——专访康宁大中华区总裁马西门
尽管有着150多年历史并在高科技领域处于领导地位，康宁公司在中国市场还是个新手。然而，康宁公司发展迅猛，如今业已成为中国最成功的高科技企业之一。康宁大中华区总裁马西门（SimonMacKinnon），自2000年起一直领导着康宁公司的发展，而他更于20多年间积累了中国各行各业的工作经验。以下访谈中，他描述了对中国市场的机遇与挑战的看法。
问：为什么康宁会在中国开展业务？在你看来，是哪些因素带来了市场机遇？而你本人又为什么会受雇于康宁呢？
答：让我从三个方面来回答这些问题。第一，就本人而言，我从1979年起就投身中国了。80年代中期，我住在上海，后来为英国铁行渡轮公司（P&O）工作。英国铁行渡轮公司是一家位列全球财富500强的英国服务集团，主要从事航运、运输及地产业服务。在此期间，我先是在日本工作了5年，然后又回到了中国，用了5年时间为铁行渡轮在中国创建并壮大建筑、展览、港口、航运及运输等业务。2000年，我加入康宁公司并担任大中华区的总裁。总之，20年中的大部分时间我都致力于在中国的工作。
第二，康宁有哪些业务呢？康宁是一家科技企业，其业务组合分为两大部分。其一是电信业务，我们发明了光纤，并且是最大的生产商。我们引入光缆的生产，并生产一系列光学制品，即控光器材。我们的另一部分业务，也就是我们所谓的材料业务。我们发明了作为汽车催化转化器载体核心部分的多孔陶瓷涂层，并在其制造方面保持全球领先。此外，我们在制造用于信息显示的玻璃这方面的业务同样全球领先；这种玻璃被用于个人电脑、笔记本电脑而今以至电视机的液晶显示屏。最后，我们还生产用于步进曝光机透镜（stepperlenses，芯片映刻线的一部分）的高纯玻璃。
这些业务在中国都取得了显著的发展。1999年，我们在中国的销售额为9000万美元；而2002年，销售额将超过3.8亿美元。1999年，我们只有1家制造厂；而2002年，我们已经拥有9家工厂了。1999年，我们雇用了80名员工，而实质上我们那时也仅是一家进口贸易机构；而2002年，我们雇用的员工已达1800名左右。1999年，中国在康宁全球销售额中所占比例不足2%；而今，这一指标已超过12%。
第三，是哪些因素为康宁在中国的发展带来了市场机遇呢？作为高科技产品供应商，康宁公司是近年来中国经济发展向高科技领域迈进的晴雨表。5年前，康宁的产品在中国市场并未引起关注。而今，康宁的产品与中国市场的需求高度一致。在电信领域，中国正运用最新的光缆技术建立网络。在汽车工业方面，随着汽车市场的迅速发展，中国政府和老百姓改善环境的要求日益增长，进而引发了汽车排放监管标准的出台。在电脑领域，随着互联网连结数量的快速增多及电脑在学校的广泛普及，今年，中国将成为全球第二大个人电脑市场。电视机方面，2002年，投影电视机在中国销售超过50万台，中国正迅速崛起成为全球最大的投影电视机市场之一。
总而言之，康宁所涉足的若干领域，其发展速度均高于中国整体经济发展速度，它们是：电信、汽车以及信息显示。今后10年，康宁在中国将面临巨大的机遇并获得发展。
问：是哪些因素在推动这一增长？这种增长是可持续的吗？
答：这由以下两方面因素综合作用而成：一方面，处在经济发展初期的高速增长阶段；另一方面，各行业又有各自不同的动力。电信行业拥有促进整代技术飞跃并进而使最新技术一步到位的机会。在污染控制方面，需求十分巨大，而且中国正在追赶北美及欧洲地区的排放标准。随着对中国这一潜力巨大市场的渗透不断加深，消费产品呈现长期增长的趋势。而我们与消费者有着更密切关联的信息显示业务则部分受到中产阶级市场扩张及电视机成本不断下降的推动，而这两个因素都使第二级和第三级城市能够负担得起我们的产品。
