一、企业的知识创造
组织的知识创造能力是创新产生和实施的决定因素。虽然知识创造来自企业层次，但了解发生在个人层次中的新知识创造同样也很重要（Simon，1991）。Nonaka（1994）认为从根本上说知识是由个人创造的，组织是由人构成的，没有个人的努力组织就不能创造知识，知识创造依赖于企业内个人拥有的知识和对个人学习的协调和激励。显然，新知识的产生是以个人之间的知识交换和结合为基础的。Simon（1991）提出由于新知识产生于个人的心中，如果公司鼓励新知识的创造，它们就必须鼓励个人间的信息共享。无论组织中的思想朝哪个方向流动，除非这些思想真正开始流动，否则没有任何意义。与一个新产品有关的学习是在组织中实现的，这些信息和知识的扩散与转移并不是自发的和能够轻易实现的，而是必须克服动机障碍和跨越认知障碍（Simon，1991）。Nonaka（1994）认为由于其特定的社会属性和目标，组织是交换信息的理想途径。
由于企业是以组织的知识创造为基础来参与市场竞争的，因而不能仅仅依靠单个人的知识创造能力。企业能够保持竞争优势是因为能够利用多个个人的知识并且以最有效的方法将它们组织起来产生和利用新的知识。但知识创造不仅局限在个人层次，对企业来说更重要的是组织层次的知识创造。组织是一个进行知识创造的有效中介，企业组织提供了一个社会环境促使个人（员工）把分散的知识结合起来并集成为专业化的知识。组织与个人相比能更好的产生新的知识，组织创造的社会环境使得具备不同经验和知识背景的个人之间能够进行有效的知识交换。
新的知识主要是通过与现有知识的结合创造出来的，或者是把过去没有联系的知识片断结合起来，或者是将过去有联系的知识片断以新的范式结合起来。组织通过重新审视现有的视角、重组结构和活动不断地创造新的知识。这样，组织就形成了具有不同经验和背景的个人之间知识交换和整合的社会环境（Nonaka，1994）。
归结起来，企业能够产生新知识的根源就是员工之间交换和整合彼此的知识并且互相学习。一个组织的员工交换和整合知识与这些要素有关：接近信息、审视和结合、吸收能力、学习动力、认识价值和激励。
1.接近信息
当员工持续不断地学习并保持与技术变化同步的时候，企业就具有了很强的产生新知识的能力（Simon，1991）。但是显然每个员工所获得的知识与信息主要来自外部环境，从其他员工处学到的知识导致了知识的再结合，因为这些知识与其已有的知识有明确的交叉重叠。员工从外部获得的知识会持续地增强他们的知识基础并增加知识的生产。因而组织的知识创造能力的关键要素是知识从一个员工到另一个员工的传递（Simon，1991），这依赖于企业中的所有个人能接近其他员工的思想、信息和经验。组织知识创造的一个基本要求是个人能够接近并且吸收其他个人或者团队与自己拥有的不同的知识，增加接近程度将会增加个人之间共享特有知识的程度。
2.审视与结合
这里所谓的审视和结合针对的是员工过去的知识和经验。员工的工作总是面向特定的专业领域，对过去知识和经验的审视以及把过去的知识和经验应用于新的问题，不仅有助于对这些问题的理解，而且能够加速问题的解决，进而为企业带来新的知识和技能。Argyris（1977）提出了双环学习模型，指出员工对现有的观点、决策和行为提出疑问并重新审视会强化组织的学习能力，这样促使员工以新的眼光和新的角度看待并解决旧的问题。因而审视和结合催生了现存知识新的结合方式，最终促进了组织的知识创造。
3.吸收能力
当上述的两个条件具备了之后，员工还要能够同化吸收并应用他们通过交流获得的新知识。员工要把他们接受的信息与现有的知识结合起来才能产生新的知识，他们吸收新知识的能力同样与已经具备的知识有密切的关系。过去的知识和经验使得员工对新的信息有更深入的理解和认识，只有预先具有了一定的知识储备他们才能理解和吸收接触到的新信息。如果员工不能吸收新信息并且把这些新的信息与现有的知识结构结合起来，就不会有新知识的产生。
