企业的年利润率只有10%，因此企业必须大量贷款，在扣除利息后几乎无法做到收支平衡。2001年，中国企业的偿债能力较低，利息、税务、折旧及摊销前利润（EBITDA）与利息的比率为2.6，而国际同类企业的这一比率为7.按照国际标准，任何低于3的比率都被视为有一定的风险。中国零售企业的负债中短期债务占有很大的比重，一旦授信额度被撤销，它们将变得十分脆弱。
因此，国内外金融机构已经注意到这些潜在的机会，与零售管理集团协作，收购并重组当地的零售企业。美国的私人股权投资公司——卡雷集团（CarlyleGroup）就在2000年收买了由台湾企业家创办的太平洋百货公司的股权。中国零售管理基金（ChinaRetailManagement）是美国国际投资集团（AIG）及由中国国家经济贸易委员会指定企业所拥有的一个基金，曾经投资超级市场、大卖场、便利店及照片分销业务。该基金总裁刘艾伦（AllanLiu）认为，中国零售业的潜力很大，但当地企业缺乏专业知识，因此无法和拥有庞大资金及管理经验的外国大型零售商相抗衡。尽管当地许多零售企业愿意在股市筹措资金，以保住本身品牌，但实际上如果将资产卖给外国企业，中国零售企业所能取得的报酬可能会高于将股票上市。
让百货商店恢复盈利
在这种可怕的环境中，百货公司只有采取果断行动才能恢复盈利能力。可以采用两个战略：重新锁定核心客户以及充分利用核心地段。未能掌握这些战略的企业将极有可能在整合中被兼并。
重新锁定核心客户
在国际上，只有那些能够挑选特殊品牌以满足独特目标客户群的百货公司，才能保持客户的忠诚度。今天的百货公司会为所有客户提供商品，而明天，百货公司要想生存，就必须能够为某些特定客户提供一应俱全的商品并能为客户带来独特的价值。
一段时期以来，客户导向已经成为全球百货业的主流。大部分主流百货公司都以“产品种类广泛但品牌有限”为原则，因此面临来自专卖店的强大竞争。能够针对少数产品种类、提供多种品牌选择的商店，则更有可能可以抵御其他零售企业的进攻。在中国，过去企业无法采用这种模式，因为它与计划经济体制的“供给导向”背道而驰。在供给稀缺的条件下，试图满足特定客户的需求是不现实的。那时，国营体系供给什么货品，百货公司就提供什么——如此消费者已经很满足了。
新的竞争环境表明，国际上的一些教训将越来越适用于中国。客户不再是“铁板一块”的大众群体——随着逐步的繁荣，全新不同的客户群体已经出现。中国消费者受教育的程度越来越高，由于家庭人口的减少，开始享受全新的生活方式。年收入超过3900美元的“富裕”消费者的人数正在迅速增加。在2001年，中国这个富裕群体只有1700万人；然而预计到2006年，这个群体的人数将达到3900万，年增长率为18%。这远远高于市场平均5%的增长率，显示了有钱阶层超强的购买力。
就像20年前已开发市场所经历的一样，随着工作时间的拉长和经济的日益繁荣，中国人越来越愿意在“方便”和品牌上花钱。例如，最近一项对城市居民的调查发现，上海和北京的消费者在购买服装时，更看重款式而非质量，他们认为名牌商品的质量较好，并表示愿意多付钱购买可以帮助他们节省时间的产品。在这次调查中，收入和教育程度较高者约占受访消费者的35%。这些消费者喜欢尝试新产品，偏好外国品牌，也能直接接触外国媒体。百货公司如果无法向这些消费者提供所需的产品种类及服务选择，就可能会输给专卖店，失去这些忠诚的顾客。
即使甚至针对二级及开发程度较低、仍有潜力的三级城市，百货公司也需要采取客户至上的战略，只有这样才能实现持久的经济效益。在二、三级城市，零售业实现收支平衡的业绩，其难度未必低于一级城市。在这些城市，尽管房租和工资方面的支出较少，但这并不能弥补价格偏高的压力，而且，消费者购买金额较少，基础建设也不够发达，因此企业很难建立采购网络。