问：在这样一个高速发展的市场中，康宁公司是如何为自己定位的？中国对于康宁公司的发展将具有怎样重要的意义？
答：康宁想要成为全球低成本制造商，同时，为每一位客户增添独特的价值。这一独特价值取决于客户在质量、信誉或其他产品特性方面的具体需要。在中国，康宁力求像在全球其他地区一样成为我们所涉及的每个细分市场的领袖。
与对许多国外企业一样，中国对康宁的重要性日益增加。中国不仅已经发展成为康宁产品的市场，同时也是我们出口市场的制造基地。这一趋势的发展速度一方面取决于中国整体的发展；另一方面，也将因各产业的不同而有所差异。
问：康宁的发展在多大程度上依赖于中国整体经济的发展？这是否可持续？
答：众所周知，中国一直为维持经济增长及就业采取措施。这种做法还能持续多久是个疑问。到某一时刻，银行部门的问题将使其自食其果。那么，将会出现“急降”吗？政府也许不得不略微放缓经济发展速度，但在其后一两年间，还无法对其完全加以控制。
经济发展不可能呈直线上升趋势。尽管这10年间，中国将继续实现令许多竞争者羡慕不已的经济增长速度。我们仍能预见，在国内外各项因素的影响下，中国经济将可能会出现增长放缓或者波动。
问：为什么你们决定在中国建厂？这对提高销售量有必要吗？
答：这是一个很好的问题，针对康宁不同的业务，答案也会有所不同。我可以给你举三个例子。第一，在环保产品（如汽车催化转化器及多孔陶瓷涂层）方面，我们预计公司在中国将与在亚洲其他地区一样取得发展，并据此制订生产计划。国外企业进驻中国并专应中国需求建立工厂已经成为一个经典模式，这就是当地所谓的“13亿消费者情结”。许多雄心勃勃的投资者发现，市场并未如其预期的那样迅速发展，而他们的国外竞争对手也正是基于同样的考虑才建立了大型工厂。结果，很多国外企业的工厂因开工不足而停产。
康宁从这些在中国的早期投资者身上吸取了教训，这是我们的优势。我们在上海的环保产品工厂除满足中国市场的需求外，还作为一个区域平台，向韩国、日本及亚洲其他地区市场供货。由此可见，这是一个全球或区域性的决定。
第二，康宁目前拥有5个合资项目，并且全都在电信领域。在电信行业，即便今天，获取100%全资的许可也是不容易的；而20世纪90年代，要想成为中国的重要企业，合资是进驻中国的惟一“入场券”。中国入世将促使电信业关税在未来5~6年间有所下调。因而，康宁将利用本地及进口渠道为中国消费者提供更优质的服务。
第三，在显示器业务方面，康宁为个人电脑及电视机等制作平面玻璃。这项业务受到消费者行为的驱动。目前，这些行业的业务主要以亚洲为基础，例如，薄膜晶体管液晶显示器模块由日本、韩国及台湾地区生产。随着中国个人电脑及电视机销售的迅猛窜升，今年，中国即将超越日本，成为仅次于美国的全球第二大个人电脑市场。对一家薄膜晶体管液晶显示器工厂来说，5亿~10亿美元的资金是“入场券”，而这在中国也是一种新兴行业。当前，两项投资正在进行当中，都需要我们的合作。
总之，对康宁的大多数业务而言，中国廉价的劳动力资源并非我们在中国投资的最重要原因。我们投资是为了更好地为客户服务。而如果你投身进来并以长远眼光来看，投资更是为了获取只有身为本土制造商才能得到的优势。
问：在创立康宁业务的过程中，你所面临的最严峻的挑战是什么？
答：最大的挑战是，我们不仅要取胜，而且还要确保企业内部高层领导的投入，推动公司进一步发展。领导层必须致力于促进发展，并且全力投入必需资源以支持企业发展。康宁公司由众多业务共同组成，每项业务都有其独特的战略，并对自身的销售业绩负责。对是否建立合作伙伴关系或仅凭其自身实力逐步壮大，各业务都独立决策。总之，在任何情况下，领导层都必须全力投入。