4.学习能力
对知识的整合在很大程度上是员工之间的互相学习。当员工持续地学习并保持与技术或者知识的变化同步的时候，企业就具有很强的产生新知识的能力（Simon，1991）。从其他员工处得到的知识导致了对已有知识的再认识和再思考，由于这些新知识与其已有的知识存在交叉重叠，员工从其他人处学到的知识就会强化他们的知识基础并促进新知识的产生。
5.认识价值与激励
信息和知识的价值不仅取决于它们本身，还取决于员工能否意识到。大量的信息往往会被认为没有什么价值。员工所接触到的信息只有在他们相信是有价值的时候他们才会自觉自愿的去进行交流和学习（Nahapiet和Ghoshal，1998）。另外，认识到信息和知识的价值只是产生学习动力的一个条件，作为理性人，员工如果不能从信息与知识的交换中得到必要的补偿（获得充分的激励）的话，仍然不会有学习动力。
通过以上分析，我们可以看到，发展企业组织的知识创造能力所必须具备的条件：员工必须能够接近有价值的信息和知识，并对现有的经验有所反映并加以评估，还要能够吸收利用所接触到的新信息新知识，具有充分的学习能力和学习动力，能够感受到从思想交换和结合中所创造的价值，组织中具备对学习的充分激励。这是组织知识创造能力的必要条件。因为这些能力依赖于企业的员工，因而企业的人力资源对企业创造新知识的能力必定有所影响。
二、人力资源与企业知识创造能力
由于组织知识创造能力的基础是企业中个人的行为，因而人力资源特征如何用于创建和强化知识创造能力就变得十分重要。综合考察现有的组织学习文献，下列三个基本的人力资源特征与组织内的知识创造能力有密切的关系：员工激励、员工离职和人力资本水平。
1.人力资本
显然，员工的人力资本（即他们拥有的知识、技能）水平在很大程度上决定了企业组织创造新知识的能力。现有员工的知识水平和专业化程度或者是有利于或者会限制新信息的吸收、理解和集成。为了理解并吸收外部的知识，个人必须能够明了思想和信息沟通的语言。
心理学的研究证明记忆和知识是自我强化的，如果个人以前接触过类似的信息或者知识，新的信息和知识就更容易被吸收。因此，只有存在一定程度的交叉重叠的时候，个人才能够理解并吸收得到新的信息，过去的知识和新知识的交叉重叠使得员工把二者联系起来，促进了组织的创造性和创新。
仅仅把知识提供给个人并不能使组织产生知识创造能力。学习和新的知识创造依赖于过去知识的类型和丰富程度，拥有具备广泛的专门知识和经验的员工对企业组织就变得非常重要。这些员工现有的知识或者技能越多，他们就更容易理解、吸收和传递接触到的新知识。因此，企业组织所拥有的高水平人力资本会增加员工吸收和利用接触到的新知识的能力。
2.员工激励
由于人力资本不能离开其载体而独立存在，人力资本载体的意志和行为对人力资本在何时、何地以及采取何种方式使用等产生了决定性的影响，当人力资本载体感到人力资本的使用不符合自己的意志时，将限制人力资本的作用，使人力资本的使用效率大大降低，因而人力资本的“供给”只能由激励创造（苏东斌，2000）。Pierce和Delbecq（1977）发现员工的态度和价值观例如工作满意度、工作积极性等在企业创新中扮演了重要的角色。员工激励在知识交换和整合中起着重要的作用，缺少必要的激励即使员工能够互相接近他们也不愿意与组织中的其他成员共享特有的知识（Simon，1991）。Davenport和Prusak（1998）指出员工个人与他人共享知识就可能会削弱他们的权力基础或者影响他们在组织中的地位。因此，企业必须创造一个融洽的组织氛围，通过适当的激励促使员工为了共同的目标而努力，这样员工才有意愿在组织中与其他员工交流知识和信息。进一步，如果企业具有合作和坦诚的工作环境和组织氛围，就会促使员工重新审视现有的知识基础。而如果激励手段不当，就会在企业内部形成大量内耗，从根本上破坏组织中的合作和人际关系。
