20世纪90年代，中国是企业投资最青睐的地方。对资金持续的需求表明，在中国投资的机会还将继续存在。但至于投资的结果如何，却总是难以预料。过去一些失败的投资曾名声在外，这使得投资者不得不加倍小心。不过，那些能够率先行动并制定创新性战略的企业，如果能够真正愿意并投资建立一个地方化的企业组织，就会占据有利地位并在这个极具挑战性的市场取得成功。
中国是世界投资的首选
自20世纪90年代初以来，中国吸引了大量的外国直接投资。据估计，2001年，中国吸纳了400亿美元的外资，列全球第二，约占全球外国直接投资的10%，占发展中国家吸纳外资总和的40%。从1995年到2001年，中国的各产业累计吸引外资达到4000多亿美元。目前，外资企业占总体经济的16%，占出口的48%，并以每年超过20%的速度增长。电信、汽车、能源及电子是外国直接投资投入最多的产业，其中最大的投资企业包括摩托罗拉、英国石油、三星、大众、诺基亚及通用电气，每家公司迄今的投资都在10亿美元以上。
对外国企业来说，最初的诱惑在于进入市场本身。中国国内市场的规模及其增长潜力吸引了电子企业相对较早地进入中国。中国的移动电话用户每年增加30%，手机销售也以同样的速度增长。对诺基亚来说，现在的中国市场几乎和美国市场一样大，而摩托罗拉20%的全球收入来自中国。同样，制药以及消费品公司也是最先进入中国的企业。
早期进入中国的企业看到了中国作为低成本制造基地的潜力。每年，400亿美元的外国直接投资大部分都投入在制造业和工业，而且在这方面的投资还在继续追加。企业一定从这些投资中尝到了甜头，否则不会继续追加投资。如果说中国将成为全球惟一的制造中心，这可能有些夸张，但是，可以明确地说，中国正在成为全球制造网络中不可或缺的组成部分。在高科技产业，超过70%的零件，例如主机板、键盘及鼠标，都在中国生产。鉴于中国的成本优势，很多企业，特别是台湾地区的公司以及一些日本公司，都开始将其运营中心移往中国内地。索尼、三菱、NEC以及富士通在2002年的声明，仅是这起投资热潮顶端的几朵浪花而已。中国制造了全球24%的洗衣机，30%的空调以及16%的冰箱。中国的出口不断增加，而且预计未来将会持续增长，特别是一些高附加值产业，包括机械、电子、化学以及精密仪器等，预计将以15%的幅度增长。
中国内地作为一个市场及制造基地具有强大的吸引力，其所造成的结果之一就是导致了台湾地区高科技企业的出走。目前，台湾大部分的主要制造商（例如，台达电、广达、鸿海及纬创资通），其90%的产品都在内地生产，而其中的70%用于出口。这些投资决策都由公司的首席执行官做出，而这些人对中国的态度一向十分保守，但却似乎愿意在中国内地的稳定性上赌一把。现在，就连台湾的半导体制造商也都移往内地。据估计，目前在内地工作的台湾人（主要是在就业年龄的男性）达到100万之众，相当于台湾人口的5%；而在台湾的大学毕业生中，表示愿意到上海生活的人反而比愿意留在台北的还要多。对此，台湾当局过迟的反应显得相当无力：限制高级人才赴内地工作。
最近以来，微软以及西门子等全球企业开始认识到中国无形资产的价值——例如，研发资源，并纷纷在中国设立了研发中心。与在拉丁美洲及东欧大部分地区的做法不同，投资者不仅在中国建工厂，同时还设立研究中心。摩托罗拉除了在中国生产手机外，还在这里设计手机。爱立信（Ericsson）在中国投资2亿美元用于研发及人力资源，在中国共有研发人员400余人。爱立信在上海建立了其第一个软体研发中心，并且在北京成立了第三代移动通讯系统（3G）实验网络。微软公司在中国的语言研究中心及3G基础技术研究的年度预算则高达8000万美元。