太平洋百货公司的经验显示，执行锁定核心客户的策略可以为企业带来成功。如果以盈利能力为标准，太平洋是上海最成功的连锁百货公司。该公司锁定高收入的年轻客户（18~30岁）并在这个机会市场占据了主导地位，客流量和消费金额大大高于同类企业。正如上海商业委员会所指出的，海外零售商带来了最新的全球时尚趋势、一流的品牌以及全新的管理观念，它们将上海传统的百货公司推向了被遗忘的角落。
为了成功实施上述战略，中国的国有百货公司首先要做的就是成立市场研究部门以了解消费者。为确定目标客户群，应建立覆盖范围广泛的专题研究小组并进行量化研究：哪种产品最具潜力，以及如何重建产品供应。这种研究的结果通常令人吃惊，因为实际的消费金额竟然与商店的客流量相符。
学习大卖场的经验
国外大卖场的成功经验表明，针对特定客户所定制的运营模式可以大幅提高盈利能力及市场占有率。大卖场是中国发展最快的零售模式，年增长率超过60%。上海和北京各有50多家大卖场，青岛、西安等二级城市也各有20家。大卖场的成功在于吸引了超级市场的客户，后者目前的年增长率不到3%。超级市场的来客平均消费额为人民币50元（6美元），低于大卖场的102元（12.3美元）；两者在单店来客人数方面更是相去甚远——150万人相对于290万人，这是大卖场成功的关键。中国的大卖场还有增长空间，因为中国“菜篮子”的尺寸相对较小；而较小的来客消费额也使中国的大卖场在销售额方面要比美国同类企业低65%到70%。
在大卖场的开发方面，国外业者一直处于领先地位，高质量的产品和低廉的价格使之能够吸引客户。在新鲜食品及乳制品等销量较大的商品方面，国外企业的价格较低。在上海的一项研究显示，国外大卖场的整体价格大约比当地企业低8%到10%——无论是外国产品或合资企业生产的产品都是如此，包括力士（Lux）香皂和农夫山泉这种本土品牌。对于一般杂货以及服装这种销量较少的商品，国外企业则通过搭配不同品类的产品来提高业绩。
因此，虽然资本支出较高，外商大卖场的投资回报仍相当不错。外商的税前资本回报率大约在30%，大大高于本地企业的9%。外商的营业利润率也比当地企业高出2.4%，这表明前者具有较低的商品成本和较好的品类管理。外商的营运资本是负数，有助于资本周转，并降低了偏高的固定成本。此外，外商的运营效率较高，薪资比当地企业低一个百分点。尽管外商在与商店投资相关的折旧、一流地段租金和店面开销方面的支出都比较高，比如，店内促销支出约占营业额的13.7%，高于本地企业的13%，但它们在运营效率等方面的优势完全弥补了这些较高的支出。
例如，一家商店发现其核心客户是年龄在24~50岁的中国家庭主妇，这些所谓的传统人士，虽然不如高收入群体那么有钱，但也占城市市场的30%到35%，占店内消费的比重更是达到60%。这些客户相对来说很有价值，因为其个人支出很高，此外，她们很忠诚，不太相信新产品，比较喜欢当地产品和媒体。在另一方面，商店的管理层原以为游客对公司业绩的贡献最大，但事实上他们的消费额仅占店内业绩的不足30%，而且游客之所以来店主要是因为他们看到很多本地人都在那里！
客户越来越精明，所以商店必须重新设计购物环境，以满足目标客户的需要并为他们带来价值。商店应采取新的措施，充分利用新的产品和服务来深化并延伸特定的目标客户。比如，在上述的例子中，同一家百货公司引进了全市最大的婴儿中心，以提高对家庭主妇这个特定客户群的服务。这种做法将商店的空间增加了20%，同时又不会损害其他部门的收入。此外，为利用新建的地铁项目，这家百货公司设立有吸引力的娱乐区，以吸引地铁入口的人流。
最后，成功的企业懂得，提高运营表现的关键不是制度，而是一群能干的、训练有素的经理人。要想取得成功，企业必须改变目前的采购及销售模式，从而实现消费者至上的核心价值理念。在中国的零售业中，能够发展并经营商业零售企业的经理人，将是十分稀有的人才。例如，家乐福就有效地利用了其设在亚洲其他地区分店的资源，让经理人员掌握新兴市场的经验。对百货商店来说，部分现任的经理人员或许能够做好这方面的工作，但他们仍需要更大的透明度和监督才能真正提高公司的业绩表现。