3.员工离职
在企业的知识管理当中面临着一个两难的选择，为了推动企业内部的知识共享，必须对暗默性知识进行处理以便能更好地传递，典型的方式就是将其编码化。但知识一旦显性化，它的独占性就会下降。如何保护这些知识对企业竞争优势的贡献就变得极为重要，这不仅涉及通过必要的技术手段对这些知识加以保护，更重要的是避免由于代理人（员工）的行为所造成的组织关键知识流失。实际上，员工的流失不仅是人员的流失，更重要的是组织知识的流失。在每一个企业组织中都会有一些员工由于拥有更高水平的技能和更多的知识而在组织中具有重要的价值，这些关键员工是企业组织知识基础的重要组成部分，因而要尽可能避免这部分员工的流失。否则当这些员工出于各种原因而离开公司时，将会使企业受到很大的损失。
关键员工的离职不仅会损害企业的知识基础，而且也不利于组织内部知识的交流和扩散。当知识主要由个人拥有的时候（如组织中的隐性知识），组织就更容易失去知识并且不能充分利用其价值。如果知识不能在企业组织中扩散或者以某种方式加以利用的话，个人的离职就会使组织失去相应的专业知识。此外，高离职率破坏了组织的延续性和整体性，导致员工总是处于陌生的环境中，在大量的新同事中由于不了解其他员工和他们所拥有的知识，员工也就不会了解企业组织现有知识的潜在价值。知识只有在整个企业中扩散并加以充分利用之后才是有价值的。
总的来看，关键员工的离职引起企业组织知识的损失，限制了留下的员工接近和学习知识的能力，降低员工离职率就会创造一个更加稳定的组织环境，并且增加员工接近其他人拥有的信息和知识的可能性。因此，企业人力资源管理的一个主要任务是保持拥有核心专业知识的关键员工。
三、人力资源管理对企业知识创造和创新的作用机制
尽管现代信息技术已经成为了企业获取、储存和利用知识资源的重要手段，但是从价值创造的角度来看，企业知识资源的载体只能是组织中的人力资本。人力资源与人力资本之间既有联系又有区别，因而这里需要对人力资源和人力资本这两个概念作一个区分，人力资源主要在管理学中使用，侧重于具有劳动能力的人（员工）；人力资本主要是一个经济学概念，关注能够为企业带来价值的知识和技能，这些知识和技能的载体正是人（员工）。与企业拥有的物质资源相对应，静态的人力资源本身并不能为企业创造任何价值，能够为企业带来价值增值的是作为资本和财富的转换形态的人的知识和技能即人力资本。并非一切人力资源都是最重要的资源，只有通过一定的方式的投资，掌握了稀缺的知识和技能的人力资源才是企业所拥有的最重要的资源。因此人力、人的知识和技能，是资本的一种形态，也即人力资本。另一方面，人力资本的形成、开发和作用的发挥又是通过人力资源管理实现的。
企业管理实践中强调的是人力资源管理。一般认为，人力资源管理是一个组织为了实现既定目标，提高组织效率，运用一系列管理手段对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。通过前面的讨论我们可以看到，面向企业创新的人力资源管理在本质上是对员工持有的人力资本的管理。
Grant（1996）认为组织的大多数知识存在于人力资本中，因而企业是通过选择、发展和使用人力资本创造价值的（Lepak和Snell，1999）。在企业的知识积累和创造过程中，企业整体的人力资本水平起着不可忽视的门槛作用，正是企业人力资本存量及其结构的异质性，带来了企业知识及其创造的异质性，最终导致企业能力的异质性（方润生，2004）。从这个角度看，战略人力资源管理的关键作用是增强了企业组织包括人力资源在内的智力资本，通过发掘和利用企业的智力资本，最终为企业带来持续的竞争优势。
