企业创新的内部环境就是作为创新载体的企业组织本身。如前所述，不同的组织特征不仅决定了不同的资源配置方式（创新决策），而且决定了创新实施的成效。规模是组织的一个重要特征，大企业与小企业由于资源、能力以及战略的差异，必然表现出不同的创新行为。此外，对创新产生影响的组织要素还包括治理结构、组织结构、人力资源（管理）等。
一、规模与组织生命周期
熊彼特认为创新者是新产品、新技术、新组织形式的唯一拥有者，创新利润来自垄断，垄断者利用其规模优势控制新产品、新技术以及新组织形式从而获取超额利润，他还认为创新主要是由大企业承担的。可见，在熊彼特看来企业规模是创新的重要影响因素。Kamien和Schwartz（1975）研究了技术创新与市场结构之间的关系后认为企业规模影响创新的市场前景，企业规模越大，技术创新所开辟的市场就越大。大企业的垄断力量对市场形成一定的控制，使大企业的创新不易被其他企业模仿。此外，还有一些学者认为大企业具有较强的抵御创新风险能力。
1.企业规模的测度
究竟如何来衡量企业规模的大小有很多不同的标准，在我国曾经多次变化。20世纪50年代企业规模的界定主要以职工人数来划分。1962年，企业规模的判定指标调整为按企业的固定资产划分。1978年和1988年两度发布的《大中小型工业企业划分标准》规定，凡产品单一的行业，能以产品生产能力划分的按设计生产能力或核定生产能力划分；凡产品品种种类繁多，难以按产品生产能力划分的则以固定资产原值作为划分标准。20世纪90年代后期，原国家经贸委规定以资产和销售额来划分企业规模，超过50亿元的为特大型企业、5亿元到50亿元的为大型企业、5000万元到5亿元的为中型企业、5000万元以下的为小型企业，这种依据资产和销售额绝对值的划分显然没有考虑到行业的差异和经济发展水平的不同。
国外对小企业的界定也有很多不同的观点。美国1953年颁布的《中小企业条例》中规定小企业是“一个拥有和经营并且在其经营的行业中不是处于主导地位的企业”。英国学者博尔顿（J。E。Bolton）认为小企业的市场份额比较小，由所有者自己经营、是一个独立的企业而不是附属于某家大公司。哈罗德·威尔逊（HaroldWilson）和哈罗德·麦克米兰（HaroldMacmillan）则提出大小企业的区别主要在于它们的融资方式，小型企业主要通过银行筹资和使用贸易信贷，无能力从公众中筹集资本。还有学者从组织生命周期的角度考察企业的规模。总的来看，由于员工人数最能反映组织的复杂程度，规模作为一个重要的背景因素在大多数有关组织的研究中，其测度往往用员工人数（Zenger，1994；Mitchell和Singh，1993）。
实际上，对规模的测度不仅有绝对值，还有相对值。相对值不仅指企业在行业中的相对地位，还包括人均资产、高素质员工的比重等，这些指标在很大程度上反映了企业的相对资源状况。即使是同行业中同样规模的企业，相对资源状况也有很大的差异，进而影响企业的创新甚至发展。Cressy（1999）发现创立时的人力资本水平是新企业生存的决定性因素，高水平的人力资本解释了面临更大不确定性的高新技术小企业为什么比其他类型的小企业具有更强的生命力。这些企业往往是由受过良好教育并且具有丰富经验的企业家创办的，拥有大量的优秀人才。
2.不同规模的企业创新
熊彼特认为大企业更具有创新性，强调一定规模的企业所具有的资源禀赋与市场地位是创新的基本条件。他的这种看法源于技术创新内生的观点，内生的创新需要企业自身充分的资源和技术能力支撑，由于创新是高度不确定性的，要求企业必须具备足够的风险承担能力，这样就只有大企业才具有相应的资源和能力承受风险，小企业的技术创新会受到自身条件的制约。他认为，大企业所建立的研究部门能够不断的进行成功的创新，进而形成正反馈，使该企业更加重视研究开发活动，最终强化了市场集中度。