最后，跨国企业开始注意到中国作为全球服务中心的优势。汇丰银行（HSBC）以及通用电气财务公司（GECapital）等开始在中国设立全球服务中心，以更有效地为全球客户提供服务。汇丰银行在广东的服务中心共有250名员工，为中国香港及英国提供数据处理服务。微软投资1000万美元在上海成立大中华技术支持中心，此后，为向全球客户服务，又追加投资5000万美元。
以如此庞大的投资，肯定会有人赚钱。事实上，外国公司在中国的整体表现已大幅改善。根据美国商务部的统计，1990年美国企业在中国的分公司只盈利1亿美元，而到了2000年，总体盈利已高达15亿美元。在中国的外资企业，可以实现与当地企业相近的税前利润率，并分得可观的行业利润。2000年，外商投资企业（FIEs）的平均税前利润率为5.6%，高于本土企业的5.1%。总的来说，外资企业所获利润约占中国所有企业总利润的30%左右。在那些外商投以重资的领域，外资企业的获利比重更是不成比例地偏高。以电子和电信设备为例，外资企业约占业界税前总利润的65%以上；在客车制造方面，外企所获利润几乎占了整体获利的95%。
当然，并非所有的外国投资企业都高唱凯歌。惠而浦在1994年进入中国，仅三年后就撤出，亏损达1亿美元以上（此后又卷土重来）；标致（Peugeot）早在1985年就来到中国，1997年从合资企业撤资，也亏损了1亿美元。嘉士伯（Carlsberg）1998年在上海开设了第二家工厂，但由于2000年亏损1000万美元，把工厂卖给了青岛啤酒公司。
这些企业失利的原因何在？主要有二：错误的战略加上执行不力。很多原因可以造成战略失败：忽略地区差异而高估市场，对消费者动态缺乏了解导致产品的不成功，低估了产业结构不利的影响，未对政府干预做好准备，对复杂分销体系的错误判断以及进场时机不佳。执行不力绝对是造成失败的明显因素，投资者在中国执行其战略时未能做到像在其他地区一样严格并坚持原则。
先下手为强的优势
企业要想在中国取得成功，就必须做到行动迅速，只有这样才能取得并保持“先下手为强”的优势。先进入市场的企业将有机会领先当地和跨国公司，建立可持续的领导地位。可口可乐最先进入沿海省份和城市并在那里建立了影响；百事可乐随后跟进，却只能在成都、昆明及福州等二级市场争夺市场龙头的地位。此外，进入市场的时机则因行业而不同。在消费品领域，20世纪80年代中期就有企业进入，成就了很多早期的成功案例；但在资本密集型产业，例如能源及化工业，情况就不大相同了。外资对这些领域产生兴趣并采取行动是最近的事情，因此到底谁能先下手而成为强者还不得而知。
企业若要了解中国市场并找出在哪里可以取得“先下手为强”的优势，首先要做的是，对自己所要面对的多重市场细分进行评估。比如说，如果企业认定广州、北京及上海才是决胜的市场，那恐怕就会错失重要的商机。事实上，三级城市以及农村地区在未来5年内将可能成为中国市场中增长最快速的部分。市场的这两个部分，将可能占有家用电器市场的55%以上，因此，企业应在巩固一级及二级城市市场的同时，积极向三级城市和农村地区扩张。
接下来，另外一个重要的问题就是评估以哪种产品及品牌进入市场。有不少企业认为，那些通行全球的产品一定适合中国，而其全球品牌也能在中国不战而胜。然而，事实上，中国目前需要的主要是中低档产品，高档产品在很多领域只占总需求的15%~20%。尽管消费者对品牌的认知能力有所提高，但企业仍需继续大力投资，才能在中国建立自身的品牌。1995年，中国的广告支出不到200亿元人民币（24亿美元），而2000年则激增到人民币700亿元（85亿美元）。这样看来，中国市场所接收的信息已经饱和，今后如要向市场导入新的品牌，则需要进行上述水平的投资。