Dess和Picken（1999）、Davenport和Prusak（1998）所作的广泛的案例研究表明人力资源实践在影响和保持人力资本和在组织内部管理知识方面起着重要的作用。无论是招募具有一定知识水平的新员工，通过培训使他们获得相关的知识、完善交流沟通体系来传递转移知识，或者是激励个人运用知识，战略人力资源管理都起着重要的作用。
Huselid（1995）强调要系统地看待人力资源管理，因为企业往往同时具有多个人力资源管理实践活动，而不同的人力资源管理实践之间又存在高度的相关性，很难区分单个管理活动的效果，由于没有考虑其他活动的影响，任何一个人力资源实践活动和结果之间的关系都可能被夸大。因此，很难解释某个人力资源管理活动和企业某种业绩之间的二元关系。在战略人力资源管理研究中已经形成了共识，战略人力资源管理实践应该看作一个系统或者以综合集成的观点来看待。
组织学习和创新过程包括四个紧密联系的阶段：问题的把握、内部知识集成（知识共享）、持续的探索和外部知识集成（与外界交流），其中的每一个阶段和系统的价值创造活动都促进了组织学习和创新活动（Leonard-Barton，1992b）。同时，这个过程的每一个阶段又要由不同的人力资源管理体系支撑，包括人员招聘、工作设计、培训、职业生涯管理、报酬体系等方面。战略人力资源管理在组织学习和创新过程中的作用体现在三个方面：（1）增加了组织人力资本存量；（2）通过开发实现人力资本的增值；（3）激励人力资本所有者之间的知识共享。
1.人力资本存量
企业提供新产品和服务的基础是对人力资本的创造性使用（Hitt，Bierman，Shimizu，和Kochhar，2001），那么人力资本存量就是决定创新的基本因素。
人力资本存量指在一个给定的时点上在一个企业内储存的员工知识和技能。员工个人所拥有的知识、技能和能力确保他们能够以新的方式行动。类似地，一个企业的人力资本存量———人力资源的受教育程度和工作经验———也决定了组织的行动方式（Becker，1964）。
如前所述，组织中个人拥有的专业知识和技能越多，就越是可能产生新的知识和创新（Cohen和Levinthal，1990）。人力资本存量（一定的知识和技能储备）不仅能使企业能够更快地获得新知识，而且已有的知识可以用来系统地解决新问题，通过应用分析原理、关系和典型例证把现有的知识通过一定的途径转移到新的问题中（Mumford，2000）。因此，建立高水平的人力资本存量会强化员工吸收和集成接触到的新知识的能力。
人力资本蕴含在人的身上，企业建立必要的组织人力资本存量的唯一途径是从外部获得（招募）高素质的人才，同时又要通过降低流失率保持现有的人力资本不流失，因而，企业组织必须要经过获得、保持这两个环节才能形成特定的人力资本存量。
员工的聘用是人力资源管理的基础。只有高素质的员工才能胜任挑战性的工作要求，那么在企业中最具有创造性的知识创造和创新活动无疑必须聘用具有较高的知识和技能水平的员工才能保证其顺利启动和实施。
Murphy（1986）认为只有通过招聘活动建立一个很大的合格申请者储备，才能充分发挥招聘机制的作用，为企业招募合格的员工。一旦企业具有广泛的申请者储备，就有了更大的选择面，能够更好地选择高素质的人才来确保新员工具有相应的知识技能，强化企业组织的人力资本（Murphy，1986）。一旦企业遴选到了最佳候选人，通常会提供相应的待遇以确保他们最终进入企业工作（Pfef-fer，1998）。由于这些具备关键技能的候选人也是许多其他企业竞争的目标，企业组织必须以高于竞争者的工资才能吸引有价值的人力资本（Snell和Dean，1992）。