熊彼特之后有关企业规模与创新的争论一直存在，很多学者认为大企业的创新具有规模经济优势，能够承受巨额创新成本，但也有一些学者的研究证明小企业创新同样具有自身的优势，小企业与大企业相比具有管理层次少、组织柔性程度相对较高、信息沟通便捷等优势，在把握创新机会、提高创新效率和降低创新成本方面具有独特的优势。Acs和 Audretsch（1990）对美国、Pavitt等（1987）对英国、Kleinknecht（1993）、Cogan（1993）、Santarelli和Piergiovanni（1996）等对欧洲其他国家企业的研究表明小企业与其大的竞争对手相比是更有效的创新者，但创新价值趋向于随着导入创新的公司规模的扩大而增长（Tether，1998）。小企业与大企业相比倾向于导入价值相对较低的创新，这并不是因为它们意识不到创新的市场潜力，而是因为其自身的资源和能力的局限。
实际上，单纯考查规模因素并不能得出小企业或者大企业更具有创新性的结论，如果有适当的技术机会，无论是小企业还是大企业都有可能会启动创新，因而笔者认为创新倾向与企业规模之间没有直接的必然联系，必须要综合考虑其他因素才能更好地解释企业规模与创新之间的关系。
虽然大企业与小企业的创新倾向没有明显的差异，但不同规模企业的创新类型却有所不同。目前比较一致的看法是大企业更倾向于工艺创新，小企业更偏重产品创新，我们可以从产业生命周期、竞争优势和生产特点等方面加以阐述。
产业生命周期的演化也在很大程度上解释了大企业和小企业各自的创新特征。在新产业的导入期，新的基本技术来自现有公司和市场之外，完全竞争的产业结构为企业家创新提供了充分的机会（Freeman等，1982），这时在行业内并不存在垄断性的大企业，而是小企业大量涌现并成为创新的主要动力。这时竞争的焦点是产品的功能和性能，迫使企业只能采取差异化竞争战略，如U-A模型所示，创新的重点在产品的开发与改进。正是大量小企业的实践或者说是反复试错，才逐步形成了新产业的主导技术和组织规范。
当产业和市场趋于成熟的时候，生存下来的主要是大企业，竞争性产品之间的差异缩小，竞争转向价格，创新从以产品为主转向降低成本的工艺技术，与工艺改进密切相关的是管理创新。
单纯从竞争优势的角度来看，大企业更倾向于工艺过程的创新，而小企业则偏好产品创新，工艺创新能够降低成本，有助于大企业保持在现有市场上的竞争优势，因为是在相同的单位成本降低程度下具有更大的市场份额的大企业能够获得更大的收益。而工艺创新不如产品创新更能促进企业的成长，新产品则有利于小企业开辟新的市场。任何新出现的替代品都会减少对旧产品的需求，原有市场上的大企业和小企业都会因此而减少收益，但对市场份额较小的小企业造成的损失比大企业要小得多，而新产品的良好市场前景激励着小企业从事产品创新（Yin和Zuscovitch，1998）。
反过来，当一项技术和产品进入成熟期之后，其技术发展轨道相对确定，从而使长期投资成为可能；而技术本身日趋复杂，资本设备投资和研究开发费用不断增加，使一般小企业很难承受；随着主导性技术规范的确立，竞争从产品设计转向了成本、价格，工艺创新的经济意义超过了产品创新，大规模制造技术的重要性日益突出，而这正是大企业的优势所在。
从小企业的产品生产过程来看，由于绝大多数企业的生产方式都是采取一次性装配或小批量生产，也不可能通过采用昂贵的大批加工工艺过程设备来降低成本。在我国，由于国企改革和产业转型等原因造成大量企业生产能力闲置，急需从外部输入资金、技术和产品以改善企业的经营状况，这无疑增强了机制灵活又拥有新产品的小企业的谈判地位，为小企业采用外协或委托加工的方式进行产品生产提供了非常有利的机会。
英国学者Hoffman、Parejo等（1998）对小企业（包括高技术小企业）的研究开发和技术创新状况的研究发现了一些共同特点：更多地涉及产品（product）的创新而不是工艺过程（process）的创新；产品关注于特定的市场（nichemarket）而不是大众市场（massmarket）；更多的企业从事最终产品的生产而不是零部件的转包人（subcontractors）；既可能产生渐进性的创新成果也可能产生重大的突破性成果；常常与外部结成一定形式的（合作）联盟；企业的创新与企业的成长、产出以及重要的转折时期有密切的关系。我国学者陈国宏等（2002）也认为大企业偏重工艺创新，中小企业偏重产品创新。