第二个挑战，是建立并深化商务关系。在中国，市场通常刚刚形成不久；因此，你需要持续发展并牢牢抓住客户。通常情况下，中国也是一个现货市场，缺乏像北美或日本那些比较成熟的市场中所常见的长期合同。在公司发展的同时，一定不要忽视满足消费者需求，这一点是至关重要的。
第三个挑战，是雇用并建立中国本土领导力量。我个人认为，在那些致力于扶植中国本土领导力量的国外企业与那些对这一课题并不热心或是仍然起用大量外派员工（这里指非中国公民）的企业之间已经有了差距，而且这一差距正日益增大。实现中国本土领导力量的壮大，需要思想及行动方面的根本性变革。这意味着，要信任中国最优秀的经理人，并要为他们的事业前途着想。这也意味着，质疑并改变对中国及中国人才的看法，无论你的总部位于何处。这还意味着，努力将中国经理人与全球机构联结起来。
伴随近年来康宁在中国投资的迅速增长，我们致力于迎战本土领导力量这一挑战的时间还不足10年，对我们来说，这项工作仍在进行之中。
问：你们采用了哪些工具及手段切实保证康宁的发展？
答：首先，作为一家国际性企业，这已经坚定了康宁在中国发展的决心。近年来，我们完成了各类全球收购，并且在国际性合资方面取得了卓越的成绩。近来的收购案例包括收购西门子（Siemens）及英国卡伦德绝缘电缆公司（BICC）的光纤及光缆业务，其中一些收购对象将其资产带入了中国。我们的环保产品及显示器业务已经扩展至全球，而公司在中国的发展正响应了客户的需求，并能够增强既有的全球制造战略。
其次，采取严格要求的手段。很久以来，我一直被称为“功课先生”，这是因为我曾负责中国英国商会，而每当问及在中国取得成功的关键时，我总是给出同一个答案——“做好你的功课”。在中国，为实现你的战略你必须严格要求并全力以赴。你不能将公司的投资评估要求打折扣，借此为在中国的投资和业务决策辩解。回顾历史，20世纪90年代一些公司便是如此，在尚未充分考虑清楚自己在中国的竞争优势何在的情况下就进行了投资。例如，90年代中期，很多小银行和保险公司便是如此。所以，我特别坚持“做好功课”，并运用同样严格的标准，因为你将在本国市场做出在中国市场的重大决定。
在中国，搞好同政府及行业之间的关系同样十分重要。我在这方面花费了很多时间，以确保我们了解当地形势并做出一定的社会贡献。所有这些都要求公司领导层具备远见卓识并能够全力以赴。最后，在中国获取成功的方法与在美国或是欧洲的方法不同，但这其中的差异只有在你切身参与进来之后才能了解。
最后一项关键的工具是公司价值观。康宁具有150年的历史，我们具有相当深厚的企业文化。并且，我们认真对待我们的价值观。当我们在中国开展事业的时候，我们努力确保将这种独特的价值观带到中国来，并使之在中国的土壤中焕发生机。这是令康宁独具特色、促使我们团结起来并令我们与众不同的重要原因。
问：与中国的政府部门搞好关系有哪些特殊之处？你们是如何处理好这种关系的？
答：在这方面，没有任何神秘。如果你认为它很简单，那你就错了。而实际上，这一点非常重要。在中国，事情确实以一种独特的方式运作，你必须找到合适的人选、授之工具以助其在这方面取胜。公司的资深人士必须定期拜访政府官员。我们与那些我们建有工厂的城市的管理者接洽，同制定我们行业政策的那些国家政策制定者接触并合作，为社会做出贡献，并参与到多层面事务中去以求解决问题。一个重要的因素就是持之以恒，你必须在自己同政府的关系中保持一贯性。和世界任何其他地方一样，一段时间后，你是否立场一致并可靠，你是否言出必行，中国政府部门都能逐步了解。
问：在全球及业务层面上，企业领导层在推动中国业务发展中发挥了什么作用？
答：康宁的每个部门都各自负责自身的销售，由各部门高级主管进行决策。此外，在国际部门有一定的地理覆盖面；而传统中，国际部则是没有在本地设厂的国家的进口商。在中国，我们的国际部门促进了业务的建立。我们从企业领导层得到了要在中国发展的强大推动力，并从国际部门得到了当地有力的支持以帮助落实我们的商业战略。