如前所述，吸收能力取决于企业已有的知识基，而企业的知识基的载体是人力资本，因而可以把高素质的人力资本看作是吸收能力的基础。单一的人员结构所反映的单调的知识结构不利于吸收能力的形成，适度多样化的人力资本来源是吸收能力形成的必要条件。这就是为什么很多企业强调要广泛吸纳不同背景的员工的原因。
更进一步，是对申请者的甄别选拔。关于员工招聘选拔的影响因素及其相应的技术手段在其他相关文献中已经有了充分的论述，企业在人力资源管理实践中也摸索出了许多有效的做法，本书不再赘述。
关于员工流失（人力资本保持），也已经有了许多相关研究，在国外比较有影响的是Price-Mueller模型，这两位美国学者提出的模型系统地分析了员工流失的影响因素。我们需要强调的是这里保持的是具有特殊技能的关键员工。类似组织的其他资产，员工技能可以划分为核心的和外围的两类。核心员工技能由于是企业竞争优势的中心，应该内部开发并保持，价值有限或者外围的员工技能可以外购。现代企业大量出现的并购行为也会引起企业人力资本的变化。并购企业中员工的人力资本是适应于原有组织和战略的人力资本，并购完成后需要通过整合才能形成整个企业的人力资本存量。
2.人力资本开发
静态的人力资本存量是组织知识创造的基础，但是人力资本载体所具有的知识和技能总是不能完全适应组织知识创造的要求，随着内外部环境的变化必须做出调整。如果竞争环境改变了，人力资本的价值和独特性也会发生改变和演化。组织成员过去所具有的知识和技能在环境改变之后会逐渐老化，不能满足组织知识创造的需要。当企业的环境改变了，竞争程度增加了或者改变了，不仅企业现有的知识和技能储备可能会变得陈旧过时，也不能限制其他企业的模仿（Lepak和Snell，1999）。因而组织需要的是动态的知识和技能，这种动态的知识和技能只有通过对人力资本的开发才能实现。
人力资本开发的目的是为了实现组织的目标而对组织现有成员所具备的知识技能的更新并同时建立组织共同的知识基础、增强组织的吸收能力。在人力资源管理实践中，对人力资本的开发并非只有正式的脱产培训教育一种途径，企业中大量的是岗位培训，这种培训不仅表现为在一个岗位上，还包括岗位轮换等方法。日本企业常常让他们的研究开发人员到市场和制造部门轮岗，在形成新的知识交叉的同时也促进了员工个人背景的多样化。其他部门的员工轮换到新的部门不仅能丰富个人的阅历，同时也是一个发现问题的过程，他们往往能够发现这个部门原有员工已经熟视无睹的问题。
Bahrimi和Evans（1991）指出在成功的高技术企业中倾向于使用团队和任务组，同时扩展个人之间的交流联系，如员工在不同岗位上的轮换和建立工作人员之间的正式联系等措施促进组织内部的一体化，这种一体化增强了组织的知识创造能力。此外，非正式的知识与技能交流也可以视为是对人力资本的开发。
当组织通过工作中的专门技术和知识投资于人力资本时，所得到的就是在特定组织背景下的异质性知识和技能（Dierickx和Cool，1989）。那些经验增加了员工的暗默性知识（而不是能够转移到竞争对手去的显性知识），最终会成为企业特有的人力资本（Reed和Defillippi，1990）。因此，对员工的培训（人力资本的开发）不仅（通过持续地强化员工的技能）延缓了人力资本的衰退，而且能够增加人力资本的独特性。
3.人力资本激励
人力资本的作用是通过一定的行为表现出来的，也就是说人力资本的价值既是由技能又是由行为体现出来的，没有必要的技能就不能展示一定的行为，技能的价值只有通过行为才能展示出来。缺乏对人力资本的激励，就不会产生人力资本包含的高水平技能或者是希望的行为。