在某些产业，来自本地企业的激烈竞争可能会使先下手的战略失效。在中国，许多产业已处于产能过剩的状态，价格与利润双双下降。以空调为例，产能过剩程度是需求的121%；微波炉为45%，冰箱39%，洗衣机30%，而彩色电视机竟达到150%！从1997年到2001年间，电视机价格以每年19%的速度下降，冰箱和洗衣机则分别下跌6%和7%。今天，一台21寸彩色电视机的零售价仅为115美元，一部爱立信手机70美元，而一台大型三星冰箱只卖85美元。
激烈的价格竞争导致了行业整合，一些强大的国内业者由此产生。例如，在空调业，企业由1996年的415家锐减到2000年的94家，冰箱企业从187家降为40家。在彩电业，前六大企业的市场占有率，从1994年的35%提高到2000年的80%，主要品牌包括长虹、TCL、康佳、海信（Hisense）以及创维（Skyworth）。在个人电脑业，联想主导了业界的整合，目前占有30%的市场（IBM和戴尔分别只占4%及5%）。海尔、小天鹅和荣事达（Rongshida）瓜分了60%的洗衣机市场，而空调市场则由美的、格力和海尔再度主导。因此，决心进入这些产业的跨国公司不能自视为先行者，相反，它们必须学习在中国运作的游戏规则。
在某些情况下，即使外国企业取得了先行者的优势地位，最后仍有可能是“竹篮打水一场空”，原因是政府有时会进行干预，以保护国内企业。以移动电话业为例，政府向国内企业提供40亿元人民币（4.83亿美元）作为研发基金，并将采购配额分配给选定的10家国内厂商。同时，跨国公司还要面对法规的限制，例如：对成品进口的限制、中国政府不再批准新建包括合资厂在内的外国手机制造厂、每部手机必须获得真品认证以及执行出口及国产化率。
制订创新性战略
为了化解上述风险并保持先行者的优势地位，外商必须制订具有创新精神的战略，这种战略甚至会和以前的全球战略相抵触。成功的跨国企业通常在一开始就确定一个强大的总基地。在中国，企业的势力范围通常通过口耳相传（对消费品公司而言）或者当地的采购公司（产业内的企业）来确立的。产品物流经常会决定对势力范围的规划，而水路运输则通常是最好的替代方案。运输距离在200到400公里时，最好采取陆路运输——尽管这可能会需要投资新的基础建设。目前企业的势力范围通常是企业所在的省份，加上邻近省份容易抵达的地区，因此，建立一个有力的总基地将有助于向全国的扩张。例如，宝洁公司就首先在广东省建立了有力的据点，然后在成都和北京实施了关键的并购行动。企业可以将在总基地建立的竞争优势，即资金、人才、经验以及确立的推拉系统（pull-and-push system），充分运用到对全国的扩张上。
除了要注重地理因素外，成功企业还必须了解产业的瓶颈在哪里。在中国这样有众多低效企业的市场，大规模的战略性行动可以取得成效。在某些产业，企业仍有可能与最终消费者结盟，尽管在这些产业政府尚未撤离。例如，20世纪90年代初期，贝克休斯公司（BakerHughes）与中国石油天然气集团设立合资公司，供应油田设备，从而一开始就占据了市场的主导地位。泰国的卜蜂国际公司（CPPokphand）沿价值链进行垂直整合，业务范围从家禽饲料、加工一直到鸡只零售。
如果无法直接取得结构性优势，将全球性的产品根据当地要求重新度身订作将不失为可行之举。在消费品市场中，可口可乐就推出专门针对中国的产品；在科技产业，摩托罗拉在美国以外地区所设计的第一部手机就是在中国。
摩托罗拉的故事
摩托罗拉是中国电信产业的头号投资者，也是外商在中国投资的成功范例之一。摩托罗拉于1987年在北京设立办事处，重点经营工业电子设备。1990年，摩托罗拉在天津成立第一个制造厂，并建立了摩托罗拉大学。到20世纪90年代中期，摩托罗拉已设立了18个研发中心，并把北亚总部从香港迁至北京。这一系列举动使摩托罗拉在90年代末成为惟一一家获得生产CDMA手机执照的国外企业。今天，摩托罗拉在中国的产值高达数十亿美元，业务范围包括移动电话、网络设备、寻呼机、双向式无线电对讲机、半导体、汽车电子及配件。摩托罗拉迄今在中国投资超过30亿美元，建立了8个合资企业和26个分公司，雇佣员工5000余人。一直以来，摩托罗拉致力于在所有参与市场中占据主导地位。例如，在移动电话领域，摩托罗拉与市场40%的年增长率保持一致，与诺基亚并驾齐驱，各占30%以上的市场份额。