就行业来说，侧重于产品创新在高新技术（科技型）小企业中表现得更加明显。科技型企业常常表现出了很强的产品创新能力（陆立军、周国红，2002）。科技型小企业而的优势是产品开发而不是产品的生产，新产品的开发不仅能为企业带来现实的收益，而且是企业长期竞争优势的源泉。开发新产品对科技型小企业就意味着寻找新的生长点、新的赢利点。企业的生存能力是由产品被赋予的高技术来保证的，这使得企业能够采用高价撇油策略并避开市场变化的冲击，使企业在不必扩张规模的情况下迅速成长。
另外，只有在产品基本定型没有大的变动的情况下，企业才会以工艺创新为主，而科技型小企业的产品大多尚未完全定型，仍处于研究开发和改进阶段；在产品生命周期日益缩短的情况下，现有产品随时有可能被取代，企业若开展过多的工艺创新就会承担较大的风险；同时，由于要改造生产线和生产设备，工艺创新往往意味着比较大的固定资产投资，实力有限的科技型小企业也负担不了工艺创新所需要的较大投入。
在笔者2002~2003年对科技型小企业所做的调查中，83.9%的企业认为创新集中在产品创新上，只有21.4%的企业关注工艺创新，实证调查的结果充分印证了上述观点。
规模虽然是一个重要的组织因素，但相同规模的企业同样会表现出不同的组织特征。实际上，更能描述组织背景的是治理结构、组织结构以及人力资源（人力资本）等这些能够反映组织内部关系和资源特征的组织变量。
二、治理结构
有学者从企业创新过程出发，剖析了企业作为创新主体可以进一步划分为核心主体和阶段主体，核心主体就是创新决策主体，阶段主体包括创新中的研究开发主体、创新中的生产制造主体和创新中的营销主体等。这些主体之间的相互关系充分反应在治理结构和组织结构中。
现代企业的所有权与经营权分离带来了公司治理问题，“治理”这个概念是良好秩序的组织安排和组织运行有效性的重要参数，目的是通过治理机制来建立和维系组织的秩序。一种好的治理结构是一种组织框架，在这一框架中可以建立起一组交易和实现交易的完整性和有效性（周立群，1998）。
公司治理结构（corporationgovernance）也译作公司治理、公司治理机制。目前对治理结构有许多不同的界定。
KarelLannoo（1999）把治理结构看作是企业控制活动中有关所有者和经营者关系的制度。张维迎认为狭义的公司治理结构是指有关公司董事会的功能、结构、股东权力等方面的制度安排；而广义的治理结构是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。林毅夫把公司治理结构定义为所有者对一个企业的经营业绩进行监督和控制的一整套制度安排。
吴敬琏指出：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。”
英国学者奥利弗·哈特则认为“治理结构被看作一个决策机制，而这些决策在初始合约中没有明确的设定。更准确地说，治理结构分配公司非人力资本的剩余控制权，即资产使用权如果在初始合约中没有详细设定的话，治理结构将决定其如何使用。”
钱颖一进一步把公司治理结构扩展为公司赖以代表和服务于它的投资者利益的一种制度安排，用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体———投资者（股东和债权人）、经理人员、职工———之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。库乔伦和华廷科也指出公司治理不仅包括在高级管理阶层、股东、董事会，还包括公司其他的利益相关者（stakeholder）如债权人和员工等。