对人力资本（所有者）的激励不仅是要促进知识共享和组织学习，更重要的是共同目标的形成。建立在共同目标基础上的知识共享和组织学习才真正有利于企业竞争优势的形成，共同目标还是对指导个人和组织行为的准则。企业的战略目标不仅是整个组织的，而且员工个人的目标也要与企业的战略目标相一致。也就是说，企业组织的人力资本存量既要是高水平的（通用的或者专用的），又要使得在企业内的知识和技能与战略意图相一致。企业组织的人力资本状况随着时间的推移而不断地变化，这个变化应该与企业的战略需要匹配。在这里仍然要强调战略的重要性。
要引导个人行为，就要对个人业绩有相当强的激励（Teece、Pisano和Shuen，1997），具有很高技能和经验的员工只有当其愿意将人力资本贡献给企业组织的时候才是有益的（Ulrich，1997）。但对知识创造和创新的激励有其特殊之处。
通常人力资源管理中的绩效考核和薪酬看重的是当期业绩，着重于过去的工作状况，而知识创造和创新作为对企业未来发展有重要意义的行为对企业绩效的影响是长期的、潜在的，在当时并不能充分反映出来。高度不确定、难以观察的创新活动本身难以度量，不像组织内的常规性活动能够有效地监督和控制，因而要促进员工积极参与创新必须有独特的激励。
另一方面，在传统激励理论中，强调对个人的激励。个人激励只是在（1）个人的努力能够影响产出；（2）产出能够准确的测定；（3）报酬与产出测定密切相关；（4）报酬与个人期望吻合这样几个条件下才是有效的。在信息不完全的情况下，针对个人的激励常常是无效的。组织创新是以团队为基础的，个人的贡献常常难以观测，只能在小组层次上共享创新带来的收益。即使个人的绩效可以清楚地观测，为了促进创新中的合作也可以采用团队或者组织层次的激励措施。
4.组织结构
组织中员工接近知识和信息的途径主要是通过正式的组织结构和非正式的私下交流与接触，由于非正式的交流与接触很难测度，因而我们不研究这一因素对企业组织知识创造和创新的影响。
广义的人力资源管理就包括组织结构设计，尤其是工作分析和岗位设计与组织设计有密切的关系，可以说组织设计是岗位设计的基础。
组织结构背景应该着眼于广泛的组织合作（Dougherty和Har-dy，1996），有利的组织设计会促使员工的工作更有创造性，也会使得不同部门员工的思想共同形成一个独特的视角。很多学者认为组织结构设计对员工和企业的知识创造有很大的作用，组织结构为员工接近和交换信息与知识提供了一个基本平台。Mumford（2000）认为分工、一体化、专业素质和沟通交流是影响企业创新的主要组织结构因素，Gailbraith（1973）强调组织结构和过程能够简化在复杂组织中围绕的信息过程。实际上可以用组织有机化程度这个更直接的变量来衡量组织结构因素对创新的影响。一般认为柔性的有机结构更有利于知识创造和创新，因为它更适于快速变化的环境，具有更强的适应性。
组织结构不是直接作用于企业的知识创造，而是作为控制变量影响企业组织知识创造和创新。
人力资本的获得、保持形成了企业必要的人力资本存量，也就是形成了组织必要的吸收能力；静态的人力资本存量并不能保证组织的持续知识创造，动态的知识创造能力只有通过对人力资本的开发才能实现；对人力资本载体的激励是激发潜在的知识创造能力的根本途径，人力资本存量、人力资本开发和对人力资本的激励共同作用于企业的知识创造，还有一个对企业知识创造的控制变量是组织结构，组织结构为信息交流提供了必要的途径，适当的组织结构大大改进了组织内信息交流的效率，减小了组织内部信息交流的阻力，有利于新思想的产生，促进了企业组织的知识创造，组织的知识创造能力最终决定了企业组织的创新成效。
笔者曾经在博士论文的写作中调查了西安地区的100多家科技型小企业，验证了上述概念模型。从中可以看到实证研究验证了所提出的大部分假设，说明概念模型本身是可行的。