摩托罗拉的成功要素有四：第一，本地化的产品战略。摩托罗拉提供广泛的产品，针对中国市场的需求，愈发重视低档产品。大量投资当地的研发，以提高国产化率和加速推出新产品。摩托罗拉在三级城市也建立了广泛的分销网络，密切追踪渠道订单以调整生产程序，在渠道支持方面堪称典范。摩托罗拉承诺为员工提供培训并继续致力于管理团队的本地化——管理团队中的75%是本地人士，这是公司对员工培训投资的结果。
摩托罗拉A6288手机的成功表明，针对中国市场要求度身订作产品是十分重要的，同时，还必须辅以正确的广告及分销战略。摩托罗拉北京设计中心主任CharlesWeng说，“这是摩托罗拉首次在美国以外地区开发新款手机。这款AccompliA6288手机是148位设计师14个月辛勤劳动的成果。”这款手机的主要功能包括GPRS、中文及欧洲手写辨识、支持Java（J2ME）/Wap，以及PDA功能。摩托罗拉在中国拥有18个研发中心和800多名研究人员，是跨国公司中在中国研发方面投资最多的公司。摩托罗拉的广告开支超过所有竞争对手，品牌知名度也最高。由于分销覆盖广泛，该公司在中国各地区以及一、二、三级城市的市场占有率相对来说一直相当稳定。
中国市场处于高度分散状态且在物流方面充满挑战，因此，影子管理（shadowmanagement）成为企业在中国市场战略中尤其重要的组成部分。宝洁公司之所以要直接控制第三方物流，目的就是要确保产品能以符合成本效益的方式送达市场。分销商通常只处理实体问题，而发单和营销则由指定的、与分销商合作的经理负责。信用托收仍然是分销商的责任，但每个分销商的业务员都直接向指定的经理报告，而非分销商，以确保业务人员能够尽职尽责。这种安排显然使消费品公司受益，使之能够向市场提供广泛的产品。
另一方面，直接面对零售商的做法也变得越来越重要。现代模式发展迅速，目前已占销售额的35%以上。到2005年，仅市场上现有企业开设的大卖场就将增加3倍，达到160多家。中国正在快速改善国内的基础设施建设——20世纪90年代公路系统总长度每年增加12%，因此物流成本大幅缩减。在某消费品产业，90年代末期，每公里/公吨的物流成本减少了30%以上。这意味着，传统的一、二级分销结构已面临威胁，企业必须在物流及分销部门的支持下，接受直接与零售商接触的挑战。
最后，并购也是一个选择。并购活动已在中国市场崭露头角。2001年，中国吸纳了450亿美元的外国直接投资，其中只有5%到6%来自外国并购；而在全球范围内，跨国投资的约80%是通过并购完成的。过去，合资企业是外商投资中国的惟一方式——事实上，市面上具有吸引力的待售资产并不多。有关法规已处在最后的酝酿阶段，未来将允许外国企业并购中国的国营及民营企业。观察家预期此举将促发中国的并购风潮。“相关法规的出台将对未来几年吸引外资十分有利”，对外经济贸易大学教授卢进勇说，“此外，由于法规的出台，外国企业与国内企业之间以及国内企业相互之间的并购活动在未来5年内都会增加。”爱默森电气（Emer-sonElectric）收购华为的电源供应部门就是例证，而安豪塞—布希公司（Anheuser-busch）买下青岛啤酒的少数股权，以及因特布鲁啤酒集团（Interbrew）取得珠江啤酒的少数股权则是另外一种并购模式。
为求胜而参与