整体而言，我热情倡导在中国建立强大的本土领导力量，向他们授予权力经营在华业务。最近，我担任了康宁大中华区商会主席，在这个团队里，康宁中国领导人集合起来分享经验、解决问题，以充分发挥大家的能动性。在中国，我们还加强了区域覆盖面。我本人的职位有一点特殊，在国际部门运营方面拥有一定的权力，对有关地区的事务拥有决策权。同时，也要对电信业务及合资业务的操作负责。企业确实要有灵活性，并能够改善其结构及领导模式，以便与中国的市场需求及其在中国所处的发展阶段相适应。随着康宁深化在中国的发展，未来几年间，我们公司的结构及领导模式也许将会有所变化。
问：最后，你能否和我们分享一些你现在才知道而这些曾是你更早就想了解的东西？
答：绝不要低估我们所需要的耐心以及应变能力。准备着迎接更多的变化，迎接超出你在其他地方所曾经历过的更多更大的挑战。中国不适合懦夫或目光短浅的人。
要为激烈的竞争做好准备。要选择适当的管理者，一丝不苟，在必要的情况下，以不同于其他地方的方式在中国构筑机构及战略。最后一点也是最重要的：你应该围绕中国发展的目标及实际情况构建并确定公司的目标，而不能依赖你在其他地区的经验和惯有思维。这对很多公司来讲都很苛刻，但这的确会产生不同的结果。
§§第三章 核心领域的困境
中国工业的核心领域正处在转型的关口。在巨大的需求压力下，传统企业正在逐步摆脱其保守的现状。并购风潮将席卷国内各个产业，从而释放这一全球最大工业部门的生产能量。以汽车工业为例，未来5年全球汽车市场将仍处于饱和状态，汽车生产商只能在仍具发展潜力的中国市场进行角逐。作为全球第七大汽车市场，中国国内汽车市场有望在2010年跻身世界前3名。因此，任何有助于汽车巨头占领中国市场的战略，都将具有重要的世界意义。
如果采取轻资产战略（asset-lightstrategy），世界主要汽车生产商就能专注于本身擅长的领域——产品及品牌开发、销售及营销；同时，将制造业务（不仅是零部件生产）完全转移给中国的原厂委托加工制造商，因为后者不但愿意而且具备不可抗拒的长期竞争优势。中国的制造基地可以成为全球资源，对全球及中国汽车企业都大有好处。然而，若要该战略获得成功，双方都必须彻底调整各自的心态。
在钢铁业方面，中国已迅速成为全球最大的市场，其需求在未来10年势必上涨。然而，中国的钢铁企业却状态不佳，因而无法抓住这个天赐良机。当地企业难以抵挡进口产品的竞争，它们高度分散、竞争乏力、亏损、债台高筑并生产错误的产品。但一切尚有回转的余地。鉴于钢铁业的战略意义，中国政府决心重塑钢铁业的国际竞争力。政府积极推动产业再造，希望多数为国有企业的主要钢铁公司能够扭亏为盈。政府也对这些企业施压，迫使它们向民间筹措增长所需的资金。外国、本地私人投资者以及地方政府都看到了对钢铁的需求，但它们或许会等到产业完成更多重组后才会进场投资。为了克服国家计划的历史影响，钢铁厂必须摆脱生产配额的心态，专注于客户的需求；同时，也必须提高运营业绩，提高生产力并建立战略联盟。先行者将有机会带动整个产业的转型并成为未来的业界主导。
此外，中国还必须再造其运输及物流业。中国政府已经将物流列为重点产业，并增加了对全国各地物流中心的投资。看到新出现的商机，新老服务部门也纷纷开始升级本身的运输及物流服务。目前，不少企业已经跃跃欲试，其中包括国有企业、本地或合资的第三方物流公司、外国运输及物流集团，以及来自国内制造及分销业的新创企业。除了要面对建立关系和网络等一般性挑战，企业还要面对因社会或其他情况而导致的政策变化，以及地方保护主义，后者往往会造成中央政策和地方行为的严重不符。成功将属于那些行动迅速、敢于冒险并建立了自身特长的企业。