尽管对治理结构的定义不完全一致，但在各位学者很多方面还是持有相同的看法：第一，治理结构是一种制度安排，这种制度安排或者是为了协调所有者和经营者之间的关系，或者是为了协调利益相关者（所有者、经营者、债权人、员工等）之间的关系；第二，治理结构主要是要解决由于所有权和经营权分离所引起的代理问题；第三，公司治理有三个主要任务：保证正确决策、控制和激励机制；第四，公司治理需要一定的外部条件，李维安（2002）进一步把公司治理划分为内部治理和外部治理两个方面。内部治理通过设计恰当的有股东会、董事会、监事会和经营层构成的法人治理结构，形成互相配合、协调制衡的机制，来保证企业经营者经营管理的顺利进行。外部治理包括潜在股东、资本市场以及经理市场、产品市场、社会舆论和国家法律法规等外部力量对企业经营者的行为进行监督和约束。外部治理是内部治理的补充，作用在于使经营行为受到外界评价，迫使经营者自律和自我控制。外部治理最终要通过内部治理产生作用。
创新决策是经营者做出的，创新实施是由经营者控制的，而作为代理人的经营者没有积极性承担创新过程中的巨大风险，那么如何通过治理结构调节所有者与经营者之间的关系进而产生对经营者的创新激励就成为了研究现代企业制度下组织与创新关系的基本问题之一。
三、组织结构
企业的组织结构是企业全体员工为了实现企业目标在各项活动中进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所构成的结构体系。这一定义说明组织结构的本质是企业内部的分工协作关系，设计组织结构的目的是为了实现企业的目标，所以组织结构是实现企业目标的一种手段。组织结构的内涵是企业员工在职、责、权方面的结构体系，所以组织结构又可以叫做权责结构，这个结构体系主要包括（吴培良、郑明身、王凤彬，1998）：
（1）职能结构，即完成企业目标所需要的各项业务工作及其比例和相互关系；
（2）层次结构，即各管理层次的构成，又叫做组织的纵向结构；
（3）部门结构，即各管理部门的构成，又叫做组织的横向结构；
（4）职权结构，即各层次、各部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
实际上，在反映相关利益主体的责权利关系方面，正如吴敬琏先生所说，治理结构也是组织结构的一个特例，只不过它主要体现的是所有者和经营者之间的责权利关系。
那么究竟如何来衡量企业的组织结构特征呢？达夫特在他的《组织理论与设计》一书中提出组织的结构性维度包括以下几个方面：
（1）规范化是指以相同的方式完成相似工作的程度。不仅生产作业可以规范化，而且各项管理业务，特别是日常的事务性工作一般都具有标准的程序和方法，也可以实现规范化。在一个高度规范化的企业中，工作内容规定得很细，相同的工作职务，不论人员是否更换工作程序和方法不变，同时，相似的工作可以在各个部门或单位以相同的方式进行。管理业务的规范通常叫做管理工作标准，强调管理规范化，就是要增加企业管理工作标准的数量并加以细化。
达夫特进一步指出规范化程度可以用组织中书面文件的数量来衡量，这些文件包括工作程序、规章制度、计划、指示、通知等，这些文件用正式的书面形式描述了组织的行为和活动。在规范化程度高的组织中，各项活动用正式的和经过批准的书面文件来加以合法化，上下左右之间的信息交流也多采用书面文件的方式。规范化通常是用组织内的文件数量来衡量的，成熟的大型组织常常有很多书面的规章制度，一个新设立的小企业就往往没有那么多规定和规章，内部的信息交流常常采用口头沟通的方式。我们所谓的完善管理制度常常就是指的提高组织的规范化程度。
（2）专门化（或者叫专业化）是指把组织的任务分解的程度，就是企业职能工作分工的精细程度，如果专门化程度高，说明分工较细，那么每个员工就只从事组织工作的很小一部分，如果专门化程度低，员工从事的工作范围也就较大。这个维度可以用组织内部设置的职能部门和职务数量的多少来衡量。
（3）权利层级（也就是我们所谓的管理层级）描述了组织内的上下级关系，通常所述的层级是指企业组织中的最高领导至最基层所经过的层次，在一定的组织内，层级与每个管理者管理的幅度（管理者直接管理的人数）相关，管理幅度越小，层级就越多，管理幅度越宽，相应地层级就较少。