要在中国取得成功，企业还必须具备“为求胜而参与”的决心，而不是“为参与而参与”。跨国企业取得成功的三部曲是：实验者——战略投资者——当地市场的主导者。在第一阶段，企业投入中国的程度可谓低到中等，主要目标是在当地建立影响，熟悉市场和运营模式，并评估下一步的风险及回报。在战略投资者阶段，则要求企业的投入必须更加深入。对主要跨国企业的调查发现，战略投资者在未来5年内将平均投资2亿美元，相比之下，实验者仅为2500万美元。进行这些投资的主要目的在于，通过销售或建立工厂，扩大在当地的影响，取得先行者的优势，并发展在当地的管理能力。根据我们的经验，只有少数企业会超越战略投资者的角色，把中国视为公司最核心的优先课题，并以此确保市场的主导地位，塑造产业结构及行为，以持续获得超额的回报。
以某家办公设备制造商为例来说明从实验者到投资者的转型过程。在20世纪80年代，为了解市场，该办公设备商投资了1500万美元。该公司认为，以这种代价购买一张进入中国市场的门票很划算，并计划在5年内实现收支平衡。它只投资了一家企业，生产两种核心产品，将营销的重点放在工业城市，并高度依赖当地的伙伴，尤其是销售和分销方面。在此期间，公司的高层主管一直处在一种飞来飞去的状态。以这种模式运作10年之后，该公司认为将在中国的企业提高到世界级基地的时机已经成熟，其中部分原因是竞争对手也已进入到中国市场。于是，该公司又建立了3家企业，生产10多种核心产品，收购了分销商并组建了自己的销售队伍。年投资额跃升为5000万美元，并组成了包括本地人才和总部派出人员的管理团队。
投资者也越来越懂得，随着在中国投资规模的逐渐加大，他们就必须亲自掌握执行的能力，因为依靠合作伙伴并不是成功的办法。外商独资企业（相对于合资企业）占总体外商投资的比重，已从1992年的低于30%升高到2000年的47%。原本以合资企业方式进入市场的公司，也逐步调整股权结构，或完全控股，或彻底退出。例如，中国迅达公司（China Schindler）的持股比重，从1980年的25%增加到1995年的65%，而到了2001年，则达到了100%。
大规模地增加投资，将要求建立一个中国总部并被授予权力，而不再通过海外总部来指挥中国的运作。在初期的实验阶段，各业务单元可自行决策，这一点十分重要；但在业务加强阶段，通常需要一个强有力的总部，以便在各业务单元投资时进行协调并提供支持。随着时间的推移，业务单元可以将中国整合到其全球的运营中。
中国团队的责任可以包括以下方面：协调、管理当地关系（做到口径一致）；提供共享服务；对企业拓展提供支持，集中稀少的法律、评价及磋商的技能并领导跨部门方案的实施；以及协调各项投资以实现综合效应并与总部达成共识。在某些情况下，可采用团队合作的模式，由中国区的负责人与当地各业务单元的负责人进行协调。企业一般会在全球业务比较强的地方采用这种方式。有时业务具有较强地方性（如零售业务）或业务规模庞大而需要非常资深的领导人来管理，在这样的情况下，中国区的首席执行官则可能采取集中式的领导方法。
此外，与强大的当地协调作用密切相关的是，需要建立一套系统的关系管理方案。跨国企业应该注意不要让当地政府的决策官员对企业的全球业务单元感到困惑。最佳的做法是，根据级别和见面的频率理顺、编排政府决策官员与公司有关人员的对口关系。例如，跨国企业的董事长每年可直接与国务委员会晤；公司的首席执行官每年可到中国访问2到4次并会见有关的部长或省长。而驻中国地区的首席代表，通常会专职在中国工作，能够定期见到政府部门的司长以及国营企业的高级主管。
投资人才
投资人才是成功的关键，这是在世界各国都适用的道理，在中国更是如此。外国公司在中国的最大运营挑战莫过于人力资源。具备熟练技术的人力资源，其成本开支每年以30%的幅度增长，流动率也是如此。在外国公司需要的三种人力中，具备纯熟技术的人才最为难得。中国拥有庞大的劳动力储备，而由国有企业改革所释放出的大量人力更对这一储备进行了补充。可以作为未来管理人员的大学毕业生，其数量较大且增长迅速；而毕业后具有工作经验的中/高级经理人员则比较稀缺。