充分利用核心地段
百货公司的另一个可选战略就是充分利用其被低估的资产。许多百货公司位于商业区的中心地带。如能利用这一优势，引入娱乐、食品及饮料等新功能，则可以更好地为核心客户提供服务。目前，中国零售区内通常缺乏辅助性功能——在许多黄金路段，80%的收入来自与零售相关的业务；娱乐、餐饮以及人均绿地面积等指标也都低于世界同类零售区。就是在新的购物中心，同样缺乏有吸引力的餐饮服务及文化活动。
事实上，这些核心商业地段可以带来大量的人群。在有些城市，周末每天的人流可以达到50余万。只要引进新的商业理念，就可以让客户享受更好的购物经验，同时提高百货公司的收入。但这些新的理念未必一定要针对百货公司的核心客户群。例如，百货公司如果以中年妇女为核心客户，不妨另造一个空间专门为年轻客户服务，因为后者通常不愿在父母购物的区域买东西。关于娱乐的理念也一样，多功能娱乐设施不一定非要建在主要街道附近，但不能太远，否则将带来不便。办公楼也可以建在附近，以方便楼内的员工在附近购物和饮食。
这种发展计划需要拥有全新的房地产能力，而传统的百货公司未必具备。如果请百货公司的楼层经理来设计办公楼，或者只是一个零售业务的扩建项目，恐怕都很难成功。在办公楼上班的职员也许喜欢市中心的地利之便，但可能不希望和百货公司的品牌有任何的瓜葛。然而，在现实中，这种开发模式确有成功的案例。例如，香港地铁公司（MassTransitRail Corporation）——香港特别行政区内最大的商业开发商之一，其下属的房地产部门和地铁业务完全分开，负责兴建、甚至经营地铁站周边的住宅、商业及零售工程。
百货公司向何处去
那么，百货公司在未来10年将会有怎样的发展变化呢？可以肯定的是，百货公司将从过去全面包办的模式向更为专注特定客户的模式转化。最成功的百货公司应该是多功能商业大厦的一部分，为城市里一个充满活力的中心。很多百货公司将会失去国家的保护，或被并购，或公开上市。房地产开发商希望将原本具有投机性的工程变为可行的零售资产，他们迫切需要能够建立强势品牌的经理人才。一些曾在百货公司担任经理的人士已经开始组成管理团队，接管业绩低下的零售资产，以使其恢复盈利。最后，国外企业无疑将会控制许多最具吸引力的资产，但是，在市场上，当地一定数量的较强企业也将同时存在。除了要有雄厚的资金，企业还必须掌握世界水平的专业技能，只有这样才能在这个日益苛求的行业中保持盈利。
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随着竞争的加剧，百货公司必须立刻行动确定自身的发展目标。如果不能大幅度提高业绩表现，那么，百货公司今天所固有的价值将会很快消逝。从另一方面看，那些能够找到并掌握制胜法则的公司，必将全国范围的行业整合中发挥主导作用。
§§第六章 服务业的现代化
中国经济中最为新兴的产业，是那些能够满足新一代人期望的产业。这一代人突然拥有了可支配的收入并且愿意消费。媒体、娱乐和个人金融业在中国方兴未艾，而这还仅仅是个开始。然而，由于环境的变化和已然十分激烈的竞争，有意参与的企业必须做好长期的打算。
中国的基金管理业成功地促进了国内股票市场的发展。但随着市场逐渐成熟，它们将在竞争、管理和客户方面面临新的挑战。惟有采用以风险为基础的方式才能带来稳定的盈利基础。企业要想取得成功必须决定在哪里并如何发展自身的风险投资组合，因为未来产业的发展将与现在的形势大不相同。
中国的媒体产业处在一种矛盾的状态——它是亚洲最大的市场，但却表现欠佳。多年的国家补助和控制滞后了媒体业的发展，市场上缺乏高质量的内容，地方频道也过多。但变化即将来临，消费者、新科技以及国内和国际的竞争者都在努力将媒体业带入一个竞争的市场环境。在这个新市场中，赢家将是那些能够提供特色的内容并能掌握目标细分市场的企业。节目内容将是中国市场的王牌，媒体企业必须现在就开始争取自己的观众。