（4）集权化程度指的是有权做出相应决策的层级，当决策权保留在组织的上层时，就是集权式的组织，当决策权授予较低的组织层级时就是组织分权。这种决策包括组织中的生产、营销、财务、人事、技术开发等各项权力。需要强调的是集权和分权都是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
（5）职业化是指员工的受教育和培训的程度，当员工需要较长的时间才能掌握组织的工作技能时该组织就是职业化程度较高的组织，在高新技术（科技型）企业由于员工的工作需要很高的专业技术知识，其职业化程度显然要大大高于传统的制造业企业。
（6）人员比率是指在不同职能部门配置的员工数量占员工总数的多少，包括行政比率、专业技术人员比率、一线工人比率等。也有学者用横向职能划分来表示这个维度。
组织结构对企业创新的影响是组织理论对组织创新研究的重点，也取得了一系列成果。
四、人力资源与人力资本
无疑，企业的创新需要大量的各种资源投入，这些资源包括创新过程中投入的各类要素，如：资金、设备、原材料、技术和品牌等无形资产、人力资源等，其中最重要的是人力资源。这不仅因为人是创新诸要素中最活跃的因素，还因为人力作为一种资源本身不仅可能是稀缺的，而且能够吸引其他要素（如资金）的投入和提高其他资源的利用率，所以说人不仅是组织的重要资源而且是组织能力的体现。如果从价值创造的角度来看待人力资源，人力资源就成为了组织的人力资本。
Mintzberg（1983）认为创新战略产生于不断的试错的混沌过程，由于创新的高度不确定性，对事前和事中对创新的计划和控制是非常困难的，创新战略具有“过程导向”的特征，更加需要人的主动性和创造性，因而在创新资源投入中人力资源是关键资源，在组织的内部管理活动中对创新成效影响最大的就是人力资源管理。
笔者在2000年对西安市的一百多家各类企业进行的调查中，企业认为技术创新的主要障碍排在前两位的是资金和人才。在目前发达的资本市场和健全的融资体系中资金已经不再匮乏，社会上存在大量的游资在寻找投资机会，能否得到足够资金支持的关键是创新项目的前景，而人才（人力资源以及人力资本）仍然是创新能否顺利实施的关键。Loof和Heshmati（2002）研究了瑞典制造业企业大量的创新活动，发现缺少合格的员工和组织刚性是创新的最主要障碍。Hoffman等（1998）也指出，在内部因素中，决定创新行为和经济上的成功最重要的是作为企业知识基础的关键员工（高素质的科学家、工程师）和企业家的强有力领导。前者是知识、思想和创新灵感的源泉，后者是创新中企业与外部环境的联结点。所以在组织内部另一个对创新起着支持保障作用的要素是人力资源（人力资本）。更进一步，不仅是静态的人力资源（人力资本），影响企业创新更重要的是人力资源管理，只有有效的人力资源管理才能充分发掘人力资源（人力资本）的潜力。
创新常常是不同来源的信息结合的结果（Gemunden等，1992），VandeVon（1986）认为创新是在一定的制度安排下人们随着时间的推移通过与其他人进行交易（主要表现为信息交流）而发展并实施新的思想，因而创新活动无论是决策还是实施都需要员工的充分参与，尤其是对于专业性的问题。员工的参与不仅有助于解决信息不对称，还有利于高效的创新决策以及创新实施。员工参与一方面需要适宜的组织结构，另一方面还要有效的人力资源管理。
作为人所组成的社会系统，任何一个企业组织都有一定数量和质量的人力资源，员工的智力和技能水平、受教育程度、体质和思想道德修养也就是员工拥有的人力资本决定了他们人力资源潜在价值的大小。但能否把人力资本的潜在价值转化为现实价值以及在多大程度上把潜在价值转化为现实价值则取决于人力资源管理。
人力资源管理的基本职能是把合适的人配置到合适的岗位上并采取各种措施调动他们的工作积极性。在组织创新过程中，人力资源管理同样发挥着重要的作用。
作为重要战略行为的创新与企业战略有密切的关系。创新是企业战略的反映，企业战略决定了创新的方向、目的，并对创新的实施提出了具体的要求。同时，创新又是企业战略转换的重要来源和实现战略目标的必要手段，创新可以看作企业战略的一个重要组成部分。