中国日渐增多的开拓型人才
为了解成功与失败的跨国企业在培养及使用外派人员方面的差异，麦肯锡公司在20世纪90年代中期，对在中国具有一定规模（平均收入8500万美元）的西方大型企业进行了一项广泛的机密调查，调查对象为这些公司的高级主管人员。结果发现这些公司的业绩表现（包括自报的和实际的）差别极大，我们据此将企业分为成功和不成功两类。有趣的是，几乎三分之二的企业都宣称盈利，但盈利仅是成功的标准之一，而非惟一的标准。
在调查中，成功企业显示了4个关键经验：挑选真正的开拓型人才；积极管理人力资源；关心人才培养；不断提供挑战的机会，以留住人才。成功企业的高级主管大都属于乐观、有活力且适应力强的人，他们拥有开拓型的性格而且显然比一般人更为成功。大部分成功企业会雇佣具有国际经验的总经理，而非亚洲专家；他们中很多都是志愿者——约占52%，而不成功企业为28%。他们受雇的时间也比较长（3年以上），而在不成功企业，任职时间平均为两年。与不成功企业相比，成功企业付给经理人的薪水较高，平均年薪为35万美元左右，其中包括住宅及分红；对于迁居中国的，还另付5万美元的补贴。
成功企业通常未雨绸缪，准备工作做得更为充分。无论任何规模的营业部门，至少雇用2到6名外派人员，外派人员的数量和企业规模之间定有一个明确的比例。每位外派人员通常配搭10到20名员工，但如果员工人数达到1000人，那么这个比例会大致稳定在80至120人。尽管需求较高，成功企业在管理交接、派遣经理人员进行谈判或可行性研究以及处理迁移问题等方面仍比一般公司做得要好。一旦这些经理人员获得外派任务，高级主管便亲自上阵，对派驻中国境内的外派人员进行培养，这种做法证明最为有效。成功企业的首席执行官访问中国的频率要比不成功企业负责人几乎高出40%。成功企业也会下放经营决策权给中国分公司，例如，在10大最成功企业的受访人员中，78%称自己有权选择设备，而在非成功企业，这个比率只有36%。
最后，成功企业认为，它们派驻中国的高级经理人员是公司内部承担最大风险的一个群体。这些开拓型的人才都很高兴（离开家），他们中46%可能在两年内离职，但不是回到公司总部。他们担心会失去独立性，而且对回去后自己的事业前程感到怀疑（但大部分人觉得在中国任职增加了他们对外部市场的认识）。因此，成功企业正在不断调整其奖励制度，为这些外派人员在全球范围内提供更多的开拓型职位，以留住这些宝贵的全球型人力资源。
成功企业通常愿意在当地进行人力资源方面的投资，投资对象包括外派人员和中国公民，而不会依靠当地伙伴为其培养人才⑩。某家消费品企业计划在目前7000万美元的销售基础上，在5年内将销售额提高到10亿美元。后来在进行具体规划的时候，发现要达到这个目标，就必须增加在中国的人力——从目前的200人增加到2000人。要招聘并培养这么多人，企业别无选择，必须投资外派人力资源。这家公司90%的高级经理人员都是外派人员，营销人员占40%，财务和销售分别占25%和5%。这些人力资源当然相当昂贵，即使在当地招聘也是一样。为了物有所值，必须进行严格的业绩管理。从另一方面来看，依靠当地伙伴将会造成恶性循环——人员技能低下、组织松散，招聘质量不高、绩效低落，而且，对出现的问题，不愿增加投资加以解决。
尽管很多企业曾经尝试，甚至遭受到失败，但是，在中国取得成功并非没有可能。当然，这里没有可以确保成功的灵丹妙药，但事实证明，如果企业能够先行一步，建立创新性的战略，树立远大的目标——志在必胜，并愿意投资人才，还是可以做到百战不殆的。
